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摘要：本文阐述了企业绩效评估的结构体系，探讨了目前我国企业绩效评估体系存在的问题，并针对目前现状提出了积极的对策与建议。
关键词：企业绩效；评估评估体系；问题与对策
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
一、绩效评估技术在企业管理中的应用
绩效管理是人力资源管理工作的基础，在企业中具有十分重要的作用，它在人员培训与开发、劳动工资与报酬、岗位调配、人员提升与晋级等管理活动中发挥着重要作用。
绩效管理是个复杂而有序的管理活动过程，既注重员工个人绩效的提高，更注重个人绩效与组织绩效的有机结合，其目标是不断改善组织氛圍，优化工作环境，持续激励员工提高组织效率。绩效管理的基本流程可以分为以下五个阶段：
1.进行绩效分析、设立绩效目标
绩效分析是绩效技术实施的开始，绩效管理过程的每次循环都会使组织或员工有所提高和发展，实施绩效管理前要先确定绩效目标。绩效技术最终的日标是以最适当的成本—效益比消除实际绩效状态与理想绩效状态之间差距。设立绩效目标应着重贯彻三个原则。首先是导向原则，依据总体目标和上级目标确定部分和个人目标；其次是明智（SMART）原则，即设立的目标必须是具体的（specific），可衡量的（Measurable），是可以实现的（Attainable），要有相关的（Relevant）干预决策，并要付出一定时间的（Time-based）努力；第三是承诺原则，培训单位和受训个人分别制定目标，并相互形成承诺。
2.察行决策干预，记录绩效表现
明确了引起绩效差距的原因后，我们就可以采取适当的措施进行决策干预，解决存在的问题。实施干预的关键是过程变革，干预意味着组织和个人的某些改变，而改变就会遇到各种阻力，因此，在设计干预方案时要考虑到执行过程中可能遇到的障碍，并预先想好对策。 一般而言，领导者的支持，充分的宣传和沟通，严密的步骤是保证变革成功的重要因素。
决策干预是一个全面计划的进程，采取连续的、逐渐改进的方式，风险较小但过程较长。采取激熟变革的方式效果显著，但失败的风险较大。实践表明，多种干预方法结合在一起效果更好。例如当发现员工技能或知识不足时，培训是首选的干预方式，但如果将激励（对注重技能或知识提高的员工进行奖励）与培训结合起来，培训的效果就会更好，因为自觉主动的学习比被动学习更有助于知识的掌握和记忆。
决策干预实施过程中，需要对每个员工的工作和学习表现形成记录，并实现量化和信息化，这本身就是对工作的一种推动，同时为后面的绩效考评环节提供了依据。
3.实施绩效考评，检验干预效果
绩效考评是根据特定的结构化的管理制度和工作程序，对员工有关的特征、行为和员工工作阶段的实际绩效进行考核，并对个人绩效作出客观全面的评价。绩效考评是绩效管理的重心，不仅关系到绩效管理系统运行的质量和效果，也涉及个人的当前和长远利益。通过绩效考评可以检验决策干预实施的效果，掌握员工的绩效水平，了解员工的发展潜力，获得员工与组织的共同发展。
绩效考评分为绩效考核和绩效评价两个过程。绩效考核是对员工的绩效表现进行分析，并与预期绩效目标绩效进行比较，以确定是否实现了减小绩效差距的目标。绩效评价是在考评后期，根据考评标准对员工个人绩效进行全面衡量，作出正确的评判和评估，使员工清醒地认识到自身存在的问题，有针对性地改进自身工作，提高个人绩效。
4.反馈考评结果、进行绩效总结
绩效反馈的目的是为了改进和提高绩效，管理者与工作者和学习者进行沟通，使被考评者知道自己在过去取得了哪些进步，哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。这样既有利于提高员工的素质和工作质量，也有利于保证总体系统的有效运行。
二、目前我国企业绩效评估体系存在的问题
目前，我国有很多企业已经建立了员工绩效评估制度，也有很多企业的绩效评估结果得到了或多或少的运用，但真正能够将员工绩效评估工作的作用完全发挥出的企业却很少。概括来说，我国员工绩效评估过程中还存在些问题：
1.评估主体选择存在误区
员工绩效评估的主体选择误区有两种情形：一是只有个评估主体，并且是员工的直接上级，在信息不对称的情况下，单个评估主体很难得出客观可靠的结果。二是虽然有多个评估主体，但分工不清，各层管理者由于所掌握的信息不同，看问题角度不同，容易导致多头评估，最终以最高管理者的评定为准，从而影响到绩效评估的信度和效度。
2.绩效评估的结果利用不合理
首先表现为员工绩效评估结果对员工本人没有反馈，具体原因可能是由于评估工作实际上是走过场也可能是员工绩效评估是“暗箱操作”，评估结果没有令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论。其次表现为员工绩效评估结果没有合理利用，绩效评估所得到的信息本应该充分合理运用到企业人事决策、员工职业发展、员工培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，以实现管理工作的科学化和制度化，但我国很多企业对于员工绩效评估结果的利用出现了误区，其中两种极端现象尤为值得我们重视和警惕：一是员工绩效评估策结果束之高阁，白白浪费了大量宝贵的员工绩效信息资源。二是管理人员滥用评估结果，利用评估结果对员工实施严厉惩罚、进行威慑。
3.主体单—，缺乏员工参与
我国企业现有的绩效评估大多数是上级对下级的评估，职能部门的自我评估很少，也很少有员工参与，这样使得绩效评估的客观性、公正性、准确性大打折扣，由于评估主体中缺乏—般员工以及低层次管理者，难以提高员工对于企业绩效评估的满意度。
4.评估中存在很多误差
无论使用的技术多么高端，绩效评估总会包含个人对另一个人的判断、评定和估计，这样，个人的偏差和偏见不可避免地会对评定造成影响。—般来说，能够影响评估的误差重要包括晕轮效应（基于个体的个别特质而对其行为或特征的所有方面作出判断的倾向）、系统误差（基于评估主体评价标准的不同而导致的误差）、近期绩效误差（即评估者倾向于评估工作者的最近工作行为而导致的误差）、宽厚误差（由于评估者不情愿给出极端的分数装做宽厚给所有员工平均的评估结果而导致的误差）、评估者的认知偏差（由于评估者的认知或者思考过程的差异影响对员工进行有效性判断），等等。 三、对策及建议
1.合理选择评估主体并对其进行培训
选择评估主体时，必须遵循一些原则：首先，评估主体要有代表性需要有各方面的代表参加，这样才能比较客观地对其员工绩效进行全方位、立体化的评估。其次，评估主体各方意见所占的权重要恰当。在评估过程中，员工直接上级的意见所占的权重应该是最大的，另外研究表明，同级评估结果对员工的发展计划制定很有效，员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力员工的自我评估也不能忽视可以有效减少员工对评估的抵触情绪。再次，评估主体必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识能以高度负责的精神和一丝不苟的态度对待评估工作，避免摻杂个人好恶、以偏概全，并要在评估工作方面经过定的专门训练，保证评估工作的规范化。
2.设定合理的员工绩效标准并选择合适的评估方法
科学的工作分析能够明确界定工作岗位需要什么样的知识、技能、能力，以及员工应该持有的工作态度等，也即明确说明特定的工作岗位要求员工做什么，而员工绩效标准说明其必须达到的程度。合理的员工绩效标准离不开科学的工作分析，合理的评估标准又是高质量绩效评估的有力保障。然而，合理的评估标准只是绩效评估的前提和准备。科学的评估方法的选择，对于降低评估结果误差，增加评估准确度，也具有重要的意义。绩效评估方法有很多种，概括来说，有评估中心、上级评估、同事评估、自我评估、下属评估以及将各种不同来源信息整合起来的360度反馈等等。然而，任何种员工绩效评估方法都有自身的特点和使用条件，也都并非尽善尽美，针对不同规模、不同文化、不同发展阶段的企业因地制宜地选择适合的员工绩效评估方法才是明智之举。
3.允许员工参与评估，并重视与员工的绩效沟通
员工参与显著提高了员工对管理的信任和员工对绩效考核系统准确度的知觉，也提高了员工对评估过程的公平和有效性的认识，提高了员工改进工作绩效的动机。另外，与员工进行持续的绩效沟通不仅能够使管理者切实掌握实现目标的进展情况，而且能够通过沟通及时发现人才，肯定员工的成绩，提高员工的满意度，激励员工更加努力地工作。
参考文献：
[1][英]保罗·卡恩斯，著.张来贵，译：员工业绩测评与管理[M].经济管理出版社，2009.
[2][美]马歇尔·W·迈耶（Manha W. Meyer），著.姜吏波，译.绩效测量反恶——超越平衡计分卡[M].机械工业出版社，2008.
关键词：企业绩效；评估评估体系；问题与对策
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
一、绩效评估技术在企业管理中的应用
绩效管理是人力资源管理工作的基础，在企业中具有十分重要的作用，它在人员培训与开发、劳动工资与报酬、岗位调配、人员提升与晋级等管理活动中发挥着重要作用。
绩效管理是个复杂而有序的管理活动过程，既注重员工个人绩效的提高，更注重个人绩效与组织绩效的有机结合，其目标是不断改善组织氛圍，优化工作环境，持续激励员工提高组织效率。绩效管理的基本流程可以分为以下五个阶段：
1.进行绩效分析、设立绩效目标
绩效分析是绩效技术实施的开始，绩效管理过程的每次循环都会使组织或员工有所提高和发展，实施绩效管理前要先确定绩效目标。绩效技术最终的日标是以最适当的成本—效益比消除实际绩效状态与理想绩效状态之间差距。设立绩效目标应着重贯彻三个原则。首先是导向原则，依据总体目标和上级目标确定部分和个人目标；其次是明智（SMART）原则，即设立的目标必须是具体的（specific），可衡量的（Measurable），是可以实现的（Attainable），要有相关的（Relevant）干预决策，并要付出一定时间的（Time-based）努力；第三是承诺原则，培训单位和受训个人分别制定目标，并相互形成承诺。
2.察行决策干预，记录绩效表现
明确了引起绩效差距的原因后，我们就可以采取适当的措施进行决策干预，解决存在的问题。实施干预的关键是过程变革，干预意味着组织和个人的某些改变，而改变就会遇到各种阻力，因此，在设计干预方案时要考虑到执行过程中可能遇到的障碍，并预先想好对策。 一般而言，领导者的支持，充分的宣传和沟通，严密的步骤是保证变革成功的重要因素。
决策干预是一个全面计划的进程，采取连续的、逐渐改进的方式，风险较小但过程较长。采取激熟变革的方式效果显著，但失败的风险较大。实践表明，多种干预方法结合在一起效果更好。例如当发现员工技能或知识不足时，培训是首选的干预方式，但如果将激励（对注重技能或知识提高的员工进行奖励）与培训结合起来，培训的效果就会更好，因为自觉主动的学习比被动学习更有助于知识的掌握和记忆。
决策干预实施过程中，需要对每个员工的工作和学习表现形成记录，并实现量化和信息化，这本身就是对工作的一种推动，同时为后面的绩效考评环节提供了依据。
3.实施绩效考评，检验干预效果
绩效考评是根据特定的结构化的管理制度和工作程序，对员工有关的特征、行为和员工工作阶段的实际绩效进行考核，并对个人绩效作出客观全面的评价。绩效考评是绩效管理的重心，不仅关系到绩效管理系统运行的质量和效果，也涉及个人的当前和长远利益。通过绩效考评可以检验决策干预实施的效果，掌握员工的绩效水平，了解员工的发展潜力，获得员工与组织的共同发展。
绩效考评分为绩效考核和绩效评价两个过程。绩效考核是对员工的绩效表现进行分析，并与预期绩效目标绩效进行比较，以确定是否实现了减小绩效差距的目标。绩效评价是在考评后期，根据考评标准对员工个人绩效进行全面衡量，作出正确的评判和评估，使员工清醒地认识到自身存在的问题，有针对性地改进自身工作，提高个人绩效。
4.反馈考评结果、进行绩效总结
绩效反馈的目的是为了改进和提高绩效，管理者与工作者和学习者进行沟通，使被考评者知道自己在过去取得了哪些进步，哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。这样既有利于提高员工的素质和工作质量，也有利于保证总体系统的有效运行。
二、目前我国企业绩效评估体系存在的问题
目前，我国有很多企业已经建立了员工绩效评估制度，也有很多企业的绩效评估结果得到了或多或少的运用，但真正能够将员工绩效评估工作的作用完全发挥出的企业却很少。概括来说，我国员工绩效评估过程中还存在些问题：
1.评估主体选择存在误区
员工绩效评估的主体选择误区有两种情形：一是只有个评估主体，并且是员工的直接上级，在信息不对称的情况下，单个评估主体很难得出客观可靠的结果。二是虽然有多个评估主体，但分工不清，各层管理者由于所掌握的信息不同，看问题角度不同，容易导致多头评估，最终以最高管理者的评定为准，从而影响到绩效评估的信度和效度。
2.绩效评估的结果利用不合理
首先表现为员工绩效评估结果对员工本人没有反馈，具体原因可能是由于评估工作实际上是走过场也可能是员工绩效评估是“暗箱操作”，评估结果没有令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论。其次表现为员工绩效评估结果没有合理利用，绩效评估所得到的信息本应该充分合理运用到企业人事决策、员工职业发展、员工培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，以实现管理工作的科学化和制度化，但我国很多企业对于员工绩效评估结果的利用出现了误区，其中两种极端现象尤为值得我们重视和警惕：一是员工绩效评估策结果束之高阁，白白浪费了大量宝贵的员工绩效信息资源。二是管理人员滥用评估结果，利用评估结果对员工实施严厉惩罚、进行威慑。
3.主体单—，缺乏员工参与
我国企业现有的绩效评估大多数是上级对下级的评估，职能部门的自我评估很少，也很少有员工参与，这样使得绩效评估的客观性、公正性、准确性大打折扣，由于评估主体中缺乏—般员工以及低层次管理者，难以提高员工对于企业绩效评估的满意度。
4.评估中存在很多误差
无论使用的技术多么高端，绩效评估总会包含个人对另一个人的判断、评定和估计，这样，个人的偏差和偏见不可避免地会对评定造成影响。—般来说，能够影响评估的误差重要包括晕轮效应（基于个体的个别特质而对其行为或特征的所有方面作出判断的倾向）、系统误差（基于评估主体评价标准的不同而导致的误差）、近期绩效误差（即评估者倾向于评估工作者的最近工作行为而导致的误差）、宽厚误差（由于评估者不情愿给出极端的分数装做宽厚给所有员工平均的评估结果而导致的误差）、评估者的认知偏差（由于评估者的认知或者思考过程的差异影响对员工进行有效性判断），等等。 三、对策及建议
1.合理选择评估主体并对其进行培训
选择评估主体时，必须遵循一些原则：首先，评估主体要有代表性需要有各方面的代表参加，这样才能比较客观地对其员工绩效进行全方位、立体化的评估。其次，评估主体各方意见所占的权重要恰当。在评估过程中，员工直接上级的意见所占的权重应该是最大的，另外研究表明，同级评估结果对员工的发展计划制定很有效，员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力员工的自我评估也不能忽视可以有效减少员工对评估的抵触情绪。再次，评估主体必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识能以高度负责的精神和一丝不苟的态度对待评估工作，避免摻杂个人好恶、以偏概全，并要在评估工作方面经过定的专门训练，保证评估工作的规范化。
2.设定合理的员工绩效标准并选择合适的评估方法
科学的工作分析能够明确界定工作岗位需要什么样的知识、技能、能力，以及员工应该持有的工作态度等，也即明确说明特定的工作岗位要求员工做什么，而员工绩效标准说明其必须达到的程度。合理的员工绩效标准离不开科学的工作分析，合理的评估标准又是高质量绩效评估的有力保障。然而，合理的评估标准只是绩效评估的前提和准备。科学的评估方法的选择，对于降低评估结果误差，增加评估准确度，也具有重要的意义。绩效评估方法有很多种，概括来说，有评估中心、上级评估、同事评估、自我评估、下属评估以及将各种不同来源信息整合起来的360度反馈等等。然而，任何种员工绩效评估方法都有自身的特点和使用条件，也都并非尽善尽美，针对不同规模、不同文化、不同发展阶段的企业因地制宜地选择适合的员工绩效评估方法才是明智之举。
3.允许员工参与评估，并重视与员工的绩效沟通
员工参与显著提高了员工对管理的信任和员工对绩效考核系统准确度的知觉，也提高了员工对评估过程的公平和有效性的认识，提高了员工改进工作绩效的动机。另外，与员工进行持续的绩效沟通不仅能够使管理者切实掌握实现目标的进展情况，而且能够通过沟通及时发现人才，肯定员工的成绩，提高员工的满意度，激励员工更加努力地工作。
参考文献：
[1][英]保罗·卡恩斯，著.张来贵，译：员工业绩测评与管理[M].经济管理出版社，2009.
[2][美]马歇尔·W·迈耶（Manha W. Meyer），著.姜吏波，译.绩效测量反恶——超越平衡计分卡[M].机械工业出版社，2008.