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“播”牌依靠代理制达到了22亿元的销售规模后，规模扩张下运营管理能力成为这家公司的瓶颈。
过去一年里，女装品牌broadcast：播（以下简称“播”牌）的销售额增长了20%，但销售终端的数量却只增加了10个左右。
大部分的销售增长来自单店业绩的增长。上海日播服饰集团董事、broadcast：播设计总监王陶告诉《第一财经周刊》，目前“播”牌在全国有760家门店和商场专柜，而去年的这一数字是750家左右，“其中包括了一部分关店和新开店的替代”。
2012年，“播”牌的销售额为22亿元，比上一年增长了25%。在梳理了自身经营管理能力的现状后，公司决定暂缓扩大规模，将重点放在优化库存和优化客户服务上。在这样的策略下，“播”牌在2013年里的平均单店业绩增加了15%。
比如与大代理商合作开展的供应商管理库存（Vender ManagedInventory，简称VMI）就是“播”牌去年开始重点投入的举措之一。VMI是由供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方库存成本的一种供应链管理手段。简单地说，在实行VMI之后，原本根据代理商下订单数量而生产的模式，将转变为代理商下10件订单时，“播”牌只先给到7件货品，另外3件根据市场反馈再做后续的应时调整。
由于“播”牌多年来执行的一直是品牌代理制，主要的市场销售信息都掌握在代理商一端，而品牌公司对这些信息的获得有—定的滞后性，因此在合理管控库存和市场这件事上，这家公司不得不投入足够的重视。目前，“播”牌90%的销售额来自于全国50多个代理商，品牌公司直营的销售比重只有10%。这些代理商中，有约60%都与“播”牌有8年以上的合作关系。
8年前，“播”牌还只是一个年销售额2亿元的小众设计女装品牌，在全国的销售网点100多个。2004年，因为原本的设计总监离职，日播服饰集团董事长王卫东找到王陶担任新的设计总监。王陶那时刚刚回国，她有多年在日本和英国生活工作的经历，之前是英国RebelBelle London的首席设计师。
王陶上任后，凭借自己的理解设计了第一批“新款”。但由于与“播”牌原本的“田园风”款式差异巨大，很多代理商的买手在订货会上拒绝下单。在巨大的压力下，王卫东与王陶同客户商定了以70%新款搭配30%旧款的折中方案。结果，新款在当季的销售表现远远超过旧款，这让王陶意识到“消费者对时尚的敏感度其实要超过零售商”。
这也让她确立了为品牌重新定位的决心——根据自己生活工作的经验，她把目标消费群定位在喜欢文艺的都市女性。“但从一开始，我就决定把‘播’牌做成市场性品牌，而不是一个单纯的设计师品牌。”王陶说，从她自己以及周围朋友的需求来看，她们在生活中有很多需要衣服的场合以应对不同的社会角色，比如工作、周末、社交、聚会等，同一个人在不同场景下的衣着风格可能并不统一，因此一个品牌从满足消费需求的角度来说，也没有必要—直坚持同一种设计风格。
这样的设计思路为“播”牌打开了市场，扩大了销售面。2008年底，设计总监王陶兼任了“播”牌的总经理职务，从管理单品设计转变为管理品牌设计，并负责对代理商的管理和服务。
随着业务范围和销售规模的扩大，对品牌公司而言，进行商品流通管理的复杂度也逐步增加。
在服装零售行业，根据产品在价值链上的流通模式不同，主要有三种不同类型的公司。一类是以玛莎（Marks & Spencer）为代表的自有渠道零售商，主要从事品牌管理和终端销售；第二类是以ZARA、优衣库为代表的自有品牌零售商，与前者相比，还会自行进行产品设计开发；另一类则是以耐克、阿迪达斯为代表的品牌商，只负责产品的设计开发和品牌管理，而将终端销售交给代理商。“这几种类型中，由于供应链各个环节对动态信息的掌握程度不一，‘渠道外包’的代理经销模式最容易出现库存问题。”凯捷咨询战略及组织转型业务总监韦玮说。
为了最大程度上规避库存问题，“播”牌采取的策略是对经销商的订货数量不制定过于激进的目标，而是希望通过后期追单来加大销售。“如果一味地铺货给代理商以提高销售，若货品无法被消化，不管积压在哪个环节，最终伤害的还是品牌的整体利益。”王陶说。
在库存管理方面，“播”牌没有任何“一刀切”的政策，比如虽然对代理商订货设置了“买断折扣”和“退货折扣”，以及10%的退货率，但在代理商的经营出现波动时，品牌会投入资源帮助代理商一起及时解决商品周转。而在培养新客户和帮助老客户扩大经营规模时，品牌也会给予充足的推广支持和更高的退货率。王陶称，这些策略让“播”牌这些年的整体库存都保持在10%以下。
日播服饰集团将“播”牌的生产与供应链集中在一家名为日播至美服饰制造的子公司里，生产环节里既有第三方的OEM和ODM代工，又自建了小型的加工厂补充供应链的灵活性——2012年，品牌遇到了产能不足、无法应对代理商追单的问题，这让公司进一步开始重视供应链能力。目前，“播”牌一年会进行4季订货会，供应链周期根据商品所涉及面料和工艺的不同，最短20天，最长4个月。
然而，在为“播”牌设计开发商品时，王陶至今还“不看市场数据”。“早年是作为设计师没有这方面的意识和习惯，现在则是觉得没有很好的去分析数据的方法，即使有得到这些数据的能力，”王陶说，“一件衣服不能成交会有很多原因，但目前我们能得到的数据还都无法体现出交易没能完成的背后的真实原因。”
比如公司在一年4次的订货会上也会设置“提意见”的环节，代理商通常传递的都是那些一线导购员们“自己的语言”——卖得不好的商品常常被归纳为“这款显老”和“这款版型不好”，但在王陶看来，很多销售结果可能仅仅是因为陈列搭配问题，也可能是由于新款的上市时间安排不合理而造成的，但来自代理商的销售数据反馈却不能提供更多关于季节因素、价格因素等的分析参考。
王陶说，现在在代理制的模式下，“播”牌更多倚仗代理商自身的生意能力和市场悟性。比如公司得到的反馈是品牌在河南南阳、浙江瑞安以及山东烟台和济南都卖得很好，但事实上这些市场的可对比性并不大；而对于VIP消费者的回馈机制，也主要由当地代理商自行决定。而从品牌公司角度所能做的，主要是提高商品的流通性，在代理商经营规模和范围扩大的情况下，在设计开发商品时控制好款型的种类和通用性。
在服饰行业，由于行业集中度太低，也很难通过系统的经销商管理培训来提高销售能力，许多服饰企业都会选择进一步扩大销售网络规模来获得财务增长。韦玮认为，从品牌商的角度来看，采用代理制模式最大程度上降低了销售渠道建设和终端管理的成本，“但由于品牌商很少介入运营管理，相应地，从渠道得到市场信息反馈来优化商品开发、优化客户体验的能力也会有所不足。”
主要采用代理制的模式，让“播”牌在开发电子商务渠道时也有所顾虑。“我们可以看到市场在发生变化，但作为品牌商，我们还没有找到和代理商很好合作的新模式。”王陶说。和所有的零售企业一样，“播”牌也在考虑如何应对“消费者跑去网上消费”的趋势，“一个思路是，一个区域内的客人，不管是在线上还是线下产生的消费行为，都由这个区域的代理商所负责。但在具体的激励机制和利益分配上，我们还没有想到很好的变革方式。”
现在，从VMI（供应商管理库存）开始，王陶希望“播”牌与代理商的合作方式能够进入到更为高效和规范化的层面，将供应链和价值链上的信息加以整合。并且从品牌商的角度，进一步加强品牌对终端消费者的号召力，为未来能够形成线上线下一体化打好品牌基础。
过去一年里，女装品牌broadcast：播（以下简称“播”牌）的销售额增长了20%，但销售终端的数量却只增加了10个左右。
大部分的销售增长来自单店业绩的增长。上海日播服饰集团董事、broadcast：播设计总监王陶告诉《第一财经周刊》，目前“播”牌在全国有760家门店和商场专柜，而去年的这一数字是750家左右，“其中包括了一部分关店和新开店的替代”。
2012年，“播”牌的销售额为22亿元，比上一年增长了25%。在梳理了自身经营管理能力的现状后，公司决定暂缓扩大规模，将重点放在优化库存和优化客户服务上。在这样的策略下，“播”牌在2013年里的平均单店业绩增加了15%。
比如与大代理商合作开展的供应商管理库存（Vender ManagedInventory，简称VMI）就是“播”牌去年开始重点投入的举措之一。VMI是由供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方库存成本的一种供应链管理手段。简单地说，在实行VMI之后，原本根据代理商下订单数量而生产的模式，将转变为代理商下10件订单时，“播”牌只先给到7件货品，另外3件根据市场反馈再做后续的应时调整。
由于“播”牌多年来执行的一直是品牌代理制，主要的市场销售信息都掌握在代理商一端，而品牌公司对这些信息的获得有—定的滞后性，因此在合理管控库存和市场这件事上，这家公司不得不投入足够的重视。目前，“播”牌90%的销售额来自于全国50多个代理商，品牌公司直营的销售比重只有10%。这些代理商中，有约60%都与“播”牌有8年以上的合作关系。
8年前，“播”牌还只是一个年销售额2亿元的小众设计女装品牌，在全国的销售网点100多个。2004年，因为原本的设计总监离职，日播服饰集团董事长王卫东找到王陶担任新的设计总监。王陶那时刚刚回国，她有多年在日本和英国生活工作的经历，之前是英国RebelBelle London的首席设计师。
王陶上任后，凭借自己的理解设计了第一批“新款”。但由于与“播”牌原本的“田园风”款式差异巨大，很多代理商的买手在订货会上拒绝下单。在巨大的压力下，王卫东与王陶同客户商定了以70%新款搭配30%旧款的折中方案。结果，新款在当季的销售表现远远超过旧款，这让王陶意识到“消费者对时尚的敏感度其实要超过零售商”。
这也让她确立了为品牌重新定位的决心——根据自己生活工作的经验，她把目标消费群定位在喜欢文艺的都市女性。“但从一开始，我就决定把‘播’牌做成市场性品牌，而不是一个单纯的设计师品牌。”王陶说，从她自己以及周围朋友的需求来看，她们在生活中有很多需要衣服的场合以应对不同的社会角色，比如工作、周末、社交、聚会等，同一个人在不同场景下的衣着风格可能并不统一，因此一个品牌从满足消费需求的角度来说，也没有必要—直坚持同一种设计风格。
这样的设计思路为“播”牌打开了市场，扩大了销售面。2008年底，设计总监王陶兼任了“播”牌的总经理职务，从管理单品设计转变为管理品牌设计，并负责对代理商的管理和服务。
随着业务范围和销售规模的扩大，对品牌公司而言，进行商品流通管理的复杂度也逐步增加。
在服装零售行业，根据产品在价值链上的流通模式不同，主要有三种不同类型的公司。一类是以玛莎（Marks & Spencer）为代表的自有渠道零售商，主要从事品牌管理和终端销售；第二类是以ZARA、优衣库为代表的自有品牌零售商，与前者相比，还会自行进行产品设计开发；另一类则是以耐克、阿迪达斯为代表的品牌商，只负责产品的设计开发和品牌管理，而将终端销售交给代理商。“这几种类型中，由于供应链各个环节对动态信息的掌握程度不一，‘渠道外包’的代理经销模式最容易出现库存问题。”凯捷咨询战略及组织转型业务总监韦玮说。
为了最大程度上规避库存问题，“播”牌采取的策略是对经销商的订货数量不制定过于激进的目标，而是希望通过后期追单来加大销售。“如果一味地铺货给代理商以提高销售，若货品无法被消化，不管积压在哪个环节，最终伤害的还是品牌的整体利益。”王陶说。
在库存管理方面，“播”牌没有任何“一刀切”的政策，比如虽然对代理商订货设置了“买断折扣”和“退货折扣”，以及10%的退货率，但在代理商的经营出现波动时，品牌会投入资源帮助代理商一起及时解决商品周转。而在培养新客户和帮助老客户扩大经营规模时，品牌也会给予充足的推广支持和更高的退货率。王陶称，这些策略让“播”牌这些年的整体库存都保持在10%以下。
日播服饰集团将“播”牌的生产与供应链集中在一家名为日播至美服饰制造的子公司里，生产环节里既有第三方的OEM和ODM代工，又自建了小型的加工厂补充供应链的灵活性——2012年，品牌遇到了产能不足、无法应对代理商追单的问题，这让公司进一步开始重视供应链能力。目前，“播”牌一年会进行4季订货会，供应链周期根据商品所涉及面料和工艺的不同，最短20天，最长4个月。
然而，在为“播”牌设计开发商品时，王陶至今还“不看市场数据”。“早年是作为设计师没有这方面的意识和习惯，现在则是觉得没有很好的去分析数据的方法，即使有得到这些数据的能力，”王陶说，“一件衣服不能成交会有很多原因，但目前我们能得到的数据还都无法体现出交易没能完成的背后的真实原因。”
比如公司在一年4次的订货会上也会设置“提意见”的环节，代理商通常传递的都是那些一线导购员们“自己的语言”——卖得不好的商品常常被归纳为“这款显老”和“这款版型不好”，但在王陶看来，很多销售结果可能仅仅是因为陈列搭配问题，也可能是由于新款的上市时间安排不合理而造成的，但来自代理商的销售数据反馈却不能提供更多关于季节因素、价格因素等的分析参考。
王陶说，现在在代理制的模式下，“播”牌更多倚仗代理商自身的生意能力和市场悟性。比如公司得到的反馈是品牌在河南南阳、浙江瑞安以及山东烟台和济南都卖得很好，但事实上这些市场的可对比性并不大；而对于VIP消费者的回馈机制，也主要由当地代理商自行决定。而从品牌公司角度所能做的，主要是提高商品的流通性，在代理商经营规模和范围扩大的情况下，在设计开发商品时控制好款型的种类和通用性。
在服饰行业，由于行业集中度太低，也很难通过系统的经销商管理培训来提高销售能力，许多服饰企业都会选择进一步扩大销售网络规模来获得财务增长。韦玮认为，从品牌商的角度来看，采用代理制模式最大程度上降低了销售渠道建设和终端管理的成本，“但由于品牌商很少介入运营管理，相应地，从渠道得到市场信息反馈来优化商品开发、优化客户体验的能力也会有所不足。”
主要采用代理制的模式，让“播”牌在开发电子商务渠道时也有所顾虑。“我们可以看到市场在发生变化，但作为品牌商，我们还没有找到和代理商很好合作的新模式。”王陶说。和所有的零售企业一样，“播”牌也在考虑如何应对“消费者跑去网上消费”的趋势，“一个思路是，一个区域内的客人，不管是在线上还是线下产生的消费行为，都由这个区域的代理商所负责。但在具体的激励机制和利益分配上，我们还没有想到很好的变革方式。”
现在，从VMI（供应商管理库存）开始，王陶希望“播”牌与代理商的合作方式能够进入到更为高效和规范化的层面，将供应链和价值链上的信息加以整合。并且从品牌商的角度，进一步加强品牌对终端消费者的号召力，为未来能够形成线上线下一体化打好品牌基础。