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“富不过三代”的传统思维像一个魔咒，正煎熬着中国无数个面临企业传承的创业者，为此，很多专家学者开出了“职业经理人”的药方，且颇有市场。
但或许大家都错了，因为现在早已不是那个“富不过三代”古中国，现今的企业家也与古代的那种政治财富家族完全不同。
而且，家族企业之所以有“难过三代”的魔咒，是因为家族企业多，基数广，因此失败的也就多。换一种思维，研究那类企业存活的更多、更久，家族企业同样胜出。
一个事实是：当今世界，最重要的企业模式一直都是家族企业。对此，著名学者郎咸平很感慨：“家族传承是全世界除了美国以外的必然趋势，而我们这几年大力推动的职业经理人概念基本上是顺应了美国的潮流，而逆反了全世界的理念。”
更重要的是，美国倡导的职业经理人制度，完全不适合中国的市场，因此，郎咸平呼吁：“家族企业传承一定要传创二代，而不是职业经理人！”
家族企业是世界主流
权威研究机构，家族企业能够成功传到第二代的，只有三成；能传到第三代的也就一成多；能传到第四代的，仅仅是千分之一。这就是所谓的“富不过三代”。另有研究发现，当第一代传给第二代时，公司的价值60%损失掉，中国港澳台地区的家族企业价值更会损失80%。
这个数据听起来确实很恐怖。但是，另一个事实却是：家族企业经营模式，才是全世界最普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。而且家族企业的经营绩效远远好于职业经理人经营的企业。
同样是权威机构的数据，在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强地生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计，家族企业在全世界企业中也要占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家族所有或经营”。
郎咸平有类似的研究统计数据。就企业形式而言，美国家族企业占了54.5%，英国76%，澳大利亚75%，西班牙71%左右。意大利、瑞典和德国的家族企业更是占了90%以上。也就是说，除了美国之外，其他国家基本上都是以家族企业经营为主。
而即便是在倡导“职业经理人企业制度”的美国，家族企业也是当仁不让的老大。据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。另据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。
一个更有趣的统计数据是，在与职业经理人企业比较中，家族企业经营反而更好。以美国为例，以过去10年的资料，家族企业股票回报率是15.6%，非家族企业11.2%。收入增长率，家族企业高速增长23.4%，职业经理人企业只有10.8%。资产回报率，家族企业5.4%，非家族企业4.1%。
反过来想，从数据上看，每当家族企业代季传承，都会发生重大危机，公司很多价值消失。可是，研究职业经理人企业的代季传承，结果会发现，比家族企业亦好不到哪儿去。
家族企業的先天优势
相比职业经理人制度企业，家族企业有两个最显著的优点：责任感荣誉感更强，规划更长远。
这很好理解，由于家族企业的传承性，很容易使家族人员产生一种神圣的责任感，天生形成一种道德约束。因此，家族本身治理的企业，掌舵人的心态和思维，会与职业经理人不一样。职业经理人掌管企业后，并不能确定自己能够干多久，因此主要考虑短期业绩。所以，家族企业从家族转到职业经理人掌舵的时候，一定会爆发一个新的危机：短视。
2010年“丰田质量门”就是一个很好的例子。当时很多人纳闷，丰田质量怎么会出现问题呢？最后发现，这一切的原因，就是由家族传承过渡到职业经理人的原因。丰田聘用职业经理人后，2007年、2008年，创下历史上最高的发展纪录，2008年首度超过美国通用，成为世界最大汽车生产商，并计划到2010年能够将全球市场份额由10%提升到15%。但是结果呢，爆发了“丰田质量门”。最后，丰田家族的丰田章男被迫重新掌舵。
当时，丰田章男说了一句名言：我接掌了一个非家族企业搞坏的、以牺牲质量来追求快速增长和高额利润的公司。
再比如说香港首富李嘉诚，这是中国非常著名的一个家族企业，而且盈利一直很好。仔细研究会发现，李嘉诚旗下很多项目，都有长期的规划。2001年，李嘉诚在上海投资开发御翠豪庭项目，直至2007年才开盘，回报率是12倍。包括其在上海的其他几个项目，数年赚了117亿余元。还有其投资的3G项目，连年亏损，2004年一年甚至就亏了375亿港币。这种状况一直到2010年才止跌回升。最终，李嘉诚不但换来高达40%回报率，而且有效占领了3G制高点。这样长远的投资规划，是职业经理人难以做到的。
职业经理人不适合东方
最重要的是，职业经理人企业制度完全不适合东方国家。
这要说一下职业经理人企业制度产生的背景和土壤。这种企业制度最早起源于欧洲的教廷时代。那时，很多企业家去世后，将企业和家产都捐赠给教会，教会为了管理和经营好这些企业，只好找一些对教廷比较忠诚、且具有企业经营天赋的信徒继续掌管企业。直到目前，西方教会的很多资产依旧由那些对教会忠诚的职业经理人打理。其信仰本身就决定了大部分职业经理人对信托责任的忠诚度。
及至美国，整个国家的创建，都是靠“契约”将人与人、邦与邦联系到一起的，“契约精神”可谓深入国民的血液。而除了深入骨髓的道德性约束，美国还以法律的形式将信托责任法制化，以严刑峻法明确了职业经理人的责任，让他们不敢不遵守信托责任。否则就是倾家荡产，妻离子散。因此，美国才倡导并敢于重用职业经理人。 “职业经理人为何在中国行不通？东方都行不通，就是因为信仰问题、大环境问题。”郎咸平说，“我这绝不是开玩笑，咱们中国有信托责任吗？你敢相信你的职业经理人吗？谁能保证他明天不被其他企业高薪挖走，或携带核心资源和团队自己创业？”
在这方面，日本有足够多经验。最初，日本也很欣赏职业经理人企业制度，但实施后，发现水土不服，最终，大多数日本企业实施的还是嫁接出新的家族传承制度：学习西方的先进企业管理制度，但在传承方面，以家族成员为主，甚至不惜采取“养子”和“招女婿”的变通方法，来维持家族传承制—住友集团仅1900年到1945年，总管家等29位家长中，就有6位养子。其他著名财阀，如丰田汽车第一任社长丰田佐吉、松下电器创始人松下幸之助传位的对象都不是儿子，而是养子。
而在继位的“养子”中，“招女婿”又是最常用的。通常，企业掌舵人会在公司年轻人中物色一个能力最强的年轻人，把自己的女儿嫁给他，再通过仪式将之正式收养为自己的儿子。再后，这个“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。这种捆绑了家族联姻和养子身份的广义家族传承方式，就是日本特有的“婿养子”制度。三井家族一位掌門人甚至说：“我宁可要女儿而不要儿子，因为有了女儿我可以选择我的儿子！”
接班人本身才最重要
事实上，谁都知道家族企业的内在缺陷，尤其是在有着数千年王朝家天下制度影响下的东方，由于夹杂复杂的感情关系，使得企业领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地，企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，从而使企业制度形同虚设。
在这方面，联想创始人柳传志就很有感慨，并说不让子女进联想是正确的。他说：“我认为，在一个企业里面有几件事是很重要的：首先，规则不定则已，一定就要一视同仁。不仅是我的子女要进来，高管的子女都可以进来，因为跟我一起创业的老同事，孩子们学电脑都很多，都进到公司里来了以后，真的有什么犯大一点的错误，在处理的时候，会不会看面子，这很难讲。既然这样做的话，公司的规则就不成规则。其次，某个子女进来以后，会影响其他人的积极性。比如，我儿子进来以后，什么样的表现，其他人也许会想，将来是不是有别的意思或者怎么着。如果我严格要求了儿子，或者很公平的要求，儿子会觉得对他过于苛刻，别人会觉得你其实很照顾儿子，因为人们总是很容易把自己付出的多，觉得得到的少，这是人类的习惯。”
但是，并非人人都能够像柳传志那样算是比较成功地打造一个“不是家族企业的家族企业”。
很显然，到了如今这个企业全球化的时代，学习并掌握西方的先进企业管理制度并不难。难的是，无论是家族企业，还是非家族企业，对掌舵者来说，一碗水端平才很重要。
换句话说，对全球化时代的中国民营企业，没有更好的企业制度，只有更适合的接班人：接班人除了具有足够的企业家精神外，还要能够HOLD得住企业的人事关系，保证企业的航向符合时代的发展。
一句话，一个企业是否能够基业长青，有很多的因素，要知道，活不过一代的企业也大有所在。因此，代际传承是否成功，不能看个别现象，而应通观全局。对于传承者来说，大胆放手很重要，而对于接班者来说，有责任地扛起大旗则很重要。用郎咸平的话来说，就是：“家族企业传承一定要传创二代。”
但或许大家都错了，因为现在早已不是那个“富不过三代”古中国，现今的企业家也与古代的那种政治财富家族完全不同。
而且，家族企业之所以有“难过三代”的魔咒，是因为家族企业多，基数广，因此失败的也就多。换一种思维，研究那类企业存活的更多、更久，家族企业同样胜出。
一个事实是：当今世界，最重要的企业模式一直都是家族企业。对此，著名学者郎咸平很感慨：“家族传承是全世界除了美国以外的必然趋势，而我们这几年大力推动的职业经理人概念基本上是顺应了美国的潮流，而逆反了全世界的理念。”
更重要的是，美国倡导的职业经理人制度，完全不适合中国的市场，因此，郎咸平呼吁：“家族企业传承一定要传创二代，而不是职业经理人！”
家族企业是世界主流
权威研究机构，家族企业能够成功传到第二代的，只有三成；能传到第三代的也就一成多；能传到第四代的，仅仅是千分之一。这就是所谓的“富不过三代”。另有研究发现，当第一代传给第二代时，公司的价值60%损失掉，中国港澳台地区的家族企业价值更会损失80%。
这个数据听起来确实很恐怖。但是，另一个事实却是：家族企业经营模式，才是全世界最普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。而且家族企业的经营绩效远远好于职业经理人经营的企业。
同样是权威机构的数据，在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强地生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计，家族企业在全世界企业中也要占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家族所有或经营”。
郎咸平有类似的研究统计数据。就企业形式而言，美国家族企业占了54.5%，英国76%，澳大利亚75%，西班牙71%左右。意大利、瑞典和德国的家族企业更是占了90%以上。也就是说，除了美国之外，其他国家基本上都是以家族企业经营为主。
而即便是在倡导“职业经理人企业制度”的美国，家族企业也是当仁不让的老大。据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。另据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。
一个更有趣的统计数据是，在与职业经理人企业比较中，家族企业经营反而更好。以美国为例，以过去10年的资料，家族企业股票回报率是15.6%，非家族企业11.2%。收入增长率，家族企业高速增长23.4%，职业经理人企业只有10.8%。资产回报率，家族企业5.4%，非家族企业4.1%。
反过来想，从数据上看，每当家族企业代季传承，都会发生重大危机，公司很多价值消失。可是，研究职业经理人企业的代季传承，结果会发现，比家族企业亦好不到哪儿去。
家族企業的先天优势
相比职业经理人制度企业，家族企业有两个最显著的优点：责任感荣誉感更强，规划更长远。
这很好理解，由于家族企业的传承性，很容易使家族人员产生一种神圣的责任感，天生形成一种道德约束。因此，家族本身治理的企业，掌舵人的心态和思维，会与职业经理人不一样。职业经理人掌管企业后，并不能确定自己能够干多久，因此主要考虑短期业绩。所以，家族企业从家族转到职业经理人掌舵的时候，一定会爆发一个新的危机：短视。
2010年“丰田质量门”就是一个很好的例子。当时很多人纳闷，丰田质量怎么会出现问题呢？最后发现，这一切的原因，就是由家族传承过渡到职业经理人的原因。丰田聘用职业经理人后，2007年、2008年，创下历史上最高的发展纪录，2008年首度超过美国通用，成为世界最大汽车生产商，并计划到2010年能够将全球市场份额由10%提升到15%。但是结果呢，爆发了“丰田质量门”。最后，丰田家族的丰田章男被迫重新掌舵。
当时，丰田章男说了一句名言：我接掌了一个非家族企业搞坏的、以牺牲质量来追求快速增长和高额利润的公司。
再比如说香港首富李嘉诚，这是中国非常著名的一个家族企业，而且盈利一直很好。仔细研究会发现，李嘉诚旗下很多项目，都有长期的规划。2001年，李嘉诚在上海投资开发御翠豪庭项目，直至2007年才开盘，回报率是12倍。包括其在上海的其他几个项目，数年赚了117亿余元。还有其投资的3G项目，连年亏损，2004年一年甚至就亏了375亿港币。这种状况一直到2010年才止跌回升。最终，李嘉诚不但换来高达40%回报率，而且有效占领了3G制高点。这样长远的投资规划，是职业经理人难以做到的。
职业经理人不适合东方
最重要的是，职业经理人企业制度完全不适合东方国家。
这要说一下职业经理人企业制度产生的背景和土壤。这种企业制度最早起源于欧洲的教廷时代。那时，很多企业家去世后，将企业和家产都捐赠给教会，教会为了管理和经营好这些企业，只好找一些对教廷比较忠诚、且具有企业经营天赋的信徒继续掌管企业。直到目前，西方教会的很多资产依旧由那些对教会忠诚的职业经理人打理。其信仰本身就决定了大部分职业经理人对信托责任的忠诚度。
及至美国，整个国家的创建，都是靠“契约”将人与人、邦与邦联系到一起的，“契约精神”可谓深入国民的血液。而除了深入骨髓的道德性约束，美国还以法律的形式将信托责任法制化，以严刑峻法明确了职业经理人的责任，让他们不敢不遵守信托责任。否则就是倾家荡产，妻离子散。因此，美国才倡导并敢于重用职业经理人。 “职业经理人为何在中国行不通？东方都行不通，就是因为信仰问题、大环境问题。”郎咸平说，“我这绝不是开玩笑，咱们中国有信托责任吗？你敢相信你的职业经理人吗？谁能保证他明天不被其他企业高薪挖走，或携带核心资源和团队自己创业？”
在这方面，日本有足够多经验。最初，日本也很欣赏职业经理人企业制度，但实施后，发现水土不服，最终，大多数日本企业实施的还是嫁接出新的家族传承制度：学习西方的先进企业管理制度，但在传承方面，以家族成员为主，甚至不惜采取“养子”和“招女婿”的变通方法，来维持家族传承制—住友集团仅1900年到1945年，总管家等29位家长中，就有6位养子。其他著名财阀，如丰田汽车第一任社长丰田佐吉、松下电器创始人松下幸之助传位的对象都不是儿子，而是养子。
而在继位的“养子”中，“招女婿”又是最常用的。通常，企业掌舵人会在公司年轻人中物色一个能力最强的年轻人，把自己的女儿嫁给他，再通过仪式将之正式收养为自己的儿子。再后，这个“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。这种捆绑了家族联姻和养子身份的广义家族传承方式，就是日本特有的“婿养子”制度。三井家族一位掌門人甚至说：“我宁可要女儿而不要儿子，因为有了女儿我可以选择我的儿子！”
接班人本身才最重要
事实上，谁都知道家族企业的内在缺陷，尤其是在有着数千年王朝家天下制度影响下的东方，由于夹杂复杂的感情关系，使得企业领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地，企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，从而使企业制度形同虚设。
在这方面，联想创始人柳传志就很有感慨，并说不让子女进联想是正确的。他说：“我认为，在一个企业里面有几件事是很重要的：首先，规则不定则已，一定就要一视同仁。不仅是我的子女要进来，高管的子女都可以进来，因为跟我一起创业的老同事，孩子们学电脑都很多，都进到公司里来了以后，真的有什么犯大一点的错误，在处理的时候，会不会看面子，这很难讲。既然这样做的话，公司的规则就不成规则。其次，某个子女进来以后，会影响其他人的积极性。比如，我儿子进来以后，什么样的表现，其他人也许会想，将来是不是有别的意思或者怎么着。如果我严格要求了儿子，或者很公平的要求，儿子会觉得对他过于苛刻，别人会觉得你其实很照顾儿子，因为人们总是很容易把自己付出的多，觉得得到的少，这是人类的习惯。”
但是，并非人人都能够像柳传志那样算是比较成功地打造一个“不是家族企业的家族企业”。
很显然，到了如今这个企业全球化的时代，学习并掌握西方的先进企业管理制度并不难。难的是，无论是家族企业，还是非家族企业，对掌舵者来说，一碗水端平才很重要。
换句话说，对全球化时代的中国民营企业，没有更好的企业制度，只有更适合的接班人：接班人除了具有足够的企业家精神外，还要能够HOLD得住企业的人事关系，保证企业的航向符合时代的发展。
一句话，一个企业是否能够基业长青，有很多的因素，要知道，活不过一代的企业也大有所在。因此，代际传承是否成功，不能看个别现象，而应通观全局。对于传承者来说，大胆放手很重要，而对于接班者来说，有责任地扛起大旗则很重要。用郎咸平的话来说，就是：“家族企业传承一定要传创二代。”