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摘要：随着我国市场经济体制的逐步完善和全球性竞争的日益激烈，我国国企管理方面的问题日益凸显，其面临的外部环境也愈加严峻。面对这种形势，基于我国的基本国情，借鉴其他国家国企成功的经验可以更好地促进国企建设。而新加坡的国有企业是世界上最具有效益的国有企业之一，在儒家文化的影响下独树一帜。本文就对对我国国企管理与新加坡国企淡马锡控股集团公司（Temasek Holdings）（下文简称“淡马锡”）管理的一些成功方面进行比较、分析，从中总结出对改善我国国企管理的有利部分。
关键词：中国国企；儒家文化；淡马锡；管理；启示
一、在儒家文化大背景下，新加坡国企“淡马锡”与中国国企的发展现状
儒家文化即指以威权主义、清官思想、等级观念和集团意识等儒家思想为指导的思想流派。它注重个人学养的充实、理想人格的培养、道德修养、人际关系的和谐、从政为官的尚贤及以民为本等思想。
在淡马锡的经济生活中，以儒家文化价值理念为基础，自成立至2007年3月31日，创造了复合股东总回报率按市场价值计算超过18%，按股东权益计算超过17%，向股东派发超过7%的平均股息的盈利奇迹。自2002年至2007年3月31日，淡马锡直接投资的年复合回报率达38%。①正如现代新儒家学派的新生代学人杜维明所说：“政治化的儒家就是国家权力高于社会、政治高于经济、官僚政治高于个人的创造性。这种形式的儒学，作为一种政治意识形态，必须加以彻底批判，才能解放一个国家的活力。另一方面是儒家个人的伦理，它注重自我约束，超越自我中心，积极参与集体的福利、教育、个人的进步、工作伦理和个人的努力。所有这些价值观，对新加坡的成功是至关重要的。”
儒家文化是影响我国最为深远的文化。中国国企利用儒家文化的精髓，如“人无信不立，政无信不威，商无信不富”的诚信观念指导着国企文化的建设。然而，其在中国发挥的作用似乎更多地受到了传统的限制。究其原因，中国国企在利用儒家文化为自己企业文化服务的时候，缺少对儒家文化该有的批判，生搬硬套使得中国国企出现了政治上缺乏活力、盈利能力不强、国有资产流失、自主创新能力不强、缺乏市场竞争力等现象。
从以上两者都在儒家文化大背景下发展的角度来讲，新加坡运用儒家文化来为其经济服务的成功经验表明了儒家文化在当代仍有较强的生命力，而经由“儒商”阶段把传统观念融入现代管理中比起我国直接由农业社会生成的儒家伦理原型涉入管理容易得多。
二、淡马锡控股公司管理模式和我国国企管理模式的比较
（一）政府管理方面
1.新加坡政府管理方面
（1）以政企分离为前提，即以国有资产所有权与国家政治权力分开、国有企业所有权与经营权适当分离为前提。政府与淡马锡之间有明确的职责划分——财政部作为政策制定者和市场监管者，而淡马锡则集中进行商业投资、持续追求股东回报。财政部通过政策手段进行有力的经济干预，经济干预不涉及到企业的经营自主权。
（2）政府与淡马锡之间建立的是一种相互尊重和平等的关。政府放开手让其按市场化和商业化原则运作并对其股东负责，并向股东分红。
（3）监督“淡马锡”和经营者的绩效，其主管部门会不定期地审查“淡马锡”经营状况，同时，国会议员对“淡马锡”的经营状况随时都可以提出质询。新加坡政府的执行和监督机构也负责对“淡马锡”的监督，如总理署设有监督公务人员的贪污调查局，财政部设有商业犯罪调查局，其他如金融管理局等也具有监督责任。
2.中国政府管理方面
（1）“政企分开”未完全实现。自中共十二届三中全会明确提出实行“政企分开”的提出到现在已经28年了，但目前这个目标还是未能完全实现。企业做决策需要政府审批、行业垄断，尤其是行业垄断，地位的获得是由国家直接投资于某一产业或行业而形成的。妨碍了企业之间的公平竞争、影响了资源的有效利用、推高了社会成本、扭曲了收入分配、滋生了腐败、损害了消费者的利益及国企更有效率的发展。
（2）国企内部部分领导出现“内定”情况，这部分人有可能根本缺乏国企领导能力，从而导致国企内部管理混乱，效率低下。另一方面，用人机制不健全使得实用型人才不足，内部流动不充分，外部人才流失严重等。
（3）监督机制不健全，信息公开不充分，透明度小。
（二）人力资源管理方面
1. 新加坡人力资源管理方面
（1）“淡马锡”利用儒家文化为自己创造了适合自己发展的价值观——MERITT，M代表任人唯贤，以公平客观的态度肯定员工的付出和表现；E代表追求卓越，积极地学习，不断自我完善，做出优异的成绩；R代表互相尊重，即以互相尊重为原则对待他人；I代表诚实正直，即诚实正直地对待自己、对待事业、对待机构及对待利益相关群体；T代表团队合作，互相重视，共同合作，取长补短；T代表互信互助，即培养员工之间互相信任互相帮助的企业文化。
（2）引入期权激励制度，对高管层进行激励，增强其动力，让其充分发挥自身的价值，防止了偷懒等搭便车行为出现。
2.我国人力资源管理方面
（1）我国国企带有强烈的政府色彩，主观性的行政手段超过了行之有效的客观的人力资源有效管理，仅仅把人力资源管理放在一个低层次的地位。
（2）用人的“暗箱操作”普遍存在，任人唯亲的态度及由领导任命的潜规则也无处不在，用人机制缺乏透明度。
（3）缺乏有效的激励机制。一方面，员工正常薪酬增长机制尚未建立，与市场价值相比总体水平偏低，缺乏安抚和吸引人才的竞争力。另一方面，收入与绩效挂钩不紧密，努力干或不努力干，差别不大。
（三） 国有资产管理方面
1. 新加坡国有资产管理方面
（1）以国家控股公司的形式代行出资者的所有权。为了隔断国家与淡马锡控股企业的直接联系，在其间设置了政府控股公司和法定机构。国有控股公司负责管理国家的股份，代行国家所有权，是法人管理机构。其主要职责分为四项：第一是扮演隔离者和保护者的角色，这样避免了企业受到不必要的政治干预，实现政企分开。第二是协调各个部门之间的政策，避免了政策不一致带来的矛盾。第三是对所有权进行专业化管理，提供比政府专业部门更有效的战略指导和实行完善的财务纪律。第四是督促下属运行公司执行上级的指示。 （2）新加坡政府还允许个人或机构在交少量费用的前提下都能在注册局调阅任何一家企业的资料，这样就通过了外部力量对国有企业进行了有效监督。
2. 中国国有资产管理方面
（1）按照我国现行管理体制和有关立法，在中央和地方两级，无法在法律上找到一个代表国家统一行使出资人职责、代表国家行使所有权职能的法律主体。财政部、组织部、人事部、计委、经贸委、企业工委、人民银行都在管理，造成国有资产主体多元化，从而导致管理混乱、运营效率低下、国有资产流失严重。
（2）现行体制下，政府往往将其社会经济管理职能与国有资产所有者职能混为一谈。为了解决此类问题，我国进行了现代企业制度改造，但是仍未能从根本上理顺产权关系。
（3） 没有有效机制能使得外部力量对国企进行有力监督。
（四）公司治理结构方面
1. 新加坡公司治理方面
（1）新加坡公司治理构架更注重实质，也更注重长期，并构建了相应的问责制，在授权与合规之间取得健全的平衡。
（2）坚守建立在公司价值观基础上的商业原则，培养员工支持公司实现长期可持续发展的意识。
（3）治理结构方面的各种关系：
1）董事会及委员会之间：董事会为管理层提供全面的指导和政策指引。截至2012年3月31日，董事会共有9名成员，其中大部分是非执行董事，都是来自独立私营企业的商界领袖。
2）管理层及委员会之间：首席执行长的日常政策实施及运营决策由委员会协助。主要管理委员会的职权范围由董事会批准。
3）与股东之间：淡马锡向股东提供由国际审计公司审计的年度法定财务报表，并定期报告最新财务状况且每年派息，在给予股东现金回报与保留收益以进行再投资之间取得平衡，以索取未来的长期回报。
4）与投资组合公司之间： 一方面所投资的公司均由各自的管理层自行管理，并接受其各自董事会的引导和监督，另一方面不参与投资组合公司的运作，也不参与他们的业务决策。
2.中国公司治理方面
（1）过分集中的股权结构。如国有控股多元股份公司，控股股东过度控制公司；国有控股的上市公司，有侵犯公众股东利益的问题。“一股独大”、“大股东”的规制也成为难题，其导致了外部债权约束和其他股东监督困难、中小股东监督积极性丧失、股权机制难以发挥作用等。
（2）高层管理人员产生机制不健全。本来应由股东大会选举产生的董事会却直接由上级行政部门任命；本来应由董事会选聘的经理层却由上级主管部门的行政或委派。如此便难以避免董事会和经理人员与股东会之间的相互制衡机制丧失，公司治理效率低下。
三、“淡马锡模式”的特色
首先，国有资本有进有退。新加坡国企私有化过程中，政府将已建立起来且管理有序、经营良好的企业交私人部门接管，将国有资本转而投资到那些私人部门不愿意进入的领域。对竞争性行业中的国企或已具备国际竞争力的企业，政府将部分或全部转让实际控制的股份，而将国有资本转移到需要政府推动、支持和控制的新领域或关系国计民生的重要项目和关键项目中。当这些企业发展成熟后，再把它们转让出去。这样，在退出一些领域的同时，也在进入另一些领域。
其次，独特的管理体制。新加坡的管理体制分为政府、控股公司和法定机构、各类国企或政联企业三个层次。政府通过控股公司和法定机构对国企实施间接管理。国企除初始投资、人事任命与政府相关外，在经营管理上享有充分的自主权，完全自主经营、自负盈亏，并在市场中运行。且不承担过多的社会责任。
再次，董事会的多元化平衡。董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方构成，他们都有着丰富的投资和管理经验。在合作时，能够相互监督和制衡，最终使国家控制与市场运作之间达到了平衡。且让新加坡政府能通过其直接管理达到高效控制淡马锡公司的目的。
最后，坚持市场化的经营理念和恪守商业性的经营原则。它以股东利益最大化和实现发展为目标，严格遵循每个投资项目决策前的定性程序及商业原则，坚持市场化的经营理念，把自身置于大市场中，提升自己的竞争力。
四、淡马锡控股公司管理模式对我国国企管理的启示
（一）改善国企的经营管理体制。政府确定对企业的所有权后，通过控股公司这一明确的所有者负责持有和管理对各大企业的投资，国企自负盈亏、预算硬约束，经营亏损不补贴，难以维持的企业可以破产。同时，政府不要求国企承担政府的责任或代行政府的社会福利政策，针对法定机构难以处理社会目标和经济目标的关系问题，对法定机构实行公司化，把法定机构负担的行政职能与经营活动分离，将社会管理职能移交专门的政府机构，从而使法定机构能按照商业原则进行运作。
（二）国企“有进有退”，而不是“国进民退”。淡马锡为了适应市场的需要卖出一部分政联企业，真正把资产当作一个大财团来参与市场竞争，符合资本运作的规律。我国也可以根据国企的不同类别，采取不同的管理模式。
（三）使经理人市场和企业家职业利益风险机制联系在一起。让企业的直接管理者经理人只作为一种资本化的商品，从而达到经理人“视国有企业为自己的企业”而兢兢业业工作的目的。
（四）探寻高效的用人激励制度。一方面，对儒家文化批判地学习，改变“内部世袭”的传统，即使是职工子女进入国企，也需要进行考核，再分配到合适的岗位。另一方面，建立高效的激励及约束机制，如“淡马锡”引入了期权激励制度。即经理和所有者间设置一个没有利益冲突的目标函数，既能保证利益相关者的利益，又能调动其积极性，我国可以借鉴。同时，让主要经营者持有企业一定数量的股权，占有企业的剩余索取权和剩余控制权的做法我国也可以加以吸收。
（五）加快推行和完善国有资本三个层次（国有资产管理委员会及其办事机构、国有资产经营公司、生产经营企业，即上、中、下三层）的管理体制。上层通过国资委管理国有资产经营公司，这样可以实现政府各部门的管理职能与资产所有者职能分开，同时又可以加强对资产经营公司的监督和领导。中层为资本运营的合格载体，使企业对投资主体负责，投资主体对出资人负责，出资人对政府负责，实现了国有资产监督管理职能与国有资产经营职能的分离。下层由国有独资企业、国有控股、参股及合资企业群组成，这些企业具有企业法人资格，依法自主经营、自负盈亏，并承担国资保值增值的任务，从而实现了国家终极所有权和企业法人财产权相分离，真正实现了政企分开。
（六）积极推进产权多元化，完善独立董事制度，健全国有企业法人治理结构。首先，培育和发展各类基金、资产管理公司等机构投资者，通过各种方式形成企业的多元持股。其次，明确公司治理内部各层关系，细化有关法律法规。最后，在独立董事的任职过程中，做到资格到位，如淡马锡的非执行董事，都是来自独立私营企业的商界领袖，有适合的能力来领导，也要做到独立董事的组织、职责、时间要到位。
（七）健全的制度配合。新加坡较早地建立了完善的社会保障制度，包括医疗、养老、保险、教育、住房、保健等，为公民提供了充分的保障，保证了其国企能实现政企分开；建立的中央公积金制度，推动了资本市场的发展；先后颁布的多项法律，建立了普适性的商业规范和监管制度，执行严密和严厉，企业经营者的活动因此而受到了有力制约，也更加重视信誉。可见，要建立现代企业制度，建立和完善国家宏观管理和企业微观治理的配套制度及法律制度势在必行。（作者单位：贵州大学）
参考文献：
[1]李俊江，史本叶，侯蕾.外国国有企业改革研究 [M].北京：经济科学出版社，2010.
[2]左学金，程杭生.中国国有企业改革治理：国际比较的视角[M].北京：社会科学文献出版社，2005.
[3]王金存.世界国有企业比较研究[M].上海：华东师范大学出版社，1999.
[4]马建堂，黄达，林岗.世界之交的国有企业改革研究[M].北京：经济科学出版社，2000.
注解
①淡马锡官方网站： http：//www.temasek.com.sg/
关键词：中国国企；儒家文化；淡马锡；管理；启示
一、在儒家文化大背景下，新加坡国企“淡马锡”与中国国企的发展现状
儒家文化即指以威权主义、清官思想、等级观念和集团意识等儒家思想为指导的思想流派。它注重个人学养的充实、理想人格的培养、道德修养、人际关系的和谐、从政为官的尚贤及以民为本等思想。
在淡马锡的经济生活中，以儒家文化价值理念为基础，自成立至2007年3月31日，创造了复合股东总回报率按市场价值计算超过18%，按股东权益计算超过17%，向股东派发超过7%的平均股息的盈利奇迹。自2002年至2007年3月31日，淡马锡直接投资的年复合回报率达38%。①正如现代新儒家学派的新生代学人杜维明所说：“政治化的儒家就是国家权力高于社会、政治高于经济、官僚政治高于个人的创造性。这种形式的儒学，作为一种政治意识形态，必须加以彻底批判，才能解放一个国家的活力。另一方面是儒家个人的伦理，它注重自我约束，超越自我中心，积极参与集体的福利、教育、个人的进步、工作伦理和个人的努力。所有这些价值观，对新加坡的成功是至关重要的。”
儒家文化是影响我国最为深远的文化。中国国企利用儒家文化的精髓，如“人无信不立，政无信不威，商无信不富”的诚信观念指导着国企文化的建设。然而，其在中国发挥的作用似乎更多地受到了传统的限制。究其原因，中国国企在利用儒家文化为自己企业文化服务的时候，缺少对儒家文化该有的批判，生搬硬套使得中国国企出现了政治上缺乏活力、盈利能力不强、国有资产流失、自主创新能力不强、缺乏市场竞争力等现象。
从以上两者都在儒家文化大背景下发展的角度来讲，新加坡运用儒家文化来为其经济服务的成功经验表明了儒家文化在当代仍有较强的生命力，而经由“儒商”阶段把传统观念融入现代管理中比起我国直接由农业社会生成的儒家伦理原型涉入管理容易得多。
二、淡马锡控股公司管理模式和我国国企管理模式的比较
（一）政府管理方面
1.新加坡政府管理方面
（1）以政企分离为前提，即以国有资产所有权与国家政治权力分开、国有企业所有权与经营权适当分离为前提。政府与淡马锡之间有明确的职责划分——财政部作为政策制定者和市场监管者，而淡马锡则集中进行商业投资、持续追求股东回报。财政部通过政策手段进行有力的经济干预，经济干预不涉及到企业的经营自主权。
（2）政府与淡马锡之间建立的是一种相互尊重和平等的关。政府放开手让其按市场化和商业化原则运作并对其股东负责，并向股东分红。
（3）监督“淡马锡”和经营者的绩效，其主管部门会不定期地审查“淡马锡”经营状况，同时，国会议员对“淡马锡”的经营状况随时都可以提出质询。新加坡政府的执行和监督机构也负责对“淡马锡”的监督，如总理署设有监督公务人员的贪污调查局，财政部设有商业犯罪调查局，其他如金融管理局等也具有监督责任。
2.中国政府管理方面
（1）“政企分开”未完全实现。自中共十二届三中全会明确提出实行“政企分开”的提出到现在已经28年了，但目前这个目标还是未能完全实现。企业做决策需要政府审批、行业垄断，尤其是行业垄断，地位的获得是由国家直接投资于某一产业或行业而形成的。妨碍了企业之间的公平竞争、影响了资源的有效利用、推高了社会成本、扭曲了收入分配、滋生了腐败、损害了消费者的利益及国企更有效率的发展。
（2）国企内部部分领导出现“内定”情况，这部分人有可能根本缺乏国企领导能力，从而导致国企内部管理混乱，效率低下。另一方面，用人机制不健全使得实用型人才不足，内部流动不充分，外部人才流失严重等。
（3）监督机制不健全，信息公开不充分，透明度小。
（二）人力资源管理方面
1. 新加坡人力资源管理方面
（1）“淡马锡”利用儒家文化为自己创造了适合自己发展的价值观——MERITT，M代表任人唯贤，以公平客观的态度肯定员工的付出和表现；E代表追求卓越，积极地学习，不断自我完善，做出优异的成绩；R代表互相尊重，即以互相尊重为原则对待他人；I代表诚实正直，即诚实正直地对待自己、对待事业、对待机构及对待利益相关群体；T代表团队合作，互相重视，共同合作，取长补短；T代表互信互助，即培养员工之间互相信任互相帮助的企业文化。
（2）引入期权激励制度，对高管层进行激励，增强其动力，让其充分发挥自身的价值，防止了偷懒等搭便车行为出现。
2.我国人力资源管理方面
（1）我国国企带有强烈的政府色彩，主观性的行政手段超过了行之有效的客观的人力资源有效管理，仅仅把人力资源管理放在一个低层次的地位。
（2）用人的“暗箱操作”普遍存在，任人唯亲的态度及由领导任命的潜规则也无处不在，用人机制缺乏透明度。
（3）缺乏有效的激励机制。一方面，员工正常薪酬增长机制尚未建立，与市场价值相比总体水平偏低，缺乏安抚和吸引人才的竞争力。另一方面，收入与绩效挂钩不紧密，努力干或不努力干，差别不大。
（三） 国有资产管理方面
1. 新加坡国有资产管理方面
（1）以国家控股公司的形式代行出资者的所有权。为了隔断国家与淡马锡控股企业的直接联系，在其间设置了政府控股公司和法定机构。国有控股公司负责管理国家的股份，代行国家所有权，是法人管理机构。其主要职责分为四项：第一是扮演隔离者和保护者的角色，这样避免了企业受到不必要的政治干预，实现政企分开。第二是协调各个部门之间的政策，避免了政策不一致带来的矛盾。第三是对所有权进行专业化管理，提供比政府专业部门更有效的战略指导和实行完善的财务纪律。第四是督促下属运行公司执行上级的指示。 （2）新加坡政府还允许个人或机构在交少量费用的前提下都能在注册局调阅任何一家企业的资料，这样就通过了外部力量对国有企业进行了有效监督。
2. 中国国有资产管理方面
（1）按照我国现行管理体制和有关立法，在中央和地方两级，无法在法律上找到一个代表国家统一行使出资人职责、代表国家行使所有权职能的法律主体。财政部、组织部、人事部、计委、经贸委、企业工委、人民银行都在管理，造成国有资产主体多元化，从而导致管理混乱、运营效率低下、国有资产流失严重。
（2）现行体制下，政府往往将其社会经济管理职能与国有资产所有者职能混为一谈。为了解决此类问题，我国进行了现代企业制度改造，但是仍未能从根本上理顺产权关系。
（3） 没有有效机制能使得外部力量对国企进行有力监督。
（四）公司治理结构方面
1. 新加坡公司治理方面
（1）新加坡公司治理构架更注重实质，也更注重长期，并构建了相应的问责制，在授权与合规之间取得健全的平衡。
（2）坚守建立在公司价值观基础上的商业原则，培养员工支持公司实现长期可持续发展的意识。
（3）治理结构方面的各种关系：
1）董事会及委员会之间：董事会为管理层提供全面的指导和政策指引。截至2012年3月31日，董事会共有9名成员，其中大部分是非执行董事，都是来自独立私营企业的商界领袖。
2）管理层及委员会之间：首席执行长的日常政策实施及运营决策由委员会协助。主要管理委员会的职权范围由董事会批准。
3）与股东之间：淡马锡向股东提供由国际审计公司审计的年度法定财务报表，并定期报告最新财务状况且每年派息，在给予股东现金回报与保留收益以进行再投资之间取得平衡，以索取未来的长期回报。
4）与投资组合公司之间： 一方面所投资的公司均由各自的管理层自行管理，并接受其各自董事会的引导和监督，另一方面不参与投资组合公司的运作，也不参与他们的业务决策。
2.中国公司治理方面
（1）过分集中的股权结构。如国有控股多元股份公司，控股股东过度控制公司；国有控股的上市公司，有侵犯公众股东利益的问题。“一股独大”、“大股东”的规制也成为难题，其导致了外部债权约束和其他股东监督困难、中小股东监督积极性丧失、股权机制难以发挥作用等。
（2）高层管理人员产生机制不健全。本来应由股东大会选举产生的董事会却直接由上级行政部门任命；本来应由董事会选聘的经理层却由上级主管部门的行政或委派。如此便难以避免董事会和经理人员与股东会之间的相互制衡机制丧失，公司治理效率低下。
三、“淡马锡模式”的特色
首先，国有资本有进有退。新加坡国企私有化过程中，政府将已建立起来且管理有序、经营良好的企业交私人部门接管，将国有资本转而投资到那些私人部门不愿意进入的领域。对竞争性行业中的国企或已具备国际竞争力的企业，政府将部分或全部转让实际控制的股份，而将国有资本转移到需要政府推动、支持和控制的新领域或关系国计民生的重要项目和关键项目中。当这些企业发展成熟后，再把它们转让出去。这样，在退出一些领域的同时，也在进入另一些领域。
其次，独特的管理体制。新加坡的管理体制分为政府、控股公司和法定机构、各类国企或政联企业三个层次。政府通过控股公司和法定机构对国企实施间接管理。国企除初始投资、人事任命与政府相关外，在经营管理上享有充分的自主权，完全自主经营、自负盈亏，并在市场中运行。且不承担过多的社会责任。
再次，董事会的多元化平衡。董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方构成，他们都有着丰富的投资和管理经验。在合作时，能够相互监督和制衡，最终使国家控制与市场运作之间达到了平衡。且让新加坡政府能通过其直接管理达到高效控制淡马锡公司的目的。
最后，坚持市场化的经营理念和恪守商业性的经营原则。它以股东利益最大化和实现发展为目标，严格遵循每个投资项目决策前的定性程序及商业原则，坚持市场化的经营理念，把自身置于大市场中，提升自己的竞争力。
四、淡马锡控股公司管理模式对我国国企管理的启示
（一）改善国企的经营管理体制。政府确定对企业的所有权后，通过控股公司这一明确的所有者负责持有和管理对各大企业的投资，国企自负盈亏、预算硬约束，经营亏损不补贴，难以维持的企业可以破产。同时，政府不要求国企承担政府的责任或代行政府的社会福利政策，针对法定机构难以处理社会目标和经济目标的关系问题，对法定机构实行公司化，把法定机构负担的行政职能与经营活动分离，将社会管理职能移交专门的政府机构，从而使法定机构能按照商业原则进行运作。
（二）国企“有进有退”，而不是“国进民退”。淡马锡为了适应市场的需要卖出一部分政联企业，真正把资产当作一个大财团来参与市场竞争，符合资本运作的规律。我国也可以根据国企的不同类别，采取不同的管理模式。
（三）使经理人市场和企业家职业利益风险机制联系在一起。让企业的直接管理者经理人只作为一种资本化的商品，从而达到经理人“视国有企业为自己的企业”而兢兢业业工作的目的。
（四）探寻高效的用人激励制度。一方面，对儒家文化批判地学习，改变“内部世袭”的传统，即使是职工子女进入国企，也需要进行考核，再分配到合适的岗位。另一方面，建立高效的激励及约束机制，如“淡马锡”引入了期权激励制度。即经理和所有者间设置一个没有利益冲突的目标函数，既能保证利益相关者的利益，又能调动其积极性，我国可以借鉴。同时，让主要经营者持有企业一定数量的股权，占有企业的剩余索取权和剩余控制权的做法我国也可以加以吸收。
（五）加快推行和完善国有资本三个层次（国有资产管理委员会及其办事机构、国有资产经营公司、生产经营企业，即上、中、下三层）的管理体制。上层通过国资委管理国有资产经营公司，这样可以实现政府各部门的管理职能与资产所有者职能分开，同时又可以加强对资产经营公司的监督和领导。中层为资本运营的合格载体，使企业对投资主体负责，投资主体对出资人负责，出资人对政府负责，实现了国有资产监督管理职能与国有资产经营职能的分离。下层由国有独资企业、国有控股、参股及合资企业群组成，这些企业具有企业法人资格，依法自主经营、自负盈亏，并承担国资保值增值的任务，从而实现了国家终极所有权和企业法人财产权相分离，真正实现了政企分开。
（六）积极推进产权多元化，完善独立董事制度，健全国有企业法人治理结构。首先，培育和发展各类基金、资产管理公司等机构投资者，通过各种方式形成企业的多元持股。其次，明确公司治理内部各层关系，细化有关法律法规。最后，在独立董事的任职过程中，做到资格到位，如淡马锡的非执行董事，都是来自独立私营企业的商界领袖，有适合的能力来领导，也要做到独立董事的组织、职责、时间要到位。
（七）健全的制度配合。新加坡较早地建立了完善的社会保障制度，包括医疗、养老、保险、教育、住房、保健等，为公民提供了充分的保障，保证了其国企能实现政企分开；建立的中央公积金制度，推动了资本市场的发展；先后颁布的多项法律，建立了普适性的商业规范和监管制度，执行严密和严厉，企业经营者的活动因此而受到了有力制约，也更加重视信誉。可见，要建立现代企业制度，建立和完善国家宏观管理和企业微观治理的配套制度及法律制度势在必行。（作者单位：贵州大学）
参考文献：
[1]李俊江，史本叶，侯蕾.外国国有企业改革研究 [M].北京：经济科学出版社，2010.
[2]左学金，程杭生.中国国有企业改革治理：国际比较的视角[M].北京：社会科学文献出版社，2005.
[3]王金存.世界国有企业比较研究[M].上海：华东师范大学出版社，1999.
[4]马建堂，黄达，林岗.世界之交的国有企业改革研究[M].北京：经济科学出版社，2000.
注解
①淡马锡官方网站： http：//www.temasek.com.sg/