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摘要
绩效考核是企业人力资源管理工作的重要内容之一。它是企业人员明确岗位责任的前提，是企业确定岗位调配的基础，是企业进行人员培训和确定劳动报酬的依据，更是企业激励员工改善绩效，促进员工与企业共同成长与发展的工具，以努力实现公司整体战略目标的有效手段。良好的适合一个企业的绩效考核体系，不但能充分调动员工的积极性，提高工作能力和业务综合素质，更能推动企业的可持续性发展。
当前对于自我管理团队的绩效考核还仅仅停留在传统团队考核的层面，甚至于并不包含团队的思想，而仍然沿用团队之前的考核方法，并且更多的侧重于对事件后果的事后考核，考核体系的监督和控制作用远远大于鞭策和激励作用。这样的绩效考核理念和实际做法，没有考虑到自我管理团队的工作特点，缺乏对团队成员的有效激励，限制了自我管理团队效果的发挥，亟待改进。
关键词：自我管理团队 绩效考核指标 成员绩效 企业绩效 优化绩效
中图分类号： C29 文献标识码： A
绩效考核，是企业了解人力资源管理和理化和有效性的重要方法，它通过对员工的业绩贡献、能力发挥和自身成长的把握，来完成教育培训、职位升迁、奖金发放等方面的决策，其中最重要的目的就是促使员工积极工作，最终改善企业整体绩效。而自我管理团队作为一个特殊的群体存在，员工自我管理程度较高，任务清晰明确，且直接支持企业战略的实现。
一、企业绩效考核的意义
1、对企业的意义
团队任务的有效完成需要制度的约束，企业自我管理团队通过制定合理有效的绩效考核制度，来对团队和员工施加压力，从而创造效益。考核肯定会带来压力，这一点没有必要去美化和回避，这种压力的存在会使被考核者感觉不舒服，所以就会转换自己的某些能力以谋求新的舒适状态。这个转化的过程就表现出了绩效考核的监测和纠偏作用，在绩效考核体系的约束下，团队和个人都会朝着明确的团队目标、岗位职责以及责权利努力。一旦被考评者在工作过程中出现技术性或者方向性的错误，企业就可以通过绩效管理这个体系来帮助其进行纠正，从而使其达到原来既定的目标。
2、对团队的意义
绩效考评工作在团队内架起了沟通的桥梁，员工通过互相之间的测评和考察，借助于面谈和其他渠道多次对考核结果进行反馈、说明和申诉，促进了团队成员之间的沟通，改善了成员之间的关系，有助于建立相互信赖的环境。对团队整体的绩效考核，使得团队成员之间能更好的相互学习、互相促进，及时发现工作中的问题，并加以改进，最终获得团队整体效益的提高。
3、对个人的意义
对个人而言，绩效考核作为一种绩效控制的手段，通过考核评估员工对现任工作的胜任程度、对团队效益的贡献以及自身的发展潜力，以此来决定成员的褒奖和淘汰。其激励功能使员工体验到成就感和自豪感：从而能增强员工工作企业自我管理团队的绩效考核方法研究的满意感和归属感。同时，作为执行惩戒的依据之一，能够促使员工提高工作效率，改善绩效。
二、 企业绩效考核的设计思维
1、全面发挥绩效考核的作用
绩效考核并不是简单的任务考核，而是依据企业的战略目标，为了实现企业一系列中长期的企业目标而对员工的绩效进行考核。目前大部分的中小型民营企业都认为只要根据绩效考核的结果给予相应的奖励以激励员工就行了，在战略目的与开发目的的发挥上就不用太鼓励使用。这种思路是没有说服力的，经营者应规划企业长远的经营思路，确立科学的战略目标，明确企业现阶段的真正需求；同时也应重视企业员工的成长，有效提高员工的知识，技能和素质，促进员工个人的发展，实现绩效考核的开发与实施目的。
2、绩效考核与企业战略目标应一致
企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门应与对应的责任人挂钩。对工作目标的分解，应组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行时产生阻力。
3、建立适合企业的绩效考核评价标准
绩效考核体系的科学性，可以保证经营策略的连续一致性，可以体现绩效考
核的循环过程。而指系设定的科学，全面，有效，直接关系到绩效考核的客观性
和公正性。
4、建立靈活的考核体系
绩效考核的目的是为了激励员工，发现问题并解决问题。考核体系一经确立并不是一成不变的，当发现问题时必须要及时地对影响绩效的环节和绩效考核的指标进行改进。因此，要强调考核方法的改进，不拖怠和只对有问题的员工进行奖惩措施，应该及时和立竿见影。
三、企业绩效考核体系的优化措施
1、细分不同层次的KPI评估对象，确定考核周期
要达到考核的各项指标，这就需要企业与部门，部门与员工之间共同的联动，不断的商讨，不断的在优化过程中反馈，改进程序，改善操作规程，以适应企业的发展。通过细分评估对象来进行约束，员工要达到考核的既定指标，必须是大家在实施前已经达成共识的目标。在优化的过程中也不是将所有员工的收入都和绩效考核的结果挂钩，而是将考核相关的数据每个月统计一次，年度再进行汇总，这些数据可以直观的反映出部门，员工的问题在哪里，如何进行针对性的解决。一发现通过考核某些方面有所改善，就马上将其形成制度化的规定，每前进一步，就马上加上一块垫板，让它不会再下滑。让好钢用在刀刃上，这比无目的的培训更加经济有效。
2、在员工分类的基础上，明确责任是绩效考核的核心
企业从高层到中层定期举办月度，季度绩效考核评价会议，由各部门对本部门绩效完成情况和影响因素做分析汇报，从而使影响企业，部门业绩状况的隐形信息能够充分显现出来。绩效考核的基础一职位分析也是非常重要的，职位说明看似游离于绩效考核之外，其实不然。职位说明是对组织中岗位的基本信息，设置目的，工作职责与权限，绩效标准，沟通关系，工作环境条件，任职资格等内容给予的定义说明，让员工自己清楚应该在什么时候做什么事情，才适合自己的发展与企业的壮大；新的考核体系下，明确考核的实施与优化目的是为了帮助各部门负责人更好的管理自己的团队，认识清楚自己的团队。部门负责人希望下属怎样干好业务，就怎样对其进行考核：关注什么就考核什么，当部门负责入对下属的期望值有变化时，就通过良好的沟通，重设(优化)考核指标，让作气氛更积极，更主动，让大家真正认识到考核的正面积极作用。
3、真正形成公司内在的压力传递机制和激励机制
压力机制能够保障企业顺利向组织以及成员传递目标和市场竞争压力，使组织成员明确目标、知晓策略、清晰路径，能够有效地理解目标并承载重负；而激励机制能够保证组织成员具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进组织成员不断进行更具成效的价值创造，依靠这两种机制，共同形成推动企业成长的动力机制。而绩效管理正是这两种机制的强化点和关键点，通过建立起高效的绩效考核体系，就能够在公司内部奠定坚实的发展基础，形成良好的考核氛围。
4、要充分运用好绩效考核结果
注重强化企业发展与员工的关系，使员工有荣誉感，成就感急归属感，逐步将考核结果与员工任免，职务升降，调薪，培训等工作结合起来，而不是由部门领导直接打分说了算。绩效考核体系建立之初，是为了更好地评估员工对团队和组织绩效的贡献，更好地在薪酬分配过程中体现公平性原则，绩效考核的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分紧密结合，形成绩效工资方案。在实际应用中，通过赋予具体的指标权重，以及团队绩效和个人绩效的调节系数，便可以达到团队绩效和个人绩效的有效结合，使考核的结果更贴近实际，使考核的优化措施更具备说服力。
参考文献
[1]黄群慧现代企业管理——变革的观点北京经济管理出版社 2002
[2] 戴骏以团队为单位的绩效管理模型设计与运用 成都电子科技大学 2004
作者：王波 男 1972年8月1日出生，大学本科 电气工程师 经济师 青海油田建筑安装公司 人事科（党委组织科）科长
绩效考核是企业人力资源管理工作的重要内容之一。它是企业人员明确岗位责任的前提，是企业确定岗位调配的基础，是企业进行人员培训和确定劳动报酬的依据，更是企业激励员工改善绩效，促进员工与企业共同成长与发展的工具，以努力实现公司整体战略目标的有效手段。良好的适合一个企业的绩效考核体系，不但能充分调动员工的积极性，提高工作能力和业务综合素质，更能推动企业的可持续性发展。
当前对于自我管理团队的绩效考核还仅仅停留在传统团队考核的层面，甚至于并不包含团队的思想，而仍然沿用团队之前的考核方法，并且更多的侧重于对事件后果的事后考核，考核体系的监督和控制作用远远大于鞭策和激励作用。这样的绩效考核理念和实际做法，没有考虑到自我管理团队的工作特点，缺乏对团队成员的有效激励，限制了自我管理团队效果的发挥，亟待改进。
关键词：自我管理团队 绩效考核指标 成员绩效 企业绩效 优化绩效
中图分类号： C29 文献标识码： A
绩效考核，是企业了解人力资源管理和理化和有效性的重要方法，它通过对员工的业绩贡献、能力发挥和自身成长的把握，来完成教育培训、职位升迁、奖金发放等方面的决策，其中最重要的目的就是促使员工积极工作，最终改善企业整体绩效。而自我管理团队作为一个特殊的群体存在，员工自我管理程度较高，任务清晰明确，且直接支持企业战略的实现。
一、企业绩效考核的意义
1、对企业的意义
团队任务的有效完成需要制度的约束，企业自我管理团队通过制定合理有效的绩效考核制度，来对团队和员工施加压力，从而创造效益。考核肯定会带来压力，这一点没有必要去美化和回避，这种压力的存在会使被考核者感觉不舒服，所以就会转换自己的某些能力以谋求新的舒适状态。这个转化的过程就表现出了绩效考核的监测和纠偏作用，在绩效考核体系的约束下，团队和个人都会朝着明确的团队目标、岗位职责以及责权利努力。一旦被考评者在工作过程中出现技术性或者方向性的错误，企业就可以通过绩效管理这个体系来帮助其进行纠正，从而使其达到原来既定的目标。
2、对团队的意义
绩效考评工作在团队内架起了沟通的桥梁，员工通过互相之间的测评和考察，借助于面谈和其他渠道多次对考核结果进行反馈、说明和申诉，促进了团队成员之间的沟通，改善了成员之间的关系，有助于建立相互信赖的环境。对团队整体的绩效考核，使得团队成员之间能更好的相互学习、互相促进，及时发现工作中的问题，并加以改进，最终获得团队整体效益的提高。
3、对个人的意义
对个人而言，绩效考核作为一种绩效控制的手段，通过考核评估员工对现任工作的胜任程度、对团队效益的贡献以及自身的发展潜力，以此来决定成员的褒奖和淘汰。其激励功能使员工体验到成就感和自豪感：从而能增强员工工作企业自我管理团队的绩效考核方法研究的满意感和归属感。同时，作为执行惩戒的依据之一，能够促使员工提高工作效率，改善绩效。
二、 企业绩效考核的设计思维
1、全面发挥绩效考核的作用
绩效考核并不是简单的任务考核，而是依据企业的战略目标，为了实现企业一系列中长期的企业目标而对员工的绩效进行考核。目前大部分的中小型民营企业都认为只要根据绩效考核的结果给予相应的奖励以激励员工就行了，在战略目的与开发目的的发挥上就不用太鼓励使用。这种思路是没有说服力的，经营者应规划企业长远的经营思路，确立科学的战略目标，明确企业现阶段的真正需求；同时也应重视企业员工的成长，有效提高员工的知识，技能和素质，促进员工个人的发展，实现绩效考核的开发与实施目的。
2、绩效考核与企业战略目标应一致
企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门应与对应的责任人挂钩。对工作目标的分解，应组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行时产生阻力。
3、建立适合企业的绩效考核评价标准
绩效考核体系的科学性，可以保证经营策略的连续一致性，可以体现绩效考
核的循环过程。而指系设定的科学，全面，有效，直接关系到绩效考核的客观性
和公正性。
4、建立靈活的考核体系
绩效考核的目的是为了激励员工，发现问题并解决问题。考核体系一经确立并不是一成不变的，当发现问题时必须要及时地对影响绩效的环节和绩效考核的指标进行改进。因此，要强调考核方法的改进，不拖怠和只对有问题的员工进行奖惩措施，应该及时和立竿见影。
三、企业绩效考核体系的优化措施
1、细分不同层次的KPI评估对象，确定考核周期
要达到考核的各项指标，这就需要企业与部门，部门与员工之间共同的联动，不断的商讨，不断的在优化过程中反馈，改进程序，改善操作规程，以适应企业的发展。通过细分评估对象来进行约束，员工要达到考核的既定指标，必须是大家在实施前已经达成共识的目标。在优化的过程中也不是将所有员工的收入都和绩效考核的结果挂钩，而是将考核相关的数据每个月统计一次，年度再进行汇总，这些数据可以直观的反映出部门，员工的问题在哪里，如何进行针对性的解决。一发现通过考核某些方面有所改善，就马上将其形成制度化的规定，每前进一步，就马上加上一块垫板，让它不会再下滑。让好钢用在刀刃上，这比无目的的培训更加经济有效。
2、在员工分类的基础上，明确责任是绩效考核的核心
企业从高层到中层定期举办月度，季度绩效考核评价会议，由各部门对本部门绩效完成情况和影响因素做分析汇报，从而使影响企业，部门业绩状况的隐形信息能够充分显现出来。绩效考核的基础一职位分析也是非常重要的，职位说明看似游离于绩效考核之外，其实不然。职位说明是对组织中岗位的基本信息，设置目的，工作职责与权限，绩效标准，沟通关系，工作环境条件，任职资格等内容给予的定义说明，让员工自己清楚应该在什么时候做什么事情，才适合自己的发展与企业的壮大；新的考核体系下，明确考核的实施与优化目的是为了帮助各部门负责人更好的管理自己的团队，认识清楚自己的团队。部门负责人希望下属怎样干好业务，就怎样对其进行考核：关注什么就考核什么，当部门负责入对下属的期望值有变化时，就通过良好的沟通，重设(优化)考核指标，让作气氛更积极，更主动，让大家真正认识到考核的正面积极作用。
3、真正形成公司内在的压力传递机制和激励机制
压力机制能够保障企业顺利向组织以及成员传递目标和市场竞争压力，使组织成员明确目标、知晓策略、清晰路径，能够有效地理解目标并承载重负；而激励机制能够保证组织成员具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进组织成员不断进行更具成效的价值创造，依靠这两种机制，共同形成推动企业成长的动力机制。而绩效管理正是这两种机制的强化点和关键点，通过建立起高效的绩效考核体系，就能够在公司内部奠定坚实的发展基础，形成良好的考核氛围。
4、要充分运用好绩效考核结果
注重强化企业发展与员工的关系，使员工有荣誉感，成就感急归属感，逐步将考核结果与员工任免，职务升降，调薪，培训等工作结合起来，而不是由部门领导直接打分说了算。绩效考核体系建立之初，是为了更好地评估员工对团队和组织绩效的贡献，更好地在薪酬分配过程中体现公平性原则，绩效考核的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分紧密结合，形成绩效工资方案。在实际应用中，通过赋予具体的指标权重，以及团队绩效和个人绩效的调节系数，便可以达到团队绩效和个人绩效的有效结合，使考核的结果更贴近实际，使考核的优化措施更具备说服力。
参考文献
[1]黄群慧现代企业管理——变革的观点北京经济管理出版社 2002
[2] 戴骏以团队为单位的绩效管理模型设计与运用 成都电子科技大学 2004
作者：王波 男 1972年8月1日出生，大学本科 电气工程师 经济师 青海油田建筑安装公司 人事科（党委组织科）科长