“顾客导向”过时了吗？——顾客、技术、竞争对手，战略上一个都不能少！
　　
　　没有公司小到不可以竞争
　　
　　上世纪中后叶，施乐发明了复印机，并通过将其拥有的技术注册为500多项专利，以阻断其他竞争者的跟进之路，从而实现了对复印机行业的垄断。以至于当时的人们常常戏言将文件“复印”一下说成“施乐”一下。
　　复印机等产品技术的专利有效期为十年。到了第九年，一家小公司佳能开始窥测复印机市场。然而，要进入施乐把持的市场谈何容易？尽管没有了专利保护，但施乐长期形成的技术、品牌和资金实力，岂是佳能所能匹敌的！
　　如果佳能的决策者按照当今战略教科书中讲授的SWOT模型做一番分析的话，一定会选择放弃进入复印机市场。幸好他们没有这样做，而是走了另外一条路：走访复印机用户，了解他们购买和使用复印机的过程，以发现还有什么是施乐没有为用户做到，而佳能可以做的。
　　
　　客户知道问题在哪里
　　
　　通过深入细致地观察，佳能公司的调查人员发现，施乐的复印机对于用户而言，在以下几个方面存在着不便：
　　1 . 价格太高。施乐复印机块头大，价格也就比较高，动辄几十万、上百万一台。一个有钱的大企业也只能买得起一台，而很多小企业根本就买不起。
　　2 . 使用不方便。由于一个企业只有一台复印机，人们要复印时，必须到存放复印机的地方去。由于施乐复印机操作比较复杂，必须由专人进行操作。如果办公楼规模较大，使用人员较多，则更为不便。
　　3 . 不利于保密。涉及商业机密的内容，老板要么冒着泄密的风险，让别人去复印，要么只能自己跑去复印。
　　针对施乐复印机的以上缺陷，佳能公司的设计人员提出了以下产品创意：
　　1 . 设计一个小型复印机，把造价降到原来的1/10、1/20；
　　2 . 将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人操作。
　　由于操作简单、价格便宜，每个办公室都可以拥有一台，也就解决了施乐复印机使用过程存在的问题。佳能迅即展开研发。经过一年多的时间，小型复印机终于问世了。
　　
　　“连横抗秦”速胜施乐
　　
　　然而，佳能并没有马上将产品投放市场。因为他们意识到：如果简单地将小型复印机投放市场，佳能可能还是不能取胜。在佳能为培育市场而努力的过程中，施乐很可能就会注意到小型复印机的存在，并研发同类产品。等到市场接近成熟的时候，施乐可能早已经推出同类产品，并轻易将立足未稳的佳能扫地出门。到那时，佳能就只能落得个替人做嫁衣的下场了。
　　惟一的出路在于趁施乐尚未来得及做出反应的时候，就迅速打开市场，并顺势形成一股足以与施乐抗衡的势力。佳能衡量了竞争双方的力量对比，认为要做到这一点，仅靠佳能一家企业显然是非常困难的。于是，佳能把自己的设计以非常低的价格转让给日本“兄弟企业”，如：美能达、理光和东芝等多家公司，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，拉动市场需求。结果，等施乐反应过来的时候，佳能等公司已经在市场上站稳了脚跟。
　　佳能终于成功地打入了复印机市场。
　　
　　“顾客导向”走下神坛
　　
　　从佳能的案例中，我们能够学到什么呢？
　　一直以来，大多数管理学者认为：佳能“小型复印机”的成功，其精髓在于以顾客需求为导向进行产品创新。该种做法又被简称为顾客导向。
　　事实上，顾客导向一直是战略和营销理论中的金科玉律。管理大师杜拉克把根据顾客需求进行产品创新视为企业的基本职能；营销大师科特勒也认为营销就是了解和满足顾客的需求。至于企业的经营者们，也都乐于标榜自己的企业是如何尊重顾客需求的。
　　然而，众望所归的顾客导向原则在近年却屡遭部分企业家和管理学者的质疑，其中甚至还包括以“创新”闻名于世的索尼公司前总裁盛田昭夫——这就不得不引起我们的重视了。质疑者们提出要以技术导向原则或者竞争导向原则取代顾客导向原则。
　　
　　盛田昭夫作俑“技术导向”
　　
　　技术导向论的核心观点是：企业应该基于技术的可能性，而不是顾客需求进行产品创新。
　　第一，能够使企业居于行业领先地位的，是技术导向，而不是顾客导向。现实中顾客往往缺乏先见，例如：在出现电视机和移动电话之前，谁也不会想到他需要一台电视机或移动电话。事实上在这些产品的推出过程中，顾客自愿追随于那些具有远见和想像力的公司，而这些公司的远见又主要来自于对技术进步提供的可能性探索。
　　技术导向论者也并不完全否定顾客导向原则，而是认为只有在产品趋于成熟的行业中才需要顾客导向。
　　第二，由于企业受到技术和资源条件的约束，而顾客在提出他们的要求时，并不清楚、也不会考虑企业能做到什么，因而企业不可能完全执行顾客导向原则。
　　技术导向原则的始作俑者盛田昭夫很好地阐释了他的主张：我们的计划是用新产品引导公众，而不是问他们需要什么产品。公众不知道能有什么，而我们知道。因此，我们不搞大量的市场顾客研究，而是去完成自己对产品的构思，并通过教育公众、与公众交流等方式设法为产品创造市场。
　　技术导向论者认为：像微软和英特尔这样的公司所获得的成功，都是因为遵循了技术导向原则，“完全看不到什么对消费者的尊重”。是顾客适应产品，而非产品适应顾客。
　　
　　科特勒难敌“竞争导向”
　　
　　所谓竞争导向论，就是主张企业应该从超越竞争对手，而不是满足顾客需求出发，进行产品创新。其理由是：
　　第一，准确了解顾客需求非常困难，甚至是不可能的，而竞争对手的产品和服务更容易观察和跟踪。
　　如20世纪80年代，可口可乐为了推出新口味的饮料，投入巨资进行周密的市场调查。口味测试结果表明：60%的人喜欢新可乐胜过老可乐，52%的人喜欢新可乐胜过百事可乐。可口可乐公司根据调查结果推出新产品。但完全出乎预料，竟遭到了消费者的抵制，甚至有人在可口可乐总部门前示威，要求恢复经典可口可乐。可口可乐的销售额据此大幅度下降，百事可乐却趁机增加了市场份额。如果连可口可乐都无法搞清楚顾客的真正需求，其它企业又从何谈起呢？
　　第二，企业没必要完全满足顾客的需求，只要比竞争对手做得更好就可以了。
　　竞争导向论者认为消费者不是按照产品和服务是否能够完全满足自己的需求为选择标准，而是按照哪些产品和服务更能满足自己的需求为选择标准。就好比两个猎人遇到老虎后，其中任何一个人要从虎口逃生，都没有必要比老虎跑得快，而只要比同伴跑得快就可以了。
　　此外，质疑者还找到了一个用以攻击顾客导向的有力武器：顾客导向在实践中很少被执行。而事实上，这个令顾客导向论者伤心的事实，还是由顾客导向论者自己发现的——科特勒根据统计数据指出：即使是在美国，也只有很少的企业进行了顾客导向的营销。最近我们的一项企业调查也发现：中国企业进行产品创新的来源，以来自国外领先市场的比例最高，而来自顾客方面的仅仅占25%左右。这说明中国企业更多的是按照竞争导向进行产品创新的。
　　
　　“顾客导向”没有过时
　　
　　佳能经验果真过时了吗？顾客导向真的需要被技术导向或竞争导向替代吗？要回答上述问题，必须对质疑者的观点进行分析。
　　质疑论的合理成分
　　事实上，质疑者的观点确有其合理之处，这主要体现在：强调企业受到资源和技术条件的约束，不可能满足顾客的任何需求。这一点的确是传统的顾客导向论者所忽视的。
　　在营销大师科特勒的《市场营销》中，曾经要求企业开发出治疗癌症的药物。理由是顾客对此有需求。顾客导向论者的缺陷是：对组织的能力做出了脱离实际的假设。这种忽视技术和资源约束的顾客导向论，在实践中造成了很多企业的困境。
　　有两家印刷企业，原本内外部条件相似。一家印刷企业的经营者在企业内确立了“市场为先”的原则。当一线业务员传达了某个顾客的要求时，企业的所有部门都可能被调动起来，放弃休息时间甚至放下手头工作，全力以赴去满足那个顾客的要求。与此同时，原先的计划被打乱，满足了此顾客的同时却影响了对其他更多顾客的承诺。企业总是在疲于奔命。相反，另一家印刷企业将自己的能力更多地用在那些本企业能够服务好，并且价值较高的客户身上，对那些价值不大的客户则逐步放弃。几年后，第一家企业由于不能为任何客户提供可靠的服务，而导致优质客户逐步流失，销售收入徘徊不前，且利润水平逐年下降；而第二家企业则实现了规模和效益的持续增长。
　　质疑者的误区
　　质疑者的误区在于：认为顾客缺少先见，执行顾客导向原则不可能使企业成为行业领先者。这又显然狭隘地理解了顾客导向的含义，将顾客导向限定为倾听顾客所表达出来的意见，并据此进行产品改进和创新。
　　事实上，顾客的需求可以分为顾客意识到的需求和顾客没有意识到的需求，即潜在的需求。而顾客导向原则既包括根据顾客意识到的需求进行创新，更应该包括根据顾客的潜在需求进行创新。
　　质疑者完全忽视了顾客潜在需求在引领企业创新方面的作用。事实上，如：微软、英特尔等在实践中也一定是需求在先，技术在后。微软视窗操作系统的每一步改进，都是基于对使用者使用过程的观察；英特尔不断推出更快的CPU，则是基于顾客欢迎更快的运算速度。正如Google的Mike New指出的那样：“我们看到的只是结果。需求永远在前面。所以不要做你想做的事，要做客户需要的事。”索尼公司之所以能够发明随身听，乃是因为发现年轻人喜欢在移动中欣赏音乐，甚至不惜提着硕大的录音机到处游走，于是假设顾客对一种便于携带的微型录音机具有潜在需求。
　　当然我们还要说明：许多所谓的顾客导向论者，也因像质疑者一样狭隘地将顾客导向理解为根据顾客表达出来的需求进行产品创新，而造成他们了解顾客需求的办法就是进行顾客问卷调查、满意度调查。这样的方法是根本无法捕捉到顾客的潜在需求的，也是导致新可乐悲剧的深层原因。从这个角度来看，质疑者实际上代表着一种进步。
　　
　　佳能经验的真正精髓
　　
　　狭隘的顾客导向论确实是过时了。我们甚至可以说：此种顾客导向论从来就没有正确过。然而，这并不是说佳能的成功经验也过时了。事实上，佳能的成功体现的并不是狭隘的顾客导向论，而是寻求顾客需求、技术可能性和超越竞争对手的结合点。
　　对佳能的成功经验进行总结，我们可以得到如下的创新启示：
　　1 . 观察消费者的价值链，发现其中存在的问题，并结合技术可能性提出产品创意。这一步骤既体现了顾客导向，又体现了技术导向。
　　2 . 围绕产品创新，形成盈利模式，包括：如何研产销，如何设置进入壁垒等。这一步骤，既是技术导向，又是竞争导向。
　　3 . 进行产品开发。这一步骤，是技术导向的。
　　4 . 了解顾客意见，对产品进行改进。这一步骤，又回到了顾客导向和技术导向的结合。
　　（本文作者系北京交通大学经管学院副教授）
　　责任编辑：王 缨