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提到中国营销，有两个经典的批评：一是只会打低水平的价格战；二是没有世界级的品牌。但是，很少有人研究为什么中国企业作出了这样的选择，以及这些选择背后的智慧。人们看到了格兰仕的价格战，但有谁看到了价格战背后是对全球微波炉行业资产、人才、技术和品牌的全面整合?为什么它有资格打价格战?为什么打成了世界老人?为什么让那些知名品牌臣服于它?人们看到了世界级品牌的溢价，但有谁看到了中国企业的平均资金利润率几乎是全球最高的?为什么中国企业的低价还有如此高的利润率?中国企业身上比低价本身更重要的东西是什么? 《销售与市场》副总编刘春雄在“2007年度中国营销盛典”上提出了“中国式营销”的命题，指出不能简单理解中国营销，如果要给中国营销做一个结论，它的本质应该是“创造性适应”。
100年前的美国和现在的中国很相似，美国企业的处境和现在中国企业的处境也非常相似，他们被当时的领先者欧洲所质疑。但美国的崛起使美国企业从模仿者变成了创新者，成为了新的标杆。
50年前的“东洋造”也曾经是劣质低价的代名词，日本也曾经被批评为模仿者。但奥运会的举办和日本企业群的崛起，改写了人们对日本产品的印象。
20年前的韩国和台湾也曾经被质疑。台湾宏基电脑走向世界时，欧美不认为台湾能生产电脑，甚至有“MIT(MadeIn Taiwan)=30％off的惯例。但现在我们知道，台湾是世界最大的电脑生产基地。韩国货也曾经是低价的代名词，金星、三星、现代都曾面临与中国企业现在相同的问题，但他们的转型都成功了。
当质疑成为规律时，我们发现被质疑的成功恰恰是颠覆式的成功。100年前的美国、50年前的日本和20年前的韩国、台湾，他们的成功不是学习标杆的成功，而是颠覆标杆的成功。新兴市场国家的成功企业，都是以非传统思维茁壮成长起来的幸存者，而按照主流营销思维，它们一定会被质疑。
中国30年问的经济增长，没有任何一个国家的市场环境与之相似，以经典理论和传统思维质疑中国营销，这本身就值得质疑。颠覆对手，永远不可能用对手的招数，因此我们需要向跨国公司学习，但更需要自己的东西。创造性适应——中国式营销的基因
营销无所谓好与坏，因为营销的本质是对消费者和营销环境的适应，是对消费者需求的满足。有统计表明，多数跨国公司进入中国并不成功，以他们所拥有的资源，中国本土企业本不是对手，但是他们所熟悉的适应发达国家成熟市场的那套方法并不适应做中国市场。相反，在中国市场成功的宝洁、可口可乐、三星、诺基亚等跨国公司，恰恰是因为本土化做得好，对中国市场高度适应。“大”或者“强”都不足以决定企业的命运，只有高度的适应能力才是决定命运的不二法门，这个社会最重要的法则，就是“适者生存”。
如果给中国营销做一个结论，它的本质应该是“创造性适应”。很多中国企业选择了“通路导向”而不是“品牌导向”，这就是创造性适应的结果，因为中国的通路经常使品牌无用武之地，中国企业逐步靠通路积累了品牌，而跨国公司并没有靠品牌打通通路。中国企业懂得中国市场是“二元结构市场”，懂得用不同的队伍、不同的品牌、不同的产品、不同的策略去做不同的市场，这就是创造性适应。在对中国市场的适应能力上，跨国公司远不如中国企业。
我们应该以四个角度来评判中国营销：第一，中国营销是否在不断进步，即中国营销的发展路径是什么样的?只要路径正确，结果就不会差。第二，中国营销是否在不断适应新环境?那些曾经成功的企业之所以失败，就是因为不懂得经验只是特殊营销环境下的结果。第三，中国企业在适应环境过程中的创造力如何?是被动适应还是主动适应?良性的营销应该是“创造性适应”?第四，中国企业进入陌生的市场环境时是否有适应能力，是否滥用在中国市场成功的“经验”?他们是否像三星那样，宣称三星(中国)就是一个中国本土企业?
中国式营销重新定义品牌规则
任何企业参与市场竞争要想取得成功，都必须拥有独特的营销思想和清晰的营销定位，而不可能用其他企业的营销思想或者经验，取得超越其他企业的市场成就。
跨国公司的营销往往只有两样东西——产品和品牌，以至于有人总结跨国公司的营销就是“IP营销”，就是研究消费者、研究技术，转化成产品，然后推广品牌，其他的工作外包。欧美市场的通路和价格都很刚性，没有什么空间，只有做产品(品牌)，因此也可以说做品牌是“没有办法的办法”。中国营销则是真正的4P营销，因为中国营销的要素很多，中国营销更复杂，简单地以欧美营销理论或是跨国公司的传统做法应用于中国这样的环境都会遇到问题。
与强大品牌竞争，首先必须破解强大品牌，然后才能成就强大品牌。麦肯锡的一项调查表明，65％的受访者通常会拎着并非原先计划购买的品牌产品离开商店，也有大约相同数量的受访者几乎每次都会购买促销商品，即便这些产品并不是他们最中意的品牌。麦肯锡的调查还表明，平均每三位想要购买名牌产品的消费者中，仅有一位实际使用该品牌。这里最大的问题，是消费者在最后一刻改变购买决定。所以，品牌很容易被破解。而品牌产品卖得好，是因为品牌产品的其他营销工作做得同样好，但人们很容易将之简化为品牌的功劳。
中国企业确实缺乏强大的品牌，但为什么中国产品能够畅销全球?我们发现发达国家已经进入了“后品牌时代”。“后品牌时代”有三个例证：一是“品牌覆盖”，沃尔玛等商业品牌的强大力量将制造商品牌边缘化了；二是“品牌相似”，产业集中后剩下的都是不错的品牌，产品相差不多；三是“淘宝消费”，在英国被称为PRAV(the proudrealiser of added value，意思是“骄傲的附加值实现者”)，英国的一项调查表明，3／4的消费者以买品质相当的便宜货、打折商品为荣，只有6％的人为消费昂贵的奢侈品牌而沾沾自喜。从这里可以大致得出一个结论：发达国家进入了一个“后品牌时代”，中国产品大量进入全球市场，恰恰是抓住了“后品牌时代”的战略性机会。
品牌是跨国公司最重要的资产。强大的品牌最不害怕的是什么?是弱小的品牌。因此，后来者必须重新定义品牌规则，才能对抗强大品牌。
重新理解中国式营销价格战
价格战在中国备受质疑，因为人们只是简单看待了中国式价格战。如果深入了解中国式价格战的原理和背景，或许会有不一样的结论。
在国际市场，中国价格的战略意义在于它改变了价格比较体系，使中国价格是世界独一无二的。我们不能认为中国企业的低价格就是价格战，因为中国企业的价格体系和跨国公司的价格体系不再一个水平线上竞争，跨国公司做高端，中国企业做中低端，中国企业的低价格并没有与跨国公司产生对抗性竞争。
对发生于国内市场的价格战人们的误解更多。一个行业的成熟，伴随着90％甚至99％的企业集体死亡的过程，这个过程被称为产业集中，而价格战是产业集中过程中的 必然现象，把没有生存能力的企业打下去市场才能净化，最终的受益者是消费者。国外多数产业已经打过了价格战，实现了产业集中，而中国多数产业还没有实现产业集中。
对价格战进行深入研究还会发现：第一，价格战可能是最低水平的竞争，但也可能是最高水平的竞争，当企业的所有竞争优势集中到一点，就构成强大的成本优势。第二，价格战的结果有可能是双赢，而受伤的是第三方，就像中国企业之间的价格战，最终退出市场的可能是国外同行。第三，价格战不仅能打出规模发展，也可能打出利润，亏损只是价格战失败者的结局。第四，只有高水平的价格战才能消灭低水平的价格战，低水平的价格战是价格骚扰，而高水平的价格战是“清理门户”实现产业集中。
价格战是追赶型国家发展的必由之路，无论是美国、日本、亚洲四小龙，都经历了一个通过价格战扩大规模，然后实现产业升级的发展路径。
中国式营销的核心竞争力
中国营销的核心力量所在，大致有两点：
一是以“快速营销体系”对抗跨国公司的“经典营销体系”。中国企业都是“变色龙”，“变色龙”的特点是快速变化、快速适应。中国企业开发产品的速度远远快于跨国公司，中国企业的产品丰富程度也远远高于跨国公司。也许中国企业的产品没有跨国公司那么经典，但因为对市场的反应速度极快，所以能够很快适应市场的变化。有人据此认为中国企业没有战略，实际上快速变化本身可能就是一种战略，有人据此认为中国企业是机会主义，其实“机会导向”本身就是中国企业的重要战略，因为中国还有很多战略性机会，在缺乏资源的情况下，抓住战略性机会本身就是战略。
二是以“能力低价”对抗发展中国家的“要素低价”。世界上比中国劳动力成本低的国家有很多，为什么只有中国把劳动力成本变成了产品竞争力?劳动力成本低只是要素低价，而中国低成本的劳动力是世界共享资源，跨国公司也可以把工厂搬到中国来，所以劳动力成本低是中国经济的优势而并非中国企业的优势。中国企业的优势是能力低价，拥有将同样的要素低价整合转化为独特的整体成本优势的能力，这种成本降低是战略性的而不是战术性的。中国式营销的发展逻辑
中国营销一路走到今天，本土实践与外来理论、“中国功夫”与“西方经验”间的碰撞从未停止，这越发需要中国营销理清自己的发展逻辑，否则目标与路径的混淆将阻碍中国营销的发展。目标与路径的关系，就是结果与过程的关系。中国企业当然需要做品牌，但是把品牌当做结果还是把品牌当做过程?强大的企业产生强大的品牌，还是强大的品牌产生强大的企业?品牌是成功的原因还是成功的结果?
中国企业需要标杆思维还是博弈思维?标杆思维是别人怎么做，我们也怎么做；博弈思维是别人怕什么，我们就做什么。如果中国企业把成为世界级品牌作为目标的话，那么最初的路径恰恰不是做品牌，而是强大品牌怕什么中国企业就做什么。
中国营销界弥漫着一股“崇高”的氛围——做品牌很“崇高”，打价格战很“低级”，所以要摒弃价格战，要打品牌战、打价值战。我们不反对打价值战和品牌战，但营销的所有要素都是重要的竞争手段，关键要看哪个营销要素能使价值最大化，在什么阶段适合做什么。
100年前的美国和现在的中国很相似，美国企业的处境和现在中国企业的处境也非常相似，他们被当时的领先者欧洲所质疑。但美国的崛起使美国企业从模仿者变成了创新者，成为了新的标杆。
50年前的“东洋造”也曾经是劣质低价的代名词，日本也曾经被批评为模仿者。但奥运会的举办和日本企业群的崛起，改写了人们对日本产品的印象。
20年前的韩国和台湾也曾经被质疑。台湾宏基电脑走向世界时，欧美不认为台湾能生产电脑，甚至有“MIT(MadeIn Taiwan)=30％off的惯例。但现在我们知道，台湾是世界最大的电脑生产基地。韩国货也曾经是低价的代名词，金星、三星、现代都曾面临与中国企业现在相同的问题，但他们的转型都成功了。
当质疑成为规律时，我们发现被质疑的成功恰恰是颠覆式的成功。100年前的美国、50年前的日本和20年前的韩国、台湾，他们的成功不是学习标杆的成功，而是颠覆标杆的成功。新兴市场国家的成功企业，都是以非传统思维茁壮成长起来的幸存者，而按照主流营销思维，它们一定会被质疑。
中国30年问的经济增长，没有任何一个国家的市场环境与之相似，以经典理论和传统思维质疑中国营销，这本身就值得质疑。颠覆对手，永远不可能用对手的招数，因此我们需要向跨国公司学习，但更需要自己的东西。创造性适应——中国式营销的基因
营销无所谓好与坏，因为营销的本质是对消费者和营销环境的适应，是对消费者需求的满足。有统计表明，多数跨国公司进入中国并不成功，以他们所拥有的资源，中国本土企业本不是对手，但是他们所熟悉的适应发达国家成熟市场的那套方法并不适应做中国市场。相反，在中国市场成功的宝洁、可口可乐、三星、诺基亚等跨国公司，恰恰是因为本土化做得好，对中国市场高度适应。“大”或者“强”都不足以决定企业的命运，只有高度的适应能力才是决定命运的不二法门，这个社会最重要的法则，就是“适者生存”。
如果给中国营销做一个结论，它的本质应该是“创造性适应”。很多中国企业选择了“通路导向”而不是“品牌导向”，这就是创造性适应的结果，因为中国的通路经常使品牌无用武之地，中国企业逐步靠通路积累了品牌，而跨国公司并没有靠品牌打通通路。中国企业懂得中国市场是“二元结构市场”，懂得用不同的队伍、不同的品牌、不同的产品、不同的策略去做不同的市场，这就是创造性适应。在对中国市场的适应能力上，跨国公司远不如中国企业。
我们应该以四个角度来评判中国营销：第一，中国营销是否在不断进步，即中国营销的发展路径是什么样的?只要路径正确，结果就不会差。第二，中国营销是否在不断适应新环境?那些曾经成功的企业之所以失败，就是因为不懂得经验只是特殊营销环境下的结果。第三，中国企业在适应环境过程中的创造力如何?是被动适应还是主动适应?良性的营销应该是“创造性适应”?第四，中国企业进入陌生的市场环境时是否有适应能力，是否滥用在中国市场成功的“经验”?他们是否像三星那样，宣称三星(中国)就是一个中国本土企业?
中国式营销重新定义品牌规则
任何企业参与市场竞争要想取得成功，都必须拥有独特的营销思想和清晰的营销定位，而不可能用其他企业的营销思想或者经验，取得超越其他企业的市场成就。
跨国公司的营销往往只有两样东西——产品和品牌，以至于有人总结跨国公司的营销就是“IP营销”，就是研究消费者、研究技术，转化成产品，然后推广品牌，其他的工作外包。欧美市场的通路和价格都很刚性，没有什么空间，只有做产品(品牌)，因此也可以说做品牌是“没有办法的办法”。中国营销则是真正的4P营销，因为中国营销的要素很多，中国营销更复杂，简单地以欧美营销理论或是跨国公司的传统做法应用于中国这样的环境都会遇到问题。
与强大品牌竞争，首先必须破解强大品牌，然后才能成就强大品牌。麦肯锡的一项调查表明，65％的受访者通常会拎着并非原先计划购买的品牌产品离开商店，也有大约相同数量的受访者几乎每次都会购买促销商品，即便这些产品并不是他们最中意的品牌。麦肯锡的调查还表明，平均每三位想要购买名牌产品的消费者中，仅有一位实际使用该品牌。这里最大的问题，是消费者在最后一刻改变购买决定。所以，品牌很容易被破解。而品牌产品卖得好，是因为品牌产品的其他营销工作做得同样好，但人们很容易将之简化为品牌的功劳。
中国企业确实缺乏强大的品牌，但为什么中国产品能够畅销全球?我们发现发达国家已经进入了“后品牌时代”。“后品牌时代”有三个例证：一是“品牌覆盖”，沃尔玛等商业品牌的强大力量将制造商品牌边缘化了；二是“品牌相似”，产业集中后剩下的都是不错的品牌，产品相差不多；三是“淘宝消费”，在英国被称为PRAV(the proudrealiser of added value，意思是“骄傲的附加值实现者”)，英国的一项调查表明，3／4的消费者以买品质相当的便宜货、打折商品为荣，只有6％的人为消费昂贵的奢侈品牌而沾沾自喜。从这里可以大致得出一个结论：发达国家进入了一个“后品牌时代”，中国产品大量进入全球市场，恰恰是抓住了“后品牌时代”的战略性机会。
品牌是跨国公司最重要的资产。强大的品牌最不害怕的是什么?是弱小的品牌。因此，后来者必须重新定义品牌规则，才能对抗强大品牌。
重新理解中国式营销价格战
价格战在中国备受质疑，因为人们只是简单看待了中国式价格战。如果深入了解中国式价格战的原理和背景，或许会有不一样的结论。
在国际市场，中国价格的战略意义在于它改变了价格比较体系，使中国价格是世界独一无二的。我们不能认为中国企业的低价格就是价格战，因为中国企业的价格体系和跨国公司的价格体系不再一个水平线上竞争，跨国公司做高端，中国企业做中低端，中国企业的低价格并没有与跨国公司产生对抗性竞争。
对发生于国内市场的价格战人们的误解更多。一个行业的成熟，伴随着90％甚至99％的企业集体死亡的过程，这个过程被称为产业集中，而价格战是产业集中过程中的 必然现象，把没有生存能力的企业打下去市场才能净化，最终的受益者是消费者。国外多数产业已经打过了价格战，实现了产业集中，而中国多数产业还没有实现产业集中。
对价格战进行深入研究还会发现：第一，价格战可能是最低水平的竞争，但也可能是最高水平的竞争，当企业的所有竞争优势集中到一点，就构成强大的成本优势。第二，价格战的结果有可能是双赢，而受伤的是第三方，就像中国企业之间的价格战，最终退出市场的可能是国外同行。第三，价格战不仅能打出规模发展，也可能打出利润，亏损只是价格战失败者的结局。第四，只有高水平的价格战才能消灭低水平的价格战，低水平的价格战是价格骚扰，而高水平的价格战是“清理门户”实现产业集中。
价格战是追赶型国家发展的必由之路，无论是美国、日本、亚洲四小龙，都经历了一个通过价格战扩大规模，然后实现产业升级的发展路径。
中国式营销的核心竞争力
中国营销的核心力量所在，大致有两点：
一是以“快速营销体系”对抗跨国公司的“经典营销体系”。中国企业都是“变色龙”，“变色龙”的特点是快速变化、快速适应。中国企业开发产品的速度远远快于跨国公司，中国企业的产品丰富程度也远远高于跨国公司。也许中国企业的产品没有跨国公司那么经典，但因为对市场的反应速度极快，所以能够很快适应市场的变化。有人据此认为中国企业没有战略，实际上快速变化本身可能就是一种战略，有人据此认为中国企业是机会主义，其实“机会导向”本身就是中国企业的重要战略，因为中国还有很多战略性机会，在缺乏资源的情况下，抓住战略性机会本身就是战略。
二是以“能力低价”对抗发展中国家的“要素低价”。世界上比中国劳动力成本低的国家有很多，为什么只有中国把劳动力成本变成了产品竞争力?劳动力成本低只是要素低价，而中国低成本的劳动力是世界共享资源，跨国公司也可以把工厂搬到中国来，所以劳动力成本低是中国经济的优势而并非中国企业的优势。中国企业的优势是能力低价，拥有将同样的要素低价整合转化为独特的整体成本优势的能力，这种成本降低是战略性的而不是战术性的。中国式营销的发展逻辑
中国营销一路走到今天，本土实践与外来理论、“中国功夫”与“西方经验”间的碰撞从未停止，这越发需要中国营销理清自己的发展逻辑，否则目标与路径的混淆将阻碍中国营销的发展。目标与路径的关系，就是结果与过程的关系。中国企业当然需要做品牌，但是把品牌当做结果还是把品牌当做过程?强大的企业产生强大的品牌，还是强大的品牌产生强大的企业?品牌是成功的原因还是成功的结果?
中国企业需要标杆思维还是博弈思维?标杆思维是别人怎么做，我们也怎么做；博弈思维是别人怕什么，我们就做什么。如果中国企业把成为世界级品牌作为目标的话，那么最初的路径恰恰不是做品牌，而是强大品牌怕什么中国企业就做什么。
中国营销界弥漫着一股“崇高”的氛围——做品牌很“崇高”，打价格战很“低级”，所以要摒弃价格战，要打品牌战、打价值战。我们不反对打价值战和品牌战，但营销的所有要素都是重要的竞争手段，关键要看哪个营销要素能使价值最大化，在什么阶段适合做什么。