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【摘 要】成本管理一直是企业最为关注的话题，而价值链理论自产生以来，就与成本管理进行了有效的结合，并被广泛应用到各行各业。本文首先对价值链成本管理进行一个简单的概述介绍，接着对施工企业的价值链进行分析，最后从外部、内部和项目价值链阐述价值链理论该如何应用于施工企业中。
【关键词】施工企业；价值链；成本管理
前言
在市场竞争越来越激烈的大背景下，我国的建筑施工企业得到了长足发展，但在产业规模、利润水平等方面还与国外一些发达国家相距甚远，折射出了施工企业在成本管理方面的不足，应当引起管理者对管理理念、管理模式上的更深层次的重视。
一、价值链成本管理理论概述
美国的迈克尔·波特教授首先提出了价值链一词，他认为价值链就是将企业用来设计、生产、营销、交货和对产品起辅助作用的各种价值活动的链状集合，是原材料转化为一系列最终产品并不断实现价值增值的过程。
企业的价值活动被分为基本活动和辅助活动两类。基本活动是投入到产出的转化，是产品或服务在实质上的创造，并转给买主，主要包括内部后勤、外部后勤、生产经营、市场营销和服务；辅助活动通过提供外购投入、人力资源、技术以及各种企业范围的职能来辅助基本活动并支持整个价值链，主要包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等。
从价值链的形成过程来看，价值链好比一个长方体组成的立体框架。第一条是以各个职能部门和其他相关管理部门组成的经济、技术管理活动的内部价值链；第二条是整合企业与供应商再到业主的纵向价值链；第三条是企业在与同行业的相互竞争相互影响中形成的横向价值链。
价值链为成本管理提供了基本的分析工具。基于价值链理论的成本管理就是通过分析和评价企业内部、内外部之间的价值活动的合理性来实现企业成本的持续优化。成本与价值活动之间有着共生的联系，成本可以分摊到每一项价值活动中，通过成本也可以将每一项价值活动为企业创造的价值揭示出来。
二、施工企业的价值链分析
1.施工企业外部价值链
企业都非孤立存在的，总要为完成产品获取价值而与相关企业发生这样那样的联系，施工企业的外部价值链也就包括竞争对手价值链和行业价值链。施工企业首先在与同行业的竞争中从建设方手中获取施工项目，接着与行业中的其他企业发生业务往来，竞争对手和行业中的其他企业围绕施工企业承包的工程项目形成相互联系的外部价值系统，从价值链的外部因素考虑企业行为，分析企业的竞争优势和劣势，帮助企业进行竞争地位的改变和维持，发展与相关企业的战略合作关系，降低交易成本，实现企业双赢。
2.施工企业内部价值链
三、施工企业内部价值链基本活动
①项目承揽，对项目市场信息的收集、组织、筛选、分配和获得项目所采取的方法及工作。
②内部后勤，包括项目施工中有关的原材料储备、运输及各种机械设备、人工等的进场。该活动与辅助活动的采购同时进行，有利于企业成本降低。
③项目施工，按照项目合同进行所承揽项目的施工。
④项目交付及服务，项目完成合同所要求的内容，交付使用及保修服务所进行的活动。
四、施工企业内部价值链辅助活动
①采购，工程项目不同，对施工材料要求也就不同，同时原材料所占比重极大，就需要施工企业既能够利用本身的优势，又能够充分采用市场资源，做好采购与供应计划，加强库存管理，降低项目成本。
②技术开发，采用先进的施工技术和工艺流程，确保企业获得高质量的成品及成本优势。
③人力资源管理，在施工企业的经营活动过程中，对包括人员在内的价值创造和增值活动进行的管理。
④企业基础结构，企业在制定发展战略、财务、计划、质量保证等时，需要考虑的可以利用的市场资源，整合有效的资源，对价值链提供强有力的支持。
3.施工企业的项目价值链
项目成本管理是施工企业成本管理的核心，施工企业内部同时运转数个项目，每个项目部都是独立的成本中心，因此可以将每一个施工项目都看成一个独立体，分析其价值链项目成本管理。
施工企业项目价值链的起点是施工组织设计，对价值链流程中的其他环节的成本具有决定性的作用，内部后勤、施工过程、交付维护都与施工企业内部价值链描述相符，同时，施工项目的基础设施、人员装配、采购、技术支持等辅助环节也间接渗透到其中。
三、价值链理论在施工企业成本管理中的应用
1.外部价值链的战略成本管理
战略成本管理非常重视企业的竞争优势，要求企业通过对行业价值链及竞争对手价值链的分析，将成本管理的重点放在培育企业可持续竞争的优势之上。随着竞争环境的变化，施工企业必须越来越重视企业的竞争战略问题，通过以战略为基础的成本管理，建立持续降低成本的环境，形成竞争优势。外部价值链的战略成本管理，主要是以施工企业的长期发展战略为基础，通过分析价值链上的价值增值活动，明确自身在行业价值链中的战略地位，再依据战略地位进行成本管理。在成本管理过程中，施工企业应当突破自身价值链的限制，将外部价值链的其他环节都纳入成本管理的范畴，不仅需要对行业价值链上的各个环节之间的关系进行分析找出能使成本降低的方法，也需要在对竞争对手价值链进行分析的过程中明确企业的竞争地位。
2.内部价值链的全面成本管理
全面成本管理将企业发生的所有成本都纳入成本管理体系，打破以往只重视生产成本的思维，注重全方位、全过程、全员参与。但是，虽然全面成本管理将成本管理的所有方面都包括在内，却也只是从不同的角度来考虑成本管理问题，加之人为划分，也阻碍了全面成本管理体系的建立。价值链刚好为解决施工企业全面成本管理面临的难题提供了思路：
施工企业内部价值链通过对企业基本活动的理解将企业成本管理的整个过程都包括在内，企业内部的所有活动都统一于价值链体系之下，对价值链上所有活动的成本管理就是对企业的全面成本管理，通过价值链分析，就可以将企业价值活动的各个方面都分析到，运用价值链分析，对施工企业全面成本管理的“全面”界定也就有了参考；除生产环节的其他方面成本，如技术开发、信息化建设等方面，成本难以量化，需从价值的角度加以考虑。通过对企业核心竞争对手的价值链进行分析，可以对竞争对手有所了解，学习竞争对手的优势并改进自身成本策略。 3.项目价值链的成本管理
结合价值链成本分析，要对施工企业承揽的工程项目进行成本管理，关键要在两个方面做好准备：第一，对项目价值链进行分析，找出价值链中能够使成本降低的关键环节，此关键环节是指在成本中占据比重较大或者是对成本起决定作用的环节；第二是将这些关键环节作为成本管理的重点进行逐一成本分析，并采取措施降低成本。
施工企业中最重要的施工项目，都是有生命周期的，不同的项目生命周期都不一样，根据对施工企业内部价值链的分析，可以看出施工项目的成本管理与控制包括承揽阶段的成本预测、施工准备和施工阶段的成本控制及竣工交付和服务阶段的资金回收四个阶段。在这四个阶段中，要充分发挥价值链成本管理的作用，降低施工成本，提高项目效益。
四、结束语
价值链理论作为一种先进的思想，将价值链理论应用于施工企业的成本管理中对转变现有成本管理理念，提升企业成本管理水平有着重要的现实意义。但如何将价值链理论成功地应用到成本管理实践中去，以及如何建立平价体系等，还需要广大专家、学者、工作人员等不断进行深入探讨研究。
参考文献：
[1]秦渝红.基于价值链分析理论的施工企业成本管理研究[J].经济研究导刊.2010（14）.
[2]高建立，马继伟等.价值链理论在建筑企业成本控制中的应用[J].建筑经济.2008（8）.
[3]金长厷，李启明.对我国推行建筑供应链管理的思考[J].建筑经济.2008（4）.
浅析房地产企业的建筑工程质量管理方法与对策
郑斌峰
（江苏省常州市常惠发展有限公司，江苏，常州，213021）
【摘 要】近年来，随着城市化进程的不断加快，房地产企业也势如破竹地发展了起来。施工阶段是房地产建筑工程的关键时期，从设计到施工再到竣工验收，任何一个方面出现问题，都会影响整个工程建设的顺利进行，甚至会影响到房屋建筑的质量。笔者根据多年工作心得和借鉴国内知名房地产公司的成功经验，对如何加强工程质量管理进行了浅析和探讨。
【关键词】房屋建筑；工程质量；管理方法；对策
房屋建筑施工是一项浩大、复杂的建设工程，牵涉到的因素包括设计单位施工图质量、监理公司监管效率、施工单位质保体系、劳务人员的专业能力素质等外部因素和开发商工程管理体系、管理人员管控能力等内部因素。房地产企业应树立正确的工程质量管理理念，建立科学的管理体系，完善施工现场管理手段和方法，从而保证工程建设质量。
一、房屋建筑工程质量管理中存在的普遍问题
1.设计单位施工图“错、漏、碰、缺”现象严重
目前施工图设计普遍存在深度不够、构造要求不明确，不配设计节点图或引用节点图集错误，无法满足施工需要；据国内某知名地产商对业主投诉和工程质量、设计质量所做的评估分析，发现近31.6%左右质量问题是由于设计不合理、设计错漏碰缺等设计缺陷引起的。
2.监理单位工程管理力度不足
体现在监理单位人员素质不均，不能合格地履行监理职责，监理检验要求不明确。监理工作标准模糊等方面。
3.施工单位总体素质参差不齐
少数房地产企业注册资本低资信差；质量保证体系形同虚设，质量管理、技术管理能力不足；劳务队伍非职业化，不稳定，技术能力低下，责任心不强；建筑工程转包、分包、挂靠现象严重，增加了甲方建设的成本，工程质量也无法得到有效保证。
二、房地产企业建筑工程质量管理体系的策划与规划
1.树立和完善工程质量≠施工质量的管理理念：
工程质量不单纯是工程管理部门的责任；规划设计管理部门在设计阶段应对施工质量通病、工程管理薄弱环节采取有效措施提前防控；招标文件、合约文件是施工阶段工程质量控制管理保障的基础，合理的工期是质量的保障；成本控制是在保证工程质量可靠性的前提下，形成有效的价格竞争机制。
2.建立科学的工程质量管理体系：
目前大多数房地产企业的工程质量管理，主要是依靠施工阶段的工程质量检验，没有强调系统化预防。科学的工程质量保证体系应包括设计预防、招标采购预防、合约预防、材料预防、施工工艺、工序控制预防、施工单位、监理单位质保体系管理预防等，这样就能形成贯穿项目开发全过程的工程质保管理体系。
3. 向工程关联方输出企业管理标准，并对其进行有效管理：
房地产企业工程管理的经验积累，有的是用沉痛教训换来的，有的是通过行业交流学习到的。工程质量目标实现的关键，不仅是甲方项目工程部，也必须依靠关联方有效的质量管理。在项目施工过程中，甲方应该把项目的具体要求、可能发生质量问题的工序质量控制点、工程质量控制措施等告知设计、监理和施工等关联单位，提高工程关联方的管理水平。
三、房地产企业施工阶段工程质量管理的手段及方法：
1.技术标准交底
主要内容有：设计交底、施工技术标准交底、施工细部工艺交底、施工质量防治措施交底、施工组织与配合交底、施工样板交底。
本环节中监理单位责任较重，应重点审查总包方的专项技术方案与房地产企业要求的一致性，审查其质保体系有效性。参与监督并审查依据技术方案内容进行的施工班组质量标准交底、施工工艺交底、成品保护交底并根据专项技术方案制定对应的监理专项细则，明确监理检验的对应责任人。
2.设立关键工序质量控制点的甲方检验制度
工程项目的施工过程，是由一系列相互关联、相互制约的工序所构成。工序质量是基础，直接影响到工程项目的整体质量。国内房地产企业之所以工程质量一直未得到有效改善，其中相当重要的原因是甲方工程师不参与重点工序质量检验。
1）工序质量控制点的概念及设置目的： 工序控制点是指为了保证工序质量而需要进行过程质量控制的重点。一般设置的原则或为关键部位、或为薄弱环节、或施工单位容易出现问题的工序。
2）工序质量控制点内容：具体包括有土建部分的地下室防渗漏、主体结构防开裂、砌体防开裂、抹灰防开裂、卫生间防渗、门窗防渗漏、屋面防渗漏和水电部分的地下室预埋管及防渗漏、主体结构预埋预留、材料设备进场的检验、防雷系统的检验、功能性检验、设备安装检验等35个工序见证点。
3）工序质量控制点的检验要求：
工序质量控制点的检验管理要求等同于隐蔽工程验收，在工序验收合格前，严禁进行下一道工序施工。甲方对工序质量控制点的检验，其重点应放在根据检验结果与实际要求的偏差，发现施工单位质保体系、监理质保体系运行中存在的问题，发现质量环控制的失控环节，切忌仅就发现的质量问题要求进行整改。
3.实施“施工样板引路”制度
1）实施“施工样板引路”的目的：不仅为了做一个合格的样板，也不仅是后续大面积施工的验收标准，而是为了保证大面积施工的有效质量控制。
2）施工样板管理要求必须在招标文件中提前约定，对需要实施样板的关键部位和工序应明确其相应样板管理要求，避免施工单位增加费用造成后期质量管理成本增加。
3）“样板引路制度”包含环节为：内外保温节能施工、二次结构与墙体砌筑、内粉刷、地坪浇注、门窗安装、屋面和厨卫间防水、上下水管道安装、立管预留洞封堵、水系统管道试压、系统调试。
4）“样板引路”的验收：上述环节样板施工前，施工方应预先编制施工方案报监理及甲方审核同意后方可进行施工。施工完毕，经监理及甲方验收合格后，施工方才能进入全面施工。经确认的施工样板成为甲方向施工单位进行的施工工艺标准细化、实物交底标准及质量验收的标准。
4.优化工程分户验收管理程序，降低业主投诉
1）工程分户验收的目的不仅是为了取得工程竣工备案手续，也是工程质量控制的最终环节。
2）工程分户验收应由甲方项目工程部组织，并与物业分户验收分开检验，避免施工方不承担质量检查义务（几乎完全依靠物业检查进行整改）和预防物业公司因专业性不足导致质量检查疏漏。
3）优化工程分户验收管理程序，推行以客户验房标准为导向的工程质量目标，明确并细化质量目标的具体要求，避免施工单位在施工及交验过程中与甲方产生歧义，实现降低业主投诉的最终目标。
四、结语：
房地产工程质量管理是整个工程开发建设中非常关键的环节，开发商一定要做好工程各环节的质量管理工作，利用科学的管理方法与策略确保工程建设质量，保证工程建设进度，完善工程管理水平，控制好工程建设成本，从而取得良好的社会和经济效益。
参考文献：
[1]杨阳； 施工现场管理存在的问题及其优化策略 [J]. 鸡西大学学报2012，（01）
[2]牛跃林； 黄新兵 . 建筑施工现场质量安全管理能力综合评价研究 [J]. 企业科技与发展 2012，（07）
[3]张西文. 施工现场质量管理与控制浅谈 [J]. 经营管理者，2012，（ 07）
[4]孙政刚， 张永波. 浅谈建筑工程质量管理中存在的问题与控制措施[J]. 黑龙江科技信息， 2010，（13）：12-15
[5]杨万珍. 加强房屋建筑施工质量控制管理措施的分析[J]. 科技传播， 2010，（22）：135-136
【关键词】施工企业；价值链；成本管理
前言
在市场竞争越来越激烈的大背景下，我国的建筑施工企业得到了长足发展，但在产业规模、利润水平等方面还与国外一些发达国家相距甚远，折射出了施工企业在成本管理方面的不足，应当引起管理者对管理理念、管理模式上的更深层次的重视。
一、价值链成本管理理论概述
美国的迈克尔·波特教授首先提出了价值链一词，他认为价值链就是将企业用来设计、生产、营销、交货和对产品起辅助作用的各种价值活动的链状集合，是原材料转化为一系列最终产品并不断实现价值增值的过程。
企业的价值活动被分为基本活动和辅助活动两类。基本活动是投入到产出的转化，是产品或服务在实质上的创造，并转给买主，主要包括内部后勤、外部后勤、生产经营、市场营销和服务；辅助活动通过提供外购投入、人力资源、技术以及各种企业范围的职能来辅助基本活动并支持整个价值链，主要包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等。
从价值链的形成过程来看，价值链好比一个长方体组成的立体框架。第一条是以各个职能部门和其他相关管理部门组成的经济、技术管理活动的内部价值链；第二条是整合企业与供应商再到业主的纵向价值链；第三条是企业在与同行业的相互竞争相互影响中形成的横向价值链。
价值链为成本管理提供了基本的分析工具。基于价值链理论的成本管理就是通过分析和评价企业内部、内外部之间的价值活动的合理性来实现企业成本的持续优化。成本与价值活动之间有着共生的联系，成本可以分摊到每一项价值活动中，通过成本也可以将每一项价值活动为企业创造的价值揭示出来。
二、施工企业的价值链分析
1.施工企业外部价值链
企业都非孤立存在的，总要为完成产品获取价值而与相关企业发生这样那样的联系，施工企业的外部价值链也就包括竞争对手价值链和行业价值链。施工企业首先在与同行业的竞争中从建设方手中获取施工项目，接着与行业中的其他企业发生业务往来，竞争对手和行业中的其他企业围绕施工企业承包的工程项目形成相互联系的外部价值系统，从价值链的外部因素考虑企业行为，分析企业的竞争优势和劣势，帮助企业进行竞争地位的改变和维持，发展与相关企业的战略合作关系，降低交易成本，实现企业双赢。
2.施工企业内部价值链
三、施工企业内部价值链基本活动
①项目承揽，对项目市场信息的收集、组织、筛选、分配和获得项目所采取的方法及工作。
②内部后勤，包括项目施工中有关的原材料储备、运输及各种机械设备、人工等的进场。该活动与辅助活动的采购同时进行，有利于企业成本降低。
③项目施工，按照项目合同进行所承揽项目的施工。
④项目交付及服务，项目完成合同所要求的内容，交付使用及保修服务所进行的活动。
四、施工企业内部价值链辅助活动
①采购，工程项目不同，对施工材料要求也就不同，同时原材料所占比重极大，就需要施工企业既能够利用本身的优势，又能够充分采用市场资源，做好采购与供应计划，加强库存管理，降低项目成本。
②技术开发，采用先进的施工技术和工艺流程，确保企业获得高质量的成品及成本优势。
③人力资源管理，在施工企业的经营活动过程中，对包括人员在内的价值创造和增值活动进行的管理。
④企业基础结构，企业在制定发展战略、财务、计划、质量保证等时，需要考虑的可以利用的市场资源，整合有效的资源，对价值链提供强有力的支持。
3.施工企业的项目价值链
项目成本管理是施工企业成本管理的核心，施工企业内部同时运转数个项目，每个项目部都是独立的成本中心，因此可以将每一个施工项目都看成一个独立体，分析其价值链项目成本管理。
施工企业项目价值链的起点是施工组织设计，对价值链流程中的其他环节的成本具有决定性的作用，内部后勤、施工过程、交付维护都与施工企业内部价值链描述相符，同时，施工项目的基础设施、人员装配、采购、技术支持等辅助环节也间接渗透到其中。
三、价值链理论在施工企业成本管理中的应用
1.外部价值链的战略成本管理
战略成本管理非常重视企业的竞争优势，要求企业通过对行业价值链及竞争对手价值链的分析，将成本管理的重点放在培育企业可持续竞争的优势之上。随着竞争环境的变化，施工企业必须越来越重视企业的竞争战略问题，通过以战略为基础的成本管理，建立持续降低成本的环境，形成竞争优势。外部价值链的战略成本管理，主要是以施工企业的长期发展战略为基础，通过分析价值链上的价值增值活动，明确自身在行业价值链中的战略地位，再依据战略地位进行成本管理。在成本管理过程中，施工企业应当突破自身价值链的限制，将外部价值链的其他环节都纳入成本管理的范畴，不仅需要对行业价值链上的各个环节之间的关系进行分析找出能使成本降低的方法，也需要在对竞争对手价值链进行分析的过程中明确企业的竞争地位。
2.内部价值链的全面成本管理
全面成本管理将企业发生的所有成本都纳入成本管理体系，打破以往只重视生产成本的思维，注重全方位、全过程、全员参与。但是，虽然全面成本管理将成本管理的所有方面都包括在内，却也只是从不同的角度来考虑成本管理问题，加之人为划分，也阻碍了全面成本管理体系的建立。价值链刚好为解决施工企业全面成本管理面临的难题提供了思路：
施工企业内部价值链通过对企业基本活动的理解将企业成本管理的整个过程都包括在内，企业内部的所有活动都统一于价值链体系之下，对价值链上所有活动的成本管理就是对企业的全面成本管理，通过价值链分析，就可以将企业价值活动的各个方面都分析到，运用价值链分析，对施工企业全面成本管理的“全面”界定也就有了参考；除生产环节的其他方面成本，如技术开发、信息化建设等方面，成本难以量化，需从价值的角度加以考虑。通过对企业核心竞争对手的价值链进行分析，可以对竞争对手有所了解，学习竞争对手的优势并改进自身成本策略。 3.项目价值链的成本管理
结合价值链成本分析，要对施工企业承揽的工程项目进行成本管理，关键要在两个方面做好准备：第一，对项目价值链进行分析，找出价值链中能够使成本降低的关键环节，此关键环节是指在成本中占据比重较大或者是对成本起决定作用的环节；第二是将这些关键环节作为成本管理的重点进行逐一成本分析，并采取措施降低成本。
施工企业中最重要的施工项目，都是有生命周期的，不同的项目生命周期都不一样，根据对施工企业内部价值链的分析，可以看出施工项目的成本管理与控制包括承揽阶段的成本预测、施工准备和施工阶段的成本控制及竣工交付和服务阶段的资金回收四个阶段。在这四个阶段中，要充分发挥价值链成本管理的作用，降低施工成本，提高项目效益。
四、结束语
价值链理论作为一种先进的思想，将价值链理论应用于施工企业的成本管理中对转变现有成本管理理念，提升企业成本管理水平有着重要的现实意义。但如何将价值链理论成功地应用到成本管理实践中去，以及如何建立平价体系等，还需要广大专家、学者、工作人员等不断进行深入探讨研究。
参考文献：
[1]秦渝红.基于价值链分析理论的施工企业成本管理研究[J].经济研究导刊.2010（14）.
[2]高建立，马继伟等.价值链理论在建筑企业成本控制中的应用[J].建筑经济.2008（8）.
[3]金长厷，李启明.对我国推行建筑供应链管理的思考[J].建筑经济.2008（4）.
浅析房地产企业的建筑工程质量管理方法与对策
郑斌峰
（江苏省常州市常惠发展有限公司，江苏，常州，213021）
【摘 要】近年来，随着城市化进程的不断加快，房地产企业也势如破竹地发展了起来。施工阶段是房地产建筑工程的关键时期，从设计到施工再到竣工验收，任何一个方面出现问题，都会影响整个工程建设的顺利进行，甚至会影响到房屋建筑的质量。笔者根据多年工作心得和借鉴国内知名房地产公司的成功经验，对如何加强工程质量管理进行了浅析和探讨。
【关键词】房屋建筑；工程质量；管理方法；对策
房屋建筑施工是一项浩大、复杂的建设工程，牵涉到的因素包括设计单位施工图质量、监理公司监管效率、施工单位质保体系、劳务人员的专业能力素质等外部因素和开发商工程管理体系、管理人员管控能力等内部因素。房地产企业应树立正确的工程质量管理理念，建立科学的管理体系，完善施工现场管理手段和方法，从而保证工程建设质量。
一、房屋建筑工程质量管理中存在的普遍问题
1.设计单位施工图“错、漏、碰、缺”现象严重
目前施工图设计普遍存在深度不够、构造要求不明确，不配设计节点图或引用节点图集错误，无法满足施工需要；据国内某知名地产商对业主投诉和工程质量、设计质量所做的评估分析，发现近31.6%左右质量问题是由于设计不合理、设计错漏碰缺等设计缺陷引起的。
2.监理单位工程管理力度不足
体现在监理单位人员素质不均，不能合格地履行监理职责，监理检验要求不明确。监理工作标准模糊等方面。
3.施工单位总体素质参差不齐
少数房地产企业注册资本低资信差；质量保证体系形同虚设，质量管理、技术管理能力不足；劳务队伍非职业化，不稳定，技术能力低下，责任心不强；建筑工程转包、分包、挂靠现象严重，增加了甲方建设的成本，工程质量也无法得到有效保证。
二、房地产企业建筑工程质量管理体系的策划与规划
1.树立和完善工程质量≠施工质量的管理理念：
工程质量不单纯是工程管理部门的责任；规划设计管理部门在设计阶段应对施工质量通病、工程管理薄弱环节采取有效措施提前防控；招标文件、合约文件是施工阶段工程质量控制管理保障的基础，合理的工期是质量的保障；成本控制是在保证工程质量可靠性的前提下，形成有效的价格竞争机制。
2.建立科学的工程质量管理体系：
目前大多数房地产企业的工程质量管理，主要是依靠施工阶段的工程质量检验，没有强调系统化预防。科学的工程质量保证体系应包括设计预防、招标采购预防、合约预防、材料预防、施工工艺、工序控制预防、施工单位、监理单位质保体系管理预防等，这样就能形成贯穿项目开发全过程的工程质保管理体系。
3. 向工程关联方输出企业管理标准，并对其进行有效管理：
房地产企业工程管理的经验积累，有的是用沉痛教训换来的，有的是通过行业交流学习到的。工程质量目标实现的关键，不仅是甲方项目工程部，也必须依靠关联方有效的质量管理。在项目施工过程中，甲方应该把项目的具体要求、可能发生质量问题的工序质量控制点、工程质量控制措施等告知设计、监理和施工等关联单位，提高工程关联方的管理水平。
三、房地产企业施工阶段工程质量管理的手段及方法：
1.技术标准交底
主要内容有：设计交底、施工技术标准交底、施工细部工艺交底、施工质量防治措施交底、施工组织与配合交底、施工样板交底。
本环节中监理单位责任较重，应重点审查总包方的专项技术方案与房地产企业要求的一致性，审查其质保体系有效性。参与监督并审查依据技术方案内容进行的施工班组质量标准交底、施工工艺交底、成品保护交底并根据专项技术方案制定对应的监理专项细则，明确监理检验的对应责任人。
2.设立关键工序质量控制点的甲方检验制度
工程项目的施工过程，是由一系列相互关联、相互制约的工序所构成。工序质量是基础，直接影响到工程项目的整体质量。国内房地产企业之所以工程质量一直未得到有效改善，其中相当重要的原因是甲方工程师不参与重点工序质量检验。
1）工序质量控制点的概念及设置目的： 工序控制点是指为了保证工序质量而需要进行过程质量控制的重点。一般设置的原则或为关键部位、或为薄弱环节、或施工单位容易出现问题的工序。
2）工序质量控制点内容：具体包括有土建部分的地下室防渗漏、主体结构防开裂、砌体防开裂、抹灰防开裂、卫生间防渗、门窗防渗漏、屋面防渗漏和水电部分的地下室预埋管及防渗漏、主体结构预埋预留、材料设备进场的检验、防雷系统的检验、功能性检验、设备安装检验等35个工序见证点。
3）工序质量控制点的检验要求：
工序质量控制点的检验管理要求等同于隐蔽工程验收，在工序验收合格前，严禁进行下一道工序施工。甲方对工序质量控制点的检验，其重点应放在根据检验结果与实际要求的偏差，发现施工单位质保体系、监理质保体系运行中存在的问题，发现质量环控制的失控环节，切忌仅就发现的质量问题要求进行整改。
3.实施“施工样板引路”制度
1）实施“施工样板引路”的目的：不仅为了做一个合格的样板，也不仅是后续大面积施工的验收标准，而是为了保证大面积施工的有效质量控制。
2）施工样板管理要求必须在招标文件中提前约定，对需要实施样板的关键部位和工序应明确其相应样板管理要求，避免施工单位增加费用造成后期质量管理成本增加。
3）“样板引路制度”包含环节为：内外保温节能施工、二次结构与墙体砌筑、内粉刷、地坪浇注、门窗安装、屋面和厨卫间防水、上下水管道安装、立管预留洞封堵、水系统管道试压、系统调试。
4）“样板引路”的验收：上述环节样板施工前，施工方应预先编制施工方案报监理及甲方审核同意后方可进行施工。施工完毕，经监理及甲方验收合格后，施工方才能进入全面施工。经确认的施工样板成为甲方向施工单位进行的施工工艺标准细化、实物交底标准及质量验收的标准。
4.优化工程分户验收管理程序，降低业主投诉
1）工程分户验收的目的不仅是为了取得工程竣工备案手续，也是工程质量控制的最终环节。
2）工程分户验收应由甲方项目工程部组织，并与物业分户验收分开检验，避免施工方不承担质量检查义务（几乎完全依靠物业检查进行整改）和预防物业公司因专业性不足导致质量检查疏漏。
3）优化工程分户验收管理程序，推行以客户验房标准为导向的工程质量目标，明确并细化质量目标的具体要求，避免施工单位在施工及交验过程中与甲方产生歧义，实现降低业主投诉的最终目标。
四、结语：
房地产工程质量管理是整个工程开发建设中非常关键的环节，开发商一定要做好工程各环节的质量管理工作，利用科学的管理方法与策略确保工程建设质量，保证工程建设进度，完善工程管理水平，控制好工程建设成本，从而取得良好的社会和经济效益。
参考文献：
[1]杨阳； 施工现场管理存在的问题及其优化策略 [J]. 鸡西大学学报2012，（01）
[2]牛跃林； 黄新兵 . 建筑施工现场质量安全管理能力综合评价研究 [J]. 企业科技与发展 2012，（07）
[3]张西文. 施工现场质量管理与控制浅谈 [J]. 经营管理者，2012，（ 07）
[4]孙政刚， 张永波. 浅谈建筑工程质量管理中存在的问题与控制措施[J]. 黑龙江科技信息， 2010，（13）：12-15
[5]杨万珍. 加强房屋建筑施工质量控制管理措施的分析[J]. 科技传播， 2010，（22）：135-136