论文部分内容阅读
【文章摘要】
绩效工资改革在实践中出现了一些有争议性的问题，解决的一个只要方法是以岗位为中心分类考核，“一岗一薪，岗变薪变”的原则，建立科学合理的薪酬结构体系，发挥出绩效工资分配的激励导向作用。
【关键词】
激励性薪酬，岗位分析，结构设计
激励是动力的来源，激励意味着承认、尊重、关爱、鼓励、支持和报偿，没有对劳动和付出、努力和贡献的应有酬劳，没有天道酬勤的机制，没有公平合理的激励，社会将失去生机，创新将缺乏动力，激励，不论是对社会、国家，还是对每个组织和个人，都具有极其重要的意义。不可否认，到目前为止，薪酬仍然是人力资源管理体系中吸引、保留、激励人才的最直接和最有效的方式，而激励也只有通过具体可行的制度才能得以落实。在这一指导思想下，逐步开展了事业单位收入分配制度改革，实施绩效工资，旨在形成完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制，从而达到调动人员工作积极性、促进社会事业发展。
绩效工资改革在实践中出现了一些亟待关注的问题。比如，有些职工的工资在改革之后不升反降；又如，有些职工认为绩效工资分配办法不合理，一线职工的收入少于干部，分配方案偏向领导。类似问题的争议让我们意识到：激励是一个系统的管理过程，应有科学的、合理的、民主的制度准则，不能仅依靠权威的、随机的奖惩，这样不仅不会产生真正的激励机制和效果，还有可能给单位带来失信、质疑和冲突的严重后果；同时，也引起我们的深层次思考：如何设计绩效工资才能得到广泛认可，并能对每个人都起到有效激励？
1 指导思想
我们首先要树立正确的认识：薪酬制度改革不是涨工资，也不是福利，更不是干多干少一个样，干和不干一个样，而是为了提高效率，合理拉开收入差距，实现多劳多得，优绩优酬，这必然会打破现有的均等关系；奖励性绩效工资发放的多少取决于个人的工作数量、工作质量、工作效果和服务满意率。
岗位绩效工资分配坚持按岗定酬与正向激励并重，是在规范收入分配秩序的基础上，把绩效工资分配和按岗位实行绩效考核紧密结合，在基础性绩效工资已一定程度体现职务、职称、工勤技术等级的基础上，充分发挥奖励性绩效工资的激励导向作用，使岗位绩效工资分配向关键岗位、业务骨干倾斜，向为本单位发展做出突出贡献人员倾斜，进一步推动身份管理向岗位管理转变，调动工作人员的积极性，鼓励人才创新创造，促进单位事业发展。
2 确立合理的激励性薪酬体系
结合单位工作实际情况，根据专业技术、管理、工勤岗位的不同特点，建立以岗位为中心的设计薪酬体系，实行以岗位为中心的分类考核，发挥绩效工资分配的激励导向作用。
目前，薪酬支付基础主要有三类：岗位、能力和绩效。如果以能力为中心设计薪酬体系的话，首先，能力评价是个难题，目前还没有比较成熟的评价方法，职工能力也是持续发展的，会产生任职资格体系持续改进和职工能力重复评价的问题；其次，对能力定位是一个相对复杂的问题，基本上体现在任职资格体系上，而目前的任职资格评定体系还偏重于资历、学历上，这种体系定位出的能力不能完全体现出个人实力。如果以业绩为中心设计薪酬体系，其难度在于：事业单位是为社会提供专业服务的机构，事业单位的绩效重在为社会提供专业的、优质的服务。它不同于企业纯为利润，不能用考核企业的办法来考核事业单位的工作人员的业绩，因为，服务本身是一个难以计量的东西。因此，以岗位为中心设计薪酬体系比较客观务实，并且，以岗位为中心设计薪酬体系时，可以融合能力与业绩的因素，进行综合考量，也能充分体现目前事业单位实行岗位绩效工资制度：“一岗一薪，岗变薪变”的原则，操作性强。
3 薪酬体系架构设计
3.1基本原则
在设计过程中，应把握三项基本原则：公平原则、激励原则、合法原则。具体分析如下：
3.1.1公平原则
薪酬制度要想有效发挥其激励作用，一个基本前提就是建立在公平的基础上，斯塔希·亚当斯的公平理论认为“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满足，激发动机”。 因此，薪酬与绩效挂钩是富有竞争性薪酬制度的一条基本原则。要做到薪酬公平合理，达到对内公平，薪酬设计必须反映岗位责任和能力大小，也就是薪酬差别必须合理，做好单位内部的职位评价和职位分析，从职位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度等方面来对职位的价值进行量化评估，平衡不同类别、不同等级的激励性薪酬水平。
3.1.2激励原则
薪酬系统是一个多层面的体系，既有纵向的等级结构又包含有各薪酬要素组合的横向结构。增加薪酬的等级有利于将岗位之间的差别细化，从而更加明确地按岗付薪的原则，可以通过科学的绩效考核体系，将考核结果与员工激励性薪酬相挂钩来实现绩效与薪酬的有机衔接，从而实现这一目标，也有利于增强职工的工作积极性、主动性和创造性。在构建薪酬体系时，应充分考虑层次结构的合理性，要结合实际、有一定的理论依据作支撑，做到合情合理，使职工普遍接受。
3.1.3在设计薪酬体系时，必须遵守国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括《劳动法》、《劳动合同法》、《工资支付条例》、《特殊人员工资支付意见》等，在充分保障劳动者通过劳动获得劳动报酬的合法权益的基础上，规范用人单位的工资支付行为。
3.2设计过程
3.2.1确立框架体系
岗位评价和岗位分析是针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估。岗位存在的理由是必须承担一定的责任，而担任该岗位人员的知识和技能又是通过解决实际问题来体现的。因此，可以围绕岗位展开，按照岗位工作要求确定任职资格选择员工，员工按照岗位工作规范履行岗位职责，完成相应工作，最后根据岗位工作价值和工作完成情况支付激励性薪酬。由此形成的基本框架如下： 工作分析→岗位评价→基于岗位的激励性薪酬体系（图1）
这一体系框架明确了岗位职责，理清了管理结构，杜绝了职责不清、分工不明造成的“有人没事干，有事没人干”“干多干少一个样，干与不干一个样”的推诿、拖沓、组织效率低下的行为；同时，目前大多事业单位仍是以“论资排辈熬年头”为职工晋升和薪酬增长的主要手段，使职称等级与职工能力水平严重脱节，有能力、有冲劲但资历浅的人，薪酬无法提升，积极性受到打击，而解决这个问题的关键同样是岗位，根据岗位任职资格要求实行竞争上岗，让有能力的职工上到合适的岗位上，按照岗位价值支付相应的激励薪酬。这也是目前基于岗位的薪酬制度成为解决我国各种类型单位解决薪酬激励的主要手段的原因之一。
3.2.2具体步骤
（1）工作分析
工作分析是整个人力资源管理的基础，具体到薪酬问题上来说，如果不弄清楚各个岗位的工作职责和任职资格要求，就无法进行岗位评价，也就无法合理地确定岗位价值。
工作分析是指导全面了解、获取与工作有关的详细信息，对组织中岗位的工作内容和任职资格的描述和研究过程。
工作分析的内容主要包括两个方面，一是岗位工作本身，包括其所承担的岗位职责，以及顺利履行职责所必需的相关资源支持，如管理权限、工作关系等；二是岗位任职资格要求，即胜任该岗位工作必须具备的条件，包括学历、专业、经验、技能及能力要求等。任职资格要求是底线性入门资格，是一个“门槛”。相对应的，作为工作分析结果的岗位说明书也主要包括以上两方面内容。如图所示，工作分析主要步骤包括准备阶段、信息收集阶段、撰写修改阶段和审定应用阶段。
A 准备阶段：
（a）工作分析技术准备：在工作分析正式开始前，先要进行技术准备，主要包括：工作分析方法选择及其相关准备；制定岗位说明书模板。
ⅰ 工作分析方法的选择要结合组织特点、工作性质来确定。
ⅱ 制定岗位说明书模板：岗位说明书模板是指组织岗位说明书的格式和项目。其内容要以实用性为最高标准，项目确定要明确确定目的是什么，意义何在。因为岗位说明书是组织工作的基本准则，各项信息对整个组织体系运转有着至关重要的影响。
（b）工作分析组织准备：制订工作分析方案；组建临时工作团队。
ⅰ 制订工作分析方案：工作分析涉及组织内各层级上的众多人员，又有一定的时间跨度，一个严密的工作方案是非常必要的，应明确工作计划、工作责任等内容，统一协调各方面人员。
ⅱ 组建临时工作团队：工作分析必然需要组织所有人员的参与和配合，建立工作分析临时组织机构是非常必要的，一般由组织高层出任工作组领导，各部门负责人作为工作组成员，同时各部门还要派一名专职人员负责本部门工作分析过程中的各项工作。
B 信息收集阶段：
问卷调查法、访谈法、观察法、工作日志法、关键事件分析法。各种信息收集方法各有优劣，关键在于根据组织特点、工作性质的实际情况权衡采用何种方法。通过岗位人员采集到岗位信息后，进行信息审核，去伪存真，保证信息的真实性。
C 编制修改阶段：
工作人员在收集了大量岗位信息的基础上撰写岗位说明书初稿。岗位说明书撰写的基本要求是简洁、明确，举例如表1（仅供参考）。
在岗位说明书初稿编制完成后，要反馈给在岗人员、岗位直接上级和间接上级，提出修改意见，进行适当修改。通过这一过程，还有利于梳理出原有的岗位职责不清、职责交叉等问题，促进对岗位设置、工作流程等做出调整，这也是工作分析的价值所在。
D 审核应用阶段：
岗位说明书经过多轮反馈修改后，就可以由组织正式批准执行。由于岗位说明书作为管理系统中最基本的管理文件，涉及面广，正式的审批程序有利于增强工作说明书的严肃性，有利于岗位说明书的贯彻执行。
由于组织问题是随着环境不断发展变化的，因此岗位说明书也应随着这种变化进行必要的修改。从这个意义上说，工作分析应该是动态的，而工作说明书的维护也是一项常规工作。在下列情况下，应对工作说明书进行修改：组织结构调整，新部门、新岗位的设立；组织业务调整，使岗位工作内容、工作方式等发生重大变化；技术创新，工作内容发生变化；制定新的管理制度和业务流程。以值班长岗位为例（仅供参考），设计岗位说明书如表2。
（2）岗位评价
岗位评价是基于工作分析的结果，系统确定岗位相对价值，进而为组织建立一个岗位等级结构的过程。简单地说，岗位评价就是为组织的各岗位“定价”的过程。以发射机房岗位（仅供参考），举例如表3。
以“综合能力、专业技能”两要素为例，说明分级标准（仅供参考），见表4。
3.2.3形成激励性薪酬体系
（1）确定职位管理体系。以现行岗位管理为基础，将各类岗位规范为管理、专业技术、工勤3个序列的职位管理体系，以岗位为基础，通过内部的职位评价和职位分析，科学合理地反映出岗位责任和能力大小；
（2）确定激励性薪酬等级。薪酬与绩效挂钩是富有竞争性薪酬制度的一条基本原则。在确定职位管理体系基础上，通过科学合理的的岗位设计与评价，建立岗位间的相对价值比较关系，按照横向平衡、纵向有序、科学归类的原则，确定各类岗位对应的等级系数，建立激励性薪酬等级；
（3）建立动态运行和日常管理机制。员工岗位变动的，激励性薪酬等级将重新确定和调整，实行“岗变薪变”。
尽管薪酬不是激励职工的惟一手段，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。然而在薪酬制度改革中，为了提高效率，合理拉开收入差距，这必然会打破现有的均等关系，会对职工情绪有一定的影响，处理不好就会导致职工对薪酬制度改革的抵触，因此，管理者要高度重视职工的感受，在绩效工资设计与实施过程中要多倾听广大职工的声音，及时发现和调整职工心理层面潜在的问题；在计划和执行决策的过程中要采取透明化管理，使广大职工感受到自身的主体地位和程序的公平，比如，让职工参与激励性薪酬制定过程中来，在管理过程中保持与职工的沟通使其充分了解，从而提升职工对制度的认同与支持，只有得到了广大职工的认可，绩效工资才有可能发挥其积极的激励作用。
绩效工资改革在实践中出现了一些有争议性的问题，解决的一个只要方法是以岗位为中心分类考核，“一岗一薪，岗变薪变”的原则，建立科学合理的薪酬结构体系，发挥出绩效工资分配的激励导向作用。
【关键词】
激励性薪酬，岗位分析，结构设计
激励是动力的来源，激励意味着承认、尊重、关爱、鼓励、支持和报偿，没有对劳动和付出、努力和贡献的应有酬劳，没有天道酬勤的机制，没有公平合理的激励，社会将失去生机，创新将缺乏动力，激励，不论是对社会、国家，还是对每个组织和个人，都具有极其重要的意义。不可否认，到目前为止，薪酬仍然是人力资源管理体系中吸引、保留、激励人才的最直接和最有效的方式，而激励也只有通过具体可行的制度才能得以落实。在这一指导思想下，逐步开展了事业单位收入分配制度改革，实施绩效工资，旨在形成完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制，从而达到调动人员工作积极性、促进社会事业发展。
绩效工资改革在实践中出现了一些亟待关注的问题。比如，有些职工的工资在改革之后不升反降；又如，有些职工认为绩效工资分配办法不合理，一线职工的收入少于干部，分配方案偏向领导。类似问题的争议让我们意识到：激励是一个系统的管理过程，应有科学的、合理的、民主的制度准则，不能仅依靠权威的、随机的奖惩，这样不仅不会产生真正的激励机制和效果，还有可能给单位带来失信、质疑和冲突的严重后果；同时，也引起我们的深层次思考：如何设计绩效工资才能得到广泛认可，并能对每个人都起到有效激励？
1 指导思想
我们首先要树立正确的认识：薪酬制度改革不是涨工资，也不是福利，更不是干多干少一个样，干和不干一个样，而是为了提高效率，合理拉开收入差距，实现多劳多得，优绩优酬，这必然会打破现有的均等关系；奖励性绩效工资发放的多少取决于个人的工作数量、工作质量、工作效果和服务满意率。
岗位绩效工资分配坚持按岗定酬与正向激励并重，是在规范收入分配秩序的基础上，把绩效工资分配和按岗位实行绩效考核紧密结合，在基础性绩效工资已一定程度体现职务、职称、工勤技术等级的基础上，充分发挥奖励性绩效工资的激励导向作用，使岗位绩效工资分配向关键岗位、业务骨干倾斜，向为本单位发展做出突出贡献人员倾斜，进一步推动身份管理向岗位管理转变，调动工作人员的积极性，鼓励人才创新创造，促进单位事业发展。
2 确立合理的激励性薪酬体系
结合单位工作实际情况，根据专业技术、管理、工勤岗位的不同特点，建立以岗位为中心的设计薪酬体系，实行以岗位为中心的分类考核，发挥绩效工资分配的激励导向作用。
目前，薪酬支付基础主要有三类：岗位、能力和绩效。如果以能力为中心设计薪酬体系的话，首先，能力评价是个难题，目前还没有比较成熟的评价方法，职工能力也是持续发展的，会产生任职资格体系持续改进和职工能力重复评价的问题；其次，对能力定位是一个相对复杂的问题，基本上体现在任职资格体系上，而目前的任职资格评定体系还偏重于资历、学历上，这种体系定位出的能力不能完全体现出个人实力。如果以业绩为中心设计薪酬体系，其难度在于：事业单位是为社会提供专业服务的机构，事业单位的绩效重在为社会提供专业的、优质的服务。它不同于企业纯为利润，不能用考核企业的办法来考核事业单位的工作人员的业绩，因为，服务本身是一个难以计量的东西。因此，以岗位为中心设计薪酬体系比较客观务实，并且，以岗位为中心设计薪酬体系时，可以融合能力与业绩的因素，进行综合考量，也能充分体现目前事业单位实行岗位绩效工资制度：“一岗一薪，岗变薪变”的原则，操作性强。
3 薪酬体系架构设计
3.1基本原则
在设计过程中，应把握三项基本原则：公平原则、激励原则、合法原则。具体分析如下：
3.1.1公平原则
薪酬制度要想有效发挥其激励作用，一个基本前提就是建立在公平的基础上，斯塔希·亚当斯的公平理论认为“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满足，激发动机”。 因此，薪酬与绩效挂钩是富有竞争性薪酬制度的一条基本原则。要做到薪酬公平合理，达到对内公平，薪酬设计必须反映岗位责任和能力大小，也就是薪酬差别必须合理，做好单位内部的职位评价和职位分析，从职位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度等方面来对职位的价值进行量化评估，平衡不同类别、不同等级的激励性薪酬水平。
3.1.2激励原则
薪酬系统是一个多层面的体系，既有纵向的等级结构又包含有各薪酬要素组合的横向结构。增加薪酬的等级有利于将岗位之间的差别细化，从而更加明确地按岗付薪的原则，可以通过科学的绩效考核体系，将考核结果与员工激励性薪酬相挂钩来实现绩效与薪酬的有机衔接，从而实现这一目标，也有利于增强职工的工作积极性、主动性和创造性。在构建薪酬体系时，应充分考虑层次结构的合理性，要结合实际、有一定的理论依据作支撑，做到合情合理，使职工普遍接受。
3.1.3在设计薪酬体系时，必须遵守国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括《劳动法》、《劳动合同法》、《工资支付条例》、《特殊人员工资支付意见》等，在充分保障劳动者通过劳动获得劳动报酬的合法权益的基础上，规范用人单位的工资支付行为。
3.2设计过程
3.2.1确立框架体系
岗位评价和岗位分析是针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估。岗位存在的理由是必须承担一定的责任，而担任该岗位人员的知识和技能又是通过解决实际问题来体现的。因此，可以围绕岗位展开，按照岗位工作要求确定任职资格选择员工，员工按照岗位工作规范履行岗位职责，完成相应工作，最后根据岗位工作价值和工作完成情况支付激励性薪酬。由此形成的基本框架如下： 工作分析→岗位评价→基于岗位的激励性薪酬体系（图1）
这一体系框架明确了岗位职责，理清了管理结构，杜绝了职责不清、分工不明造成的“有人没事干，有事没人干”“干多干少一个样，干与不干一个样”的推诿、拖沓、组织效率低下的行为；同时，目前大多事业单位仍是以“论资排辈熬年头”为职工晋升和薪酬增长的主要手段，使职称等级与职工能力水平严重脱节，有能力、有冲劲但资历浅的人，薪酬无法提升，积极性受到打击，而解决这个问题的关键同样是岗位，根据岗位任职资格要求实行竞争上岗，让有能力的职工上到合适的岗位上，按照岗位价值支付相应的激励薪酬。这也是目前基于岗位的薪酬制度成为解决我国各种类型单位解决薪酬激励的主要手段的原因之一。
3.2.2具体步骤
（1）工作分析
工作分析是整个人力资源管理的基础，具体到薪酬问题上来说，如果不弄清楚各个岗位的工作职责和任职资格要求，就无法进行岗位评价，也就无法合理地确定岗位价值。
工作分析是指导全面了解、获取与工作有关的详细信息，对组织中岗位的工作内容和任职资格的描述和研究过程。
工作分析的内容主要包括两个方面，一是岗位工作本身，包括其所承担的岗位职责，以及顺利履行职责所必需的相关资源支持，如管理权限、工作关系等；二是岗位任职资格要求，即胜任该岗位工作必须具备的条件，包括学历、专业、经验、技能及能力要求等。任职资格要求是底线性入门资格，是一个“门槛”。相对应的，作为工作分析结果的岗位说明书也主要包括以上两方面内容。如图所示，工作分析主要步骤包括准备阶段、信息收集阶段、撰写修改阶段和审定应用阶段。
A 准备阶段：
（a）工作分析技术准备：在工作分析正式开始前，先要进行技术准备，主要包括：工作分析方法选择及其相关准备；制定岗位说明书模板。
ⅰ 工作分析方法的选择要结合组织特点、工作性质来确定。
ⅱ 制定岗位说明书模板：岗位说明书模板是指组织岗位说明书的格式和项目。其内容要以实用性为最高标准，项目确定要明确确定目的是什么，意义何在。因为岗位说明书是组织工作的基本准则，各项信息对整个组织体系运转有着至关重要的影响。
（b）工作分析组织准备：制订工作分析方案；组建临时工作团队。
ⅰ 制订工作分析方案：工作分析涉及组织内各层级上的众多人员，又有一定的时间跨度，一个严密的工作方案是非常必要的，应明确工作计划、工作责任等内容，统一协调各方面人员。
ⅱ 组建临时工作团队：工作分析必然需要组织所有人员的参与和配合，建立工作分析临时组织机构是非常必要的，一般由组织高层出任工作组领导，各部门负责人作为工作组成员，同时各部门还要派一名专职人员负责本部门工作分析过程中的各项工作。
B 信息收集阶段：
问卷调查法、访谈法、观察法、工作日志法、关键事件分析法。各种信息收集方法各有优劣，关键在于根据组织特点、工作性质的实际情况权衡采用何种方法。通过岗位人员采集到岗位信息后，进行信息审核，去伪存真，保证信息的真实性。
C 编制修改阶段：
工作人员在收集了大量岗位信息的基础上撰写岗位说明书初稿。岗位说明书撰写的基本要求是简洁、明确，举例如表1（仅供参考）。
在岗位说明书初稿编制完成后，要反馈给在岗人员、岗位直接上级和间接上级，提出修改意见，进行适当修改。通过这一过程，还有利于梳理出原有的岗位职责不清、职责交叉等问题，促进对岗位设置、工作流程等做出调整，这也是工作分析的价值所在。
D 审核应用阶段：
岗位说明书经过多轮反馈修改后，就可以由组织正式批准执行。由于岗位说明书作为管理系统中最基本的管理文件，涉及面广，正式的审批程序有利于增强工作说明书的严肃性，有利于岗位说明书的贯彻执行。
由于组织问题是随着环境不断发展变化的，因此岗位说明书也应随着这种变化进行必要的修改。从这个意义上说，工作分析应该是动态的，而工作说明书的维护也是一项常规工作。在下列情况下，应对工作说明书进行修改：组织结构调整，新部门、新岗位的设立；组织业务调整，使岗位工作内容、工作方式等发生重大变化；技术创新，工作内容发生变化；制定新的管理制度和业务流程。以值班长岗位为例（仅供参考），设计岗位说明书如表2。
（2）岗位评价
岗位评价是基于工作分析的结果，系统确定岗位相对价值，进而为组织建立一个岗位等级结构的过程。简单地说，岗位评价就是为组织的各岗位“定价”的过程。以发射机房岗位（仅供参考），举例如表3。
以“综合能力、专业技能”两要素为例，说明分级标准（仅供参考），见表4。
3.2.3形成激励性薪酬体系
（1）确定职位管理体系。以现行岗位管理为基础，将各类岗位规范为管理、专业技术、工勤3个序列的职位管理体系，以岗位为基础，通过内部的职位评价和职位分析，科学合理地反映出岗位责任和能力大小；
（2）确定激励性薪酬等级。薪酬与绩效挂钩是富有竞争性薪酬制度的一条基本原则。在确定职位管理体系基础上，通过科学合理的的岗位设计与评价，建立岗位间的相对价值比较关系，按照横向平衡、纵向有序、科学归类的原则，确定各类岗位对应的等级系数，建立激励性薪酬等级；
（3）建立动态运行和日常管理机制。员工岗位变动的，激励性薪酬等级将重新确定和调整，实行“岗变薪变”。
尽管薪酬不是激励职工的惟一手段，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。然而在薪酬制度改革中，为了提高效率，合理拉开收入差距，这必然会打破现有的均等关系，会对职工情绪有一定的影响，处理不好就会导致职工对薪酬制度改革的抵触，因此，管理者要高度重视职工的感受，在绩效工资设计与实施过程中要多倾听广大职工的声音，及时发现和调整职工心理层面潜在的问题；在计划和执行决策的过程中要采取透明化管理，使广大职工感受到自身的主体地位和程序的公平，比如，让职工参与激励性薪酬制定过程中来，在管理过程中保持与职工的沟通使其充分了解，从而提升职工对制度的认同与支持，只有得到了广大职工的认可，绩效工资才有可能发挥其积极的激励作用。