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经济的国际化、全球化趋势带来了新的机遇和挑战。党的十六大报告对我国的对外开放提出了更高的要求：“坚持引进来和走出去相结合，全面提高对外开放水平。要适应经济全球化和加入世贸组织的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作和竞争，充分利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓宽发展空间，以开放促改革促发展。”由此可见，中国企业担负着新的战略使命，必须时时监测全球环境的变化并做出快速反应，在管理的国际化、全球化进程中赢得并保持竞争优势oE化中的国际经营环境
近些年来，国际化经营环境在诸多因素的作用下发生了一系列重大变化，主要是：
1、从多国公司到跨国公司。国际经营的产生和发展由来以久。多国公司的大量涌现则是在20世纪60年代中期以后。所谓多国公司(MultinationalCorporations，MNCS)是指同时在两个或两个以上国家从事重要的经营活动，而以本国为基地对国外经营进行集中管理。随着多国公司的范围和目标在全球广泛地延伸，多国公司逐步演化为一种更为普遍的组织——跨国公司(Transnational Cdr-poratlon，TNC)。这种组织类型并不以复制本国的成功经验来集中管理国外经营，而是在每个国家中，主要雇佣当地人员来经营，而且每个国家的产品和市场战略完全根据该国的文化特色来制定。从多国公司发展为跨国公司的趋势，说明管理者的眼光已变得日渐全球化，并接受了国界不再能限定公司发展这一现实。
2、从民族中心导向到区域中心导向到全球中心导向。在国际商务活动的早期阶段，这是以民族中心主义的观点来进行的。也就是说，经营的导向与类型是根据母公司的经营导向类型而定。随后发展到多中心经营观，即给予外国附属公司以相当大的管理自主权，配备当地人员，实现经济本土化。20世纪90年代以来，国际竞争不仅仅是国家对国家的形式，全球竞争正在由于区域性合作协议的产生而被重构。像美国和加拿大联盟、欧洲联盟与美国和墨西哥边贸区域等等区域性联盟的出现，也使国际化经营迈人区域中心导向阶段。区域中心导向造成国外经营人员的配备以区域为基础。因此，欧洲人的观点可能是由英国、法国、德国和意大利的影响所形成。区域性联盟的出现无疑会大大改变各国、各地区的经济合作和力量对比，形成新的经济格局，促进全球经济一体化。现代跨国公司应具有全球中心导向，这意味着把整个组织看成是一个在许多国家中经营的相互依存的系统。公司总部与附属企业之间保持合作的关系，存在着双向沟通。此外，由不同国籍的经理人员担任公司重要职务。总之，跨国公司的导向应是真正国际性的，超越了那种狭隘的民族主义观点。
3、从国际化到多国化到全球化。“世界正逐渐开始从一个创造国家财富的时代进入到一个创造世界财富的时代。”全球化进程日益强大的冲击力是促成经营管理模式全面、连续变革的最重要力量之一。经济和社会的发展经历了国际化、多国化和全球化三个历程。彼得莱拉(R·Petrella)指出了从文明和贸易出现之初就已开始的经济和社会的国际化，指的是国与国之间进行原材料、半成品、成品、服务、货币和信息方面交换流通的总和。经济和社会的多国化的特征是将资源，特别是资金，其次是劳力，从一个国家的经济转移到另一个国家经济中。这一般通过设立直属子公司、收购当地企业或各种合作方式(商业合作、金融合作、技术合作和工业合作等)，在别国发展本公司的生产能力。简而言之，跨国公司就是一家把业务活动逐渐发展到其它国家的公司。据此，彼得莱拉把全球化的特征归纳为： (1)金融市场的全球化； (2)公司策略的跨国化，尤其是把全球竞争看作创造财富的来源； (3)技术、相关的产品开发以及知识在全球的普及； (4)在世界消费市场上，消费方式向文化产品转化； (5)本国社会管理能力跨国化，被包含在全球政治经济体系之中；(6)各国政府在制定全球管理规定中的作用日益减少。
尽管在不同的经济和行业中，全球化的程度不尽相同，如何理解全球化及其进程也并无统一定论，但全球化的影响不可忽视，它给我们这样的启示：公司的存亡与其在世界市场上表现的好坏关系越来越大。国内市场已不再是经济活动和竞争的焦点，能与世界级水平的竞争抗衡才是最重要的。面对国际经营活动的巨大规模、惊人的发展速度、难以置信的多样化和高度的复杂性，企业要抓住摆在面前的扩大市场的机遇，必须充分发挥协调和控制能力，实现其世界范围内经济活动的一体化。跨国公司的管理国际化
跨国公司的管理有不同于国内企业管理的许多方面，但其中最突出也是最重要的一点就是，跨国公司所面临的外部环境因素要比国内企业所面临的复杂得多。从事跨国公司管理的人员必须学习和了解东道国的教育、经济、法律和政治等制度，特别是东道国社会文化环境方面的知识；必须同具有不同教育和文化背景以及价值观念的东道国员工打交道；还必须对付各种政治、法律及经济等因素。
1、跨国公司的计划工作。跨国公司管理的计划工作的基本内容，同样也是确定目标，然后选择战略、政策、规划和实现这些要求的程序。对跨国公司来说，计划工作中一项极为重要的内容就是对外部环境中的威胁与机会进行评估。而外部的威胁与机会常常是同企业的优势与弱点相对应的。例如，某东道国的教育制度很差，就很难在该国物色到合格的人员。又如，一个国家政治与经济的不稳定造成前景预测的困难，并会挫伤进行长期投资的信心。
2、跨国公司的组织工作。跨国公司的组织结构形式也是多种多样的，常见的是几种全球性的组织结构： (1)职能分部的全球组织形式——跨国公司按制造、销售、财务等企业职能分部来管理公司有关的全球业务。 (2)产品分部的全球组织形式——跨国公司由公司总部确定总目标和战略，按产品种类设立分部，以分部作为该产品在全球产销活动的基本单位。 (3)地区分部的全球结构形式——公司总部负责制定全球性的经营战略，并监督各地区分部的执行，地区分部负责该地区的经营责任，控制和协调该地区分支机构的一切产销活动。 (4)混合分部的全球结构形式——按产品及地区结合起来设置分部。 (5)多维立体组织结构———在采用混合分部组织结构的基础上，在公司总部另设专门联络各部门的职能机构，使主管人员掌握双重的或多重的制造，从而形成一种多维立体的交叉结构，有利于解决协调各职能、地区和产品部门之间相互紧密联系的问题，这种组织结构形式已成为跨国公司管理中组织发展的方向。
跨国公司无论采用哪一种组织结构形式，都涉及到集权和分权，即组织体制的问题。按其集中与分散程度的不同，基本上有三种体制： (1)以母公司为中心，管理权力非常集中，称为“民族中心”的体制； (2)以许多分部或国外子公司为中心，管理权力非常分散，称为“多元中心”的体制； (3)介于上述二者之间，将管理权力的集中与分散结合起来，称为“全球中心”的体制。上述每种组织结构形式及组织体制都有优点和局限性，并适用于不同规模、行业的跨国公司。因此，对跨国公司来说，不同的组织设计必须取决于环境和任务的需要。
在组织结构中，对于已确定的职位必须配备合格人员，这就是管理的人员配备工作职能。跨国公司管理人员的来源有三个方面： (1)经理人员选自公司总部所在国的国民，这些具有母国国籍的人员经选拔后作为海外企业的代表并管理这个企业。这些经理人员由于他们的经历，通常都较熟悉母公司的政策方针和经营情况； (2)跨国公司可以从东道国国民中选拔管理人员，这些人熟悉东道国的环境、教育制度、文化、法律和政治程序以及经济状况，他们往往也了解本地的消费者、供应商、政府官员、员工行为特征和公众状况； (3)跨国公司管理人员来源于第三国国民，他们都不是属于母公司国家或具有东道国国籍，这类人员既在公司总部也在不同国家里经历过，因而有了经验。因此，他们可能已养成灵活反应的能力，使他们易于适应不同国家的文化，这些管理人员才真正是跨文化的。
3、跨国公司的领导工作。这要利用激励和沟通等手段，通过诱导员工，使他们为了企业目标的实现而努力。但是跨国公司管理中的激励和领导工作需要理解员工及其所处的文化环境，比如说参与式管理在某个国家也许效果良好，而在另外具有专制统治传统的国家里却会在员工中间造成混乱。此外，跨国公司与设在不同国家的附属企业、分支机构之间的沟通，也会因为语言不同、距离远隔而变得更为复杂和困难。虽然通讯技术大大改进了信息的传递，但电话通话毕竟同访问叙谈和面对面讨论不完全一样。
4、跨国公司的控制工作。控制工作这一职能的执行，受到跨国公司所独有的若干环境因素的影响。这些因素大致可归纳为： (1)跨国企业的收益、成本和利润都按不同货币计算。(2)各种货币的汇率都受到高度浮动的影响。 (3)各国的会计实务与财务报表制度不同。例如会计程序既要满足东道国税务当局的要求，也要满足母公司所在国政府的要求，还必须满足不同国家中的股东、负责管理证券的机构和银行的要求，还需符合本企业内部的规定。 (4)部分原因可归之于衡量绩效的复杂性，所以对绩效的衡量会产生时滞，这就可能延误对偏离标准情况的发现和纠正措施的采取。
总之，跨国公司的国际化管理是新形势发展的需要。新的竞争已超越了国界的限制，组织要取得成功，管理人员必须打破民族狭隘主义的观念，从全球的角度来思考问题。
(作者单位：西安邮电学院)
近些年来，国际化经营环境在诸多因素的作用下发生了一系列重大变化，主要是：
1、从多国公司到跨国公司。国际经营的产生和发展由来以久。多国公司的大量涌现则是在20世纪60年代中期以后。所谓多国公司(MultinationalCorporations，MNCS)是指同时在两个或两个以上国家从事重要的经营活动，而以本国为基地对国外经营进行集中管理。随着多国公司的范围和目标在全球广泛地延伸，多国公司逐步演化为一种更为普遍的组织——跨国公司(Transnational Cdr-poratlon，TNC)。这种组织类型并不以复制本国的成功经验来集中管理国外经营，而是在每个国家中，主要雇佣当地人员来经营，而且每个国家的产品和市场战略完全根据该国的文化特色来制定。从多国公司发展为跨国公司的趋势，说明管理者的眼光已变得日渐全球化，并接受了国界不再能限定公司发展这一现实。
2、从民族中心导向到区域中心导向到全球中心导向。在国际商务活动的早期阶段，这是以民族中心主义的观点来进行的。也就是说，经营的导向与类型是根据母公司的经营导向类型而定。随后发展到多中心经营观，即给予外国附属公司以相当大的管理自主权，配备当地人员，实现经济本土化。20世纪90年代以来，国际竞争不仅仅是国家对国家的形式，全球竞争正在由于区域性合作协议的产生而被重构。像美国和加拿大联盟、欧洲联盟与美国和墨西哥边贸区域等等区域性联盟的出现，也使国际化经营迈人区域中心导向阶段。区域中心导向造成国外经营人员的配备以区域为基础。因此，欧洲人的观点可能是由英国、法国、德国和意大利的影响所形成。区域性联盟的出现无疑会大大改变各国、各地区的经济合作和力量对比，形成新的经济格局，促进全球经济一体化。现代跨国公司应具有全球中心导向，这意味着把整个组织看成是一个在许多国家中经营的相互依存的系统。公司总部与附属企业之间保持合作的关系，存在着双向沟通。此外，由不同国籍的经理人员担任公司重要职务。总之，跨国公司的导向应是真正国际性的，超越了那种狭隘的民族主义观点。
3、从国际化到多国化到全球化。“世界正逐渐开始从一个创造国家财富的时代进入到一个创造世界财富的时代。”全球化进程日益强大的冲击力是促成经营管理模式全面、连续变革的最重要力量之一。经济和社会的发展经历了国际化、多国化和全球化三个历程。彼得莱拉(R·Petrella)指出了从文明和贸易出现之初就已开始的经济和社会的国际化，指的是国与国之间进行原材料、半成品、成品、服务、货币和信息方面交换流通的总和。经济和社会的多国化的特征是将资源，特别是资金，其次是劳力，从一个国家的经济转移到另一个国家经济中。这一般通过设立直属子公司、收购当地企业或各种合作方式(商业合作、金融合作、技术合作和工业合作等)，在别国发展本公司的生产能力。简而言之，跨国公司就是一家把业务活动逐渐发展到其它国家的公司。据此，彼得莱拉把全球化的特征归纳为： (1)金融市场的全球化； (2)公司策略的跨国化，尤其是把全球竞争看作创造财富的来源； (3)技术、相关的产品开发以及知识在全球的普及； (4)在世界消费市场上，消费方式向文化产品转化； (5)本国社会管理能力跨国化，被包含在全球政治经济体系之中；(6)各国政府在制定全球管理规定中的作用日益减少。
尽管在不同的经济和行业中，全球化的程度不尽相同，如何理解全球化及其进程也并无统一定论，但全球化的影响不可忽视，它给我们这样的启示：公司的存亡与其在世界市场上表现的好坏关系越来越大。国内市场已不再是经济活动和竞争的焦点，能与世界级水平的竞争抗衡才是最重要的。面对国际经营活动的巨大规模、惊人的发展速度、难以置信的多样化和高度的复杂性，企业要抓住摆在面前的扩大市场的机遇，必须充分发挥协调和控制能力，实现其世界范围内经济活动的一体化。跨国公司的管理国际化
跨国公司的管理有不同于国内企业管理的许多方面，但其中最突出也是最重要的一点就是，跨国公司所面临的外部环境因素要比国内企业所面临的复杂得多。从事跨国公司管理的人员必须学习和了解东道国的教育、经济、法律和政治等制度，特别是东道国社会文化环境方面的知识；必须同具有不同教育和文化背景以及价值观念的东道国员工打交道；还必须对付各种政治、法律及经济等因素。
1、跨国公司的计划工作。跨国公司管理的计划工作的基本内容，同样也是确定目标，然后选择战略、政策、规划和实现这些要求的程序。对跨国公司来说，计划工作中一项极为重要的内容就是对外部环境中的威胁与机会进行评估。而外部的威胁与机会常常是同企业的优势与弱点相对应的。例如，某东道国的教育制度很差，就很难在该国物色到合格的人员。又如，一个国家政治与经济的不稳定造成前景预测的困难，并会挫伤进行长期投资的信心。
2、跨国公司的组织工作。跨国公司的组织结构形式也是多种多样的，常见的是几种全球性的组织结构： (1)职能分部的全球组织形式——跨国公司按制造、销售、财务等企业职能分部来管理公司有关的全球业务。 (2)产品分部的全球组织形式——跨国公司由公司总部确定总目标和战略，按产品种类设立分部，以分部作为该产品在全球产销活动的基本单位。 (3)地区分部的全球结构形式——公司总部负责制定全球性的经营战略，并监督各地区分部的执行，地区分部负责该地区的经营责任，控制和协调该地区分支机构的一切产销活动。 (4)混合分部的全球结构形式——按产品及地区结合起来设置分部。 (5)多维立体组织结构———在采用混合分部组织结构的基础上，在公司总部另设专门联络各部门的职能机构，使主管人员掌握双重的或多重的制造，从而形成一种多维立体的交叉结构，有利于解决协调各职能、地区和产品部门之间相互紧密联系的问题，这种组织结构形式已成为跨国公司管理中组织发展的方向。
跨国公司无论采用哪一种组织结构形式，都涉及到集权和分权，即组织体制的问题。按其集中与分散程度的不同，基本上有三种体制： (1)以母公司为中心，管理权力非常集中，称为“民族中心”的体制； (2)以许多分部或国外子公司为中心，管理权力非常分散，称为“多元中心”的体制； (3)介于上述二者之间，将管理权力的集中与分散结合起来，称为“全球中心”的体制。上述每种组织结构形式及组织体制都有优点和局限性，并适用于不同规模、行业的跨国公司。因此，对跨国公司来说，不同的组织设计必须取决于环境和任务的需要。
在组织结构中，对于已确定的职位必须配备合格人员，这就是管理的人员配备工作职能。跨国公司管理人员的来源有三个方面： (1)经理人员选自公司总部所在国的国民，这些具有母国国籍的人员经选拔后作为海外企业的代表并管理这个企业。这些经理人员由于他们的经历，通常都较熟悉母公司的政策方针和经营情况； (2)跨国公司可以从东道国国民中选拔管理人员，这些人熟悉东道国的环境、教育制度、文化、法律和政治程序以及经济状况，他们往往也了解本地的消费者、供应商、政府官员、员工行为特征和公众状况； (3)跨国公司管理人员来源于第三国国民，他们都不是属于母公司国家或具有东道国国籍，这类人员既在公司总部也在不同国家里经历过，因而有了经验。因此，他们可能已养成灵活反应的能力，使他们易于适应不同国家的文化，这些管理人员才真正是跨文化的。
3、跨国公司的领导工作。这要利用激励和沟通等手段，通过诱导员工，使他们为了企业目标的实现而努力。但是跨国公司管理中的激励和领导工作需要理解员工及其所处的文化环境，比如说参与式管理在某个国家也许效果良好，而在另外具有专制统治传统的国家里却会在员工中间造成混乱。此外，跨国公司与设在不同国家的附属企业、分支机构之间的沟通，也会因为语言不同、距离远隔而变得更为复杂和困难。虽然通讯技术大大改进了信息的传递，但电话通话毕竟同访问叙谈和面对面讨论不完全一样。
4、跨国公司的控制工作。控制工作这一职能的执行，受到跨国公司所独有的若干环境因素的影响。这些因素大致可归纳为： (1)跨国企业的收益、成本和利润都按不同货币计算。(2)各种货币的汇率都受到高度浮动的影响。 (3)各国的会计实务与财务报表制度不同。例如会计程序既要满足东道国税务当局的要求，也要满足母公司所在国政府的要求，还必须满足不同国家中的股东、负责管理证券的机构和银行的要求，还需符合本企业内部的规定。 (4)部分原因可归之于衡量绩效的复杂性，所以对绩效的衡量会产生时滞，这就可能延误对偏离标准情况的发现和纠正措施的采取。
总之，跨国公司的国际化管理是新形势发展的需要。新的竞争已超越了国界的限制，组织要取得成功，管理人员必须打破民族狭隘主义的观念，从全球的角度来思考问题。
(作者单位：西安邮电学院)