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摘要:陆费逵在经营中华书局的过程中,充分注重公共关系的重要性,在危机面前及时采取有效的公关策略,使中华书局得以成为近代出版业的重镇。在应对“民六危机”的过程中,陆费逵有针对性地采取了应对措施,并利用人格力量重塑公众信心,取得了很好的效果。陆费逵的危机公关策略是中国公关业的历史财富,值得进行充分探讨。
关键词:陆费逵;危机公关;中华书局;民六危机
中图分类号:C93文献标识码:A文章编号:1672-8122(2010)11-0029-03
激烈的市场竞争是近代社会商品经济发展的必然产物,这使得每一个社会组织不可避免的会遇到突如其来的风险甚至危机。在发生危机时,相关主体就必须及时采取措施以制止、消除危机带来的负面影响,即所谓“危机公关”。具体而言,危机公关是指组织针对危机开展的一系列公共关系活动,是通过采取相应的公关策略及措施来预防、扭转或者修复组织的形象、使公众恢复对组织的信任。
尽管“危机公关”一词来自于现代公关关系(Public Relations)理论,20世纪80年代后才逐渐传入我国。但有必要指出的是,我国近代史上也曾经出现过激烈的市场竞争及相应的公共关系实践,著名出版家、中华书局的创办人陆费逵即为其中的典型代表。陆费逵之所以能引领中华书局发展成为中国近代出版业的重镇,与他善于运用公关理念进行经营和管理是分不开的。[1]
基于此,陆费逵在面临着市场危机的时候,也采取了一定的危机公关策略,带领中华书局走出困境。本文即以中华书局发展史上著名的“民六危机”为例,对陆费逵的危机公关策略进行探讨。
一、“民六危机”的爆发
陆费逵1912年创立中华书局后,由于编印教科书的一举成功,事业发展极为迅猛。中华书局创立时资本为2.5万元,至1916年,资产已增至160万元,为期不到五年,资产已翻了6倍多。这种发展速度让陆费逵踌躇满志,为取得更大的发展,他决定投入更多的资金,扩大书局规模。在1916年第6次股东会上,决议增加资本100万元。其后,在上海静安寺路(现南京西路)的印刷厂和棋盘街(现福州路河南路转角)五层大楼的总店先后落成。在印刷方面,从国外购置了不少新设备,并选派人员出国研究和学习先进印刷技术。此时,中华书局在全国各地的分店也扩张到40多处。
但就在中华书局快速扩张、一派繁荣景象的同时,危机也慢慢显现出来。1916年的经营状况已经不佳,比上年减少了近三成。由于受到军阀混战的时局影响,多省分局停业达半年之久,而两年来各方面的扩充花费了相当多的资金,为了解决资金问题,陆费逵决定将企业全部资本用于添置固定资产,依靠吸收股东存款和银行押款作为周转资金,以高于银行利息作为号召。1917年初,因多种原因,副局长兼文明书局协理沈知方辞职,直接引爆了中华书局的危机。[2]当时中华书局资金周转极为困难,为摆脱困境,陆费逵曾与商务印书馆协商,采取联合经营(也有说将中华书局与商务印书馆合并),但因商务印书馆内部意见分歧,双方经多次谈判但并未达成一致意见。此时,外间谣传纷起,以为中华书局即将破产并被合并,存户纷纷前往提存,数日之内达八九万元,造成挤兑风潮,书局进一步陷入窘境。此时,上海金融界已无人肯贷款,正如陆费逵在向股东报告情况时所说,“经济困难已达极点,现已不能支持”。[3]中华书局史上被称之为“绝大之恐慌”的严重经济危机——“民六危机”爆发了。
二、“民六危机”的产生原因
“民六危机”是中华书局发展历程中所经历过的最为严重的危机。其发生在时间上较为突然,但其原因却潜伏已久。具体而言,有如下三点:
(一)内部管理不善
在组织结构上,中华书局在1913年成立董事局,采取立法、监察、执行三权分立的形式,明确董事会、监察和局长的各自职责。但中华书局一直没有成立专门的财务部门,致使内部财务管理混乱,诸事缺乏明确计划。“民六危机”就充分暴露了中华书局在财政管理上的软肋。例如,当时中华书局副局长沈知方挪用公款从事股票投机,结果分文不归,同时还有多人借款不还,使中华书局资金周转陷入困境。据查,当时股东查账代表打开保险箱时,发现库存仅有1元大洋。当时中华书局全部固定资产为290万元,负债为120万元。而其中各项固定财产之中,可以变价偿欠者,如房产、印刷机器设备、纸张、原料、仪器共计仅90余万元。[4]
对财务问题,陆费逵在复股东查账代表的信中也坦承:“董事兼副局长沈知方的欠款3万元,湘局经理王衡甫的欠款2万余元,均系先挪用后改为押款的,并非债务抵进押品。自叹才短力薄,用人不当,局面过大,驾御乏术,对于股东深用愧悔……”。[5]这些都说明中华书局内部管理上的缺陷。
(二)盲目扩张导致资金困难
中华书局成立初期取得了迅速的发展,陆费逵就考虑扩大中华书局的规模。至1916年,已建立40处分局,并于当年在上海静安寺路购地43亩,建成二层楼房五栋、平房四栋共500间厂房,前后共投资30余万元;接着又投资20余万元设立发行所。在印刷业务方面,既向国外购置不少新的设备、器材,又选派人员出国研究和学印刷技术。编辑方面高薪聘请了英文和日文等翻译人员。还拓展经营范围,扩制造和销售文教用品,先后开发品种多达2000余种,并在发行所设文具仪器课又在短时间内创办8份杂志;并盘入文明书局与民立图书公司,将其全部资金陆续都转为固定资产。
由于盲目扩张造成资金周转困难,陆费逵不得不高息吸收存款达120万元。陆费逵在对银行和存户的信中承认:“至所收160万股本,只能充作财产等用,平时营运全恃存款、押款以图周转……”。[5]由此可见中华书局在资金周转上的极端困窘。
(三)激烈的市场竞争
由于经营业务基本相同,中华书局与商务印书馆之间存在激烈的商业竞争。中华书局经常以各种名义举办一些廉价售书活动,曾以三折销售本版教科书、其他书五折、外版书六折。商务印书馆则依靠自己的雄厚实力,不惜跌价倾销,购书加送赠书券,具体方法是“购教科书一元,加赠书券五角;购杂书一元,加赠书券一元”,中华书局也只好如此办理,[5]直接影响到售价收入。在广告方面,双方为推广自己的教科书,曾大登广告,沪上最大报纸《申报》成为中华书局、商务印书馆图书宣传竞争的主战场,一两个月内就在《申报》各自刊出广告6、7次之多。其中以在1913年的“三期书”引发的中华与商务互相诋毁事件尤为典型。由于前述中华和商务的个人恩怨,使一般的商业竞争发展为互相诋毁,为了维护各自利益,双方甚至对簿公堂。商务印书馆编译所所长高梦旦曾不无担忧地说过,商务与中华如此下去,“非两败俱伤,恐两败俱亡也。”[6]
1917年春,为缓解同业激烈竞争的消耗,陆费逵曾和商务印书馆协商采取联合经营。在谈判过程中,社会上出现中华书局将被商务印书馆合并的谣言,造成储户疯狂集中提取存款,形成挤兑风潮,直接引发了“民六危机”,这不得不说是同行竞争的直接后果。
对“民六危机”的成因,当时的查账人代表就明确指出中华书局的三点致命原因:“进行无计划为其第一原因,吸收存款太多为其第二原因,开支太大为其三原因。有此三因,即无时局影响、人事变迁,失败亦均不免。”[6]陆费逵自己进行总结时也提出发生该危机的原因在于:“第一由于预算不精密,而此不精密之预算,复因内战而减少收入,因欧战而增加支出;二由于同业竞争猛烈,售价几不敷成本;三则副局长某君个人破产,公私均受其累。”[7]可见,管理不善、盲目扩张、同业竞争是造成“民六危机”的主要原因所在。
三、应对“民六危机”的公关措施
在突如其来的危机面前,陆费逵针对发生原因,及时采取了多种措施加以应对,总结起来,主要有如下三个方面:
(一)调整人事,改革组织机构
“民六危机”使陆费逵认识到建立企业管理制度的重要性,及时采取调整高层领导,自己引咎辞去局长职务,退为司理,吴镜渊则由垫款人身份进驻中华书局,在第七届股东会上被推选为查账代表,并成为监察、驻局监察、驻局董事,后来中华书局形成了以吴镜渊代表董事会对企业进行财务监督、审查的制度。在吴氏的建议和主持下,中华书局对厂店组织进行改革,分局进行整顿,陆续建立了一套完整的规章制度。1919年12月,中华书局董事局改为董事会,局长负责制改为总经理负责制,总经理由董事会聘任,主持局务。总公司各所所长和分局经理,则由总经理提名,经董事会同意后聘任。陆费逵由司理改任总经理,全权委托监察吴镜渊办理财务制度。设立专门的稽核处,凡是涉及财务开支,必须有预算。预算外开支须经稽核处逐项审查,否则,任何人不得随意支出。并开董事会决议,公司逐日账目,应由监察检阅,月终将支款凭证交由监察审核无误,应于总结处盖印,年终时总清各款由总结处盖印。
吴镜渊在掌握财政大权后,处事严明,精打细算,给中华书局职工留下深刻印象。老年职员高念修,是吴镜渊早年在家乡教馆时的学生,他在书局工作数十年之久,曾任董事会秘书。他说:“其时吴氏已年近古稀,我每将账目上呈他审批的时候,从不轻易放过,每笔都要用算盘一一亲加复核。”[8]陆费逵作为企业负责人,也能很好的遵守财务制度,支付款项都要取得吴的同意,如1917年7月,陆费逵致函吴镜渊、黄毅,其中提到学校等存款要提前摊还,希望能稍予通融。[9]如此,就在短时间内改进了中华书局的内部管理。
(二)瞄准市场,调整经营项目
在危机面前,陆费逵改变过去注重抢占市场的经营策略,收缩战线,根据市场需求对经营项目予以调整。中华书局原本创办的八种杂志,除《中华教育界》外,其余都停刊,并把其中五种杂志改为丛书出版,具体包括:《大中华》杂志改为“大中华丛书”、《中华学生界》改为“学生丛书”、《中华妇女界》改为“妇女丛书”、《中华小说界》改为“新小说界丛书”、《中华实业界》改为“实业丛书”。全部分集出版发行。另外,中华制药公司内部设立的龙虎牌人丹部后来因为营业不佳,于1920年并入中法药房。
在减缩经营项目的同时,陆费逵也注重对于出版市场的观察和把握,集中力量推出新书,在激烈的市场竞争中抢占先机。例如在1919年,当初级小学教科书是否改国文为国语还在讨论的当头,陆费逵就已经未雨绸缪,专门到北京访问时任“国语统一筹备会”常任干事的黎锦熙,并由黎锦熙推荐,认识了黎锦晖及其编写的语体文课本。该书稿在第二年春季开学前中华书局正式予以出版,名为《新教育教科书国语读本》,并获教育部审定通过,配合了教育部通令改国文为国语的教育改革大潮,取得了相当好的市场业绩。陆费逵专门引进黎锦晖,成立了国语部,在几年内又编写了《新小学教科书国语读本》,该书为中华书局摆脱“民六危机”而走向“经济好转”立下了不小的功劳,也反映了陆费逵敏锐的眼光和不断开拓创新的公关策略。
(三)缩减开支
在经营的困难时期,陆费逵果断提出核减开支,带头将自己的月薪降为100元。中华书局董事局通过开支缩减决议,具体措施包括:1.驻局董事、驻局监察、司理每月公费100元,不另外支付薪水;2.各部门薪水每月不得超过3000元,印刷所按工作量支付;3.总店薪水满50元的八折核减,40元以下照旧,主任以外的职员除了书记、翻译薪水不得超过20元;4.文明书局的开支由驻局董事、司理与该局主任会商核减。
经过陆费逵的不断努力与奋斗,1918年7月至1919年6月,中华书局营业额为82万元,毛利28万多元,减去偿还旧债本息及地租欠息等17万多元,再除去开支,盈利2万多元;到1919年7月至1920年6月,中华书局营业总额为110万元,毛利36万多元,盈余22万元,逐步消除了危机带来的负面影响。1922年1月,总经理陆费逵的月薪从100元涨到200元,[10]标志着中华书局真正走出了这场危机。
四、陆费逵个体人格在危机公关中的作用
上述应对措施,都是客观上帮助中华书局克服经营困难的具体之策,但不可忽视的是,陆费逵个人在“民六危机”所表现出来的人格魅力也是最终克服危机的重要因素。在中华书局担任总经理的几十年间,陆费逵始终以普及教育、传播文化,以文化振兴中华民族为己任,这种为发展出版事业而艰苦奋斗的敬业精神对整个中华书局的工作人员起到了榜样和示范的作用,对出版人才起到了激励作用。“民六危机”爆发后,中华书局资金周转失灵,陆费逵被迫辞去局长职位,改以司理名义主持业务。这时他面临一次人生的抉择,不少好友劝他离开书业,另谋他职。当时,范源廉邀他去教育部任职,高子益请他去外交部任职,汪汉溪高薪聘请他担任《新闻报》主笔,还有另外的一些机会可供选择,然而陆费逵均委婉谢绝了他们的好意,选择继续留在中华书局,大有与书局共存亡的气概。这种执着的信念是非常少见的。如果没有对出版、教育和文化事业的一腔热血和责任感,他是无法坚持下来的。同时也正是他这种顽强不屈的精神和气度,使得中华书局很快度过危机,再现辉煌。
对于这样一种专一精神,陆费逵本人也很自得,曾提出一个人办事须具备三个条件:第一专心,第二忍耐,第三不失本色。这三点正是他的人生经验总结。由于陆费逵这种坚韧不拔的精神和意志,以及作为出版家的见识和气度,赢得了股东们的信任,在“民六危机”过后的1919年股东大会上,他以最多数票当选董事,并为董事会推任总经理,中华书局也在短时间内重现辉煌。
综上所述,不难看出,尽管在“民六危机”当时,公共关系和危机公关的理论尚未产生并引入中国,但陆费逵已经有意识的采取综合的公关策略,保持中华书局的公众形象:一方面是及时进行内部变革,调整人事、组织及经营策略,下猛药治愈危机所暴露出来的问题;另一方面,则利用自身的人格力量感染全体职工、股东和社会大众,使他们对中华书局不至于丧失信心,从而为克服危机提供了良好的外部环境。不得不承认,陆费逵朴素自发的公关意识、公关智慧以及富有特色的危机公关实践,已成为其事业成功的重要原因,它不仅是中华书局的财富,也是中国公关业的历史财富,直到今天,陆费逵的公关理念和实践对公共关系学界和业界而言仍然具有积极的借鉴价值。
参考文献:
[1] 夏慧夷.陆费逵的公关理念及其践履[J].湖北广播电视大学学报,2009(11).
[2] 朱联保.关于世界书局的回忆[J].出版史料,1987(2).
[3] 汪家熔.能在好上添好的陆费逵[J].出版史料,2002(4).
[4] 冯春龙.中国近代十大出版家[M].广陵书社,2005.
[5] 中华书局编辑部.回忆中华书局[M].中华书局,2002.
[6] 钱炳寰.中华书局大事纪要(1912-1954)[M].中华书局,2002.
[7] 陆费逵.中华书局二十年之回顾[M].中华书局,2002.
[8] 中华书局编辑部.回忆中华书局[M].中华书局,2002.
[9] 中华书局档案卷宗顺序第28.中华书局为清理存款与银行及存户函稿.
[10] 钱炳寰.中华书局大事纪要(1912-1954) [M].中华书局,2002.
关键词:陆费逵;危机公关;中华书局;民六危机
中图分类号:C93文献标识码:A文章编号:1672-8122(2010)11-0029-03
激烈的市场竞争是近代社会商品经济发展的必然产物,这使得每一个社会组织不可避免的会遇到突如其来的风险甚至危机。在发生危机时,相关主体就必须及时采取措施以制止、消除危机带来的负面影响,即所谓“危机公关”。具体而言,危机公关是指组织针对危机开展的一系列公共关系活动,是通过采取相应的公关策略及措施来预防、扭转或者修复组织的形象、使公众恢复对组织的信任。
尽管“危机公关”一词来自于现代公关关系(Public Relations)理论,20世纪80年代后才逐渐传入我国。但有必要指出的是,我国近代史上也曾经出现过激烈的市场竞争及相应的公共关系实践,著名出版家、中华书局的创办人陆费逵即为其中的典型代表。陆费逵之所以能引领中华书局发展成为中国近代出版业的重镇,与他善于运用公关理念进行经营和管理是分不开的。[1]
基于此,陆费逵在面临着市场危机的时候,也采取了一定的危机公关策略,带领中华书局走出困境。本文即以中华书局发展史上著名的“民六危机”为例,对陆费逵的危机公关策略进行探讨。
一、“民六危机”的爆发
陆费逵1912年创立中华书局后,由于编印教科书的一举成功,事业发展极为迅猛。中华书局创立时资本为2.5万元,至1916年,资产已增至160万元,为期不到五年,资产已翻了6倍多。这种发展速度让陆费逵踌躇满志,为取得更大的发展,他决定投入更多的资金,扩大书局规模。在1916年第6次股东会上,决议增加资本100万元。其后,在上海静安寺路(现南京西路)的印刷厂和棋盘街(现福州路河南路转角)五层大楼的总店先后落成。在印刷方面,从国外购置了不少新设备,并选派人员出国研究和学习先进印刷技术。此时,中华书局在全国各地的分店也扩张到40多处。
但就在中华书局快速扩张、一派繁荣景象的同时,危机也慢慢显现出来。1916年的经营状况已经不佳,比上年减少了近三成。由于受到军阀混战的时局影响,多省分局停业达半年之久,而两年来各方面的扩充花费了相当多的资金,为了解决资金问题,陆费逵决定将企业全部资本用于添置固定资产,依靠吸收股东存款和银行押款作为周转资金,以高于银行利息作为号召。1917年初,因多种原因,副局长兼文明书局协理沈知方辞职,直接引爆了中华书局的危机。[2]当时中华书局资金周转极为困难,为摆脱困境,陆费逵曾与商务印书馆协商,采取联合经营(也有说将中华书局与商务印书馆合并),但因商务印书馆内部意见分歧,双方经多次谈判但并未达成一致意见。此时,外间谣传纷起,以为中华书局即将破产并被合并,存户纷纷前往提存,数日之内达八九万元,造成挤兑风潮,书局进一步陷入窘境。此时,上海金融界已无人肯贷款,正如陆费逵在向股东报告情况时所说,“经济困难已达极点,现已不能支持”。[3]中华书局史上被称之为“绝大之恐慌”的严重经济危机——“民六危机”爆发了。
二、“民六危机”的产生原因
“民六危机”是中华书局发展历程中所经历过的最为严重的危机。其发生在时间上较为突然,但其原因却潜伏已久。具体而言,有如下三点:
(一)内部管理不善
在组织结构上,中华书局在1913年成立董事局,采取立法、监察、执行三权分立的形式,明确董事会、监察和局长的各自职责。但中华书局一直没有成立专门的财务部门,致使内部财务管理混乱,诸事缺乏明确计划。“民六危机”就充分暴露了中华书局在财政管理上的软肋。例如,当时中华书局副局长沈知方挪用公款从事股票投机,结果分文不归,同时还有多人借款不还,使中华书局资金周转陷入困境。据查,当时股东查账代表打开保险箱时,发现库存仅有1元大洋。当时中华书局全部固定资产为290万元,负债为120万元。而其中各项固定财产之中,可以变价偿欠者,如房产、印刷机器设备、纸张、原料、仪器共计仅90余万元。[4]
对财务问题,陆费逵在复股东查账代表的信中也坦承:“董事兼副局长沈知方的欠款3万元,湘局经理王衡甫的欠款2万余元,均系先挪用后改为押款的,并非债务抵进押品。自叹才短力薄,用人不当,局面过大,驾御乏术,对于股东深用愧悔……”。[5]这些都说明中华书局内部管理上的缺陷。
(二)盲目扩张导致资金困难
中华书局成立初期取得了迅速的发展,陆费逵就考虑扩大中华书局的规模。至1916年,已建立40处分局,并于当年在上海静安寺路购地43亩,建成二层楼房五栋、平房四栋共500间厂房,前后共投资30余万元;接着又投资20余万元设立发行所。在印刷业务方面,既向国外购置不少新的设备、器材,又选派人员出国研究和学印刷技术。编辑方面高薪聘请了英文和日文等翻译人员。还拓展经营范围,扩制造和销售文教用品,先后开发品种多达2000余种,并在发行所设文具仪器课又在短时间内创办8份杂志;并盘入文明书局与民立图书公司,将其全部资金陆续都转为固定资产。
由于盲目扩张造成资金周转困难,陆费逵不得不高息吸收存款达120万元。陆费逵在对银行和存户的信中承认:“至所收160万股本,只能充作财产等用,平时营运全恃存款、押款以图周转……”。[5]由此可见中华书局在资金周转上的极端困窘。
(三)激烈的市场竞争
由于经营业务基本相同,中华书局与商务印书馆之间存在激烈的商业竞争。中华书局经常以各种名义举办一些廉价售书活动,曾以三折销售本版教科书、其他书五折、外版书六折。商务印书馆则依靠自己的雄厚实力,不惜跌价倾销,购书加送赠书券,具体方法是“购教科书一元,加赠书券五角;购杂书一元,加赠书券一元”,中华书局也只好如此办理,[5]直接影响到售价收入。在广告方面,双方为推广自己的教科书,曾大登广告,沪上最大报纸《申报》成为中华书局、商务印书馆图书宣传竞争的主战场,一两个月内就在《申报》各自刊出广告6、7次之多。其中以在1913年的“三期书”引发的中华与商务互相诋毁事件尤为典型。由于前述中华和商务的个人恩怨,使一般的商业竞争发展为互相诋毁,为了维护各自利益,双方甚至对簿公堂。商务印书馆编译所所长高梦旦曾不无担忧地说过,商务与中华如此下去,“非两败俱伤,恐两败俱亡也。”[6]
1917年春,为缓解同业激烈竞争的消耗,陆费逵曾和商务印书馆协商采取联合经营。在谈判过程中,社会上出现中华书局将被商务印书馆合并的谣言,造成储户疯狂集中提取存款,形成挤兑风潮,直接引发了“民六危机”,这不得不说是同行竞争的直接后果。
对“民六危机”的成因,当时的查账人代表就明确指出中华书局的三点致命原因:“进行无计划为其第一原因,吸收存款太多为其第二原因,开支太大为其三原因。有此三因,即无时局影响、人事变迁,失败亦均不免。”[6]陆费逵自己进行总结时也提出发生该危机的原因在于:“第一由于预算不精密,而此不精密之预算,复因内战而减少收入,因欧战而增加支出;二由于同业竞争猛烈,售价几不敷成本;三则副局长某君个人破产,公私均受其累。”[7]可见,管理不善、盲目扩张、同业竞争是造成“民六危机”的主要原因所在。
三、应对“民六危机”的公关措施
在突如其来的危机面前,陆费逵针对发生原因,及时采取了多种措施加以应对,总结起来,主要有如下三个方面:
(一)调整人事,改革组织机构
“民六危机”使陆费逵认识到建立企业管理制度的重要性,及时采取调整高层领导,自己引咎辞去局长职务,退为司理,吴镜渊则由垫款人身份进驻中华书局,在第七届股东会上被推选为查账代表,并成为监察、驻局监察、驻局董事,后来中华书局形成了以吴镜渊代表董事会对企业进行财务监督、审查的制度。在吴氏的建议和主持下,中华书局对厂店组织进行改革,分局进行整顿,陆续建立了一套完整的规章制度。1919年12月,中华书局董事局改为董事会,局长负责制改为总经理负责制,总经理由董事会聘任,主持局务。总公司各所所长和分局经理,则由总经理提名,经董事会同意后聘任。陆费逵由司理改任总经理,全权委托监察吴镜渊办理财务制度。设立专门的稽核处,凡是涉及财务开支,必须有预算。预算外开支须经稽核处逐项审查,否则,任何人不得随意支出。并开董事会决议,公司逐日账目,应由监察检阅,月终将支款凭证交由监察审核无误,应于总结处盖印,年终时总清各款由总结处盖印。
吴镜渊在掌握财政大权后,处事严明,精打细算,给中华书局职工留下深刻印象。老年职员高念修,是吴镜渊早年在家乡教馆时的学生,他在书局工作数十年之久,曾任董事会秘书。他说:“其时吴氏已年近古稀,我每将账目上呈他审批的时候,从不轻易放过,每笔都要用算盘一一亲加复核。”[8]陆费逵作为企业负责人,也能很好的遵守财务制度,支付款项都要取得吴的同意,如1917年7月,陆费逵致函吴镜渊、黄毅,其中提到学校等存款要提前摊还,希望能稍予通融。[9]如此,就在短时间内改进了中华书局的内部管理。
(二)瞄准市场,调整经营项目
在危机面前,陆费逵改变过去注重抢占市场的经营策略,收缩战线,根据市场需求对经营项目予以调整。中华书局原本创办的八种杂志,除《中华教育界》外,其余都停刊,并把其中五种杂志改为丛书出版,具体包括:《大中华》杂志改为“大中华丛书”、《中华学生界》改为“学生丛书”、《中华妇女界》改为“妇女丛书”、《中华小说界》改为“新小说界丛书”、《中华实业界》改为“实业丛书”。全部分集出版发行。另外,中华制药公司内部设立的龙虎牌人丹部后来因为营业不佳,于1920年并入中法药房。
在减缩经营项目的同时,陆费逵也注重对于出版市场的观察和把握,集中力量推出新书,在激烈的市场竞争中抢占先机。例如在1919年,当初级小学教科书是否改国文为国语还在讨论的当头,陆费逵就已经未雨绸缪,专门到北京访问时任“国语统一筹备会”常任干事的黎锦熙,并由黎锦熙推荐,认识了黎锦晖及其编写的语体文课本。该书稿在第二年春季开学前中华书局正式予以出版,名为《新教育教科书国语读本》,并获教育部审定通过,配合了教育部通令改国文为国语的教育改革大潮,取得了相当好的市场业绩。陆费逵专门引进黎锦晖,成立了国语部,在几年内又编写了《新小学教科书国语读本》,该书为中华书局摆脱“民六危机”而走向“经济好转”立下了不小的功劳,也反映了陆费逵敏锐的眼光和不断开拓创新的公关策略。
(三)缩减开支
在经营的困难时期,陆费逵果断提出核减开支,带头将自己的月薪降为100元。中华书局董事局通过开支缩减决议,具体措施包括:1.驻局董事、驻局监察、司理每月公费100元,不另外支付薪水;2.各部门薪水每月不得超过3000元,印刷所按工作量支付;3.总店薪水满50元的八折核减,40元以下照旧,主任以外的职员除了书记、翻译薪水不得超过20元;4.文明书局的开支由驻局董事、司理与该局主任会商核减。
经过陆费逵的不断努力与奋斗,1918年7月至1919年6月,中华书局营业额为82万元,毛利28万多元,减去偿还旧债本息及地租欠息等17万多元,再除去开支,盈利2万多元;到1919年7月至1920年6月,中华书局营业总额为110万元,毛利36万多元,盈余22万元,逐步消除了危机带来的负面影响。1922年1月,总经理陆费逵的月薪从100元涨到200元,[10]标志着中华书局真正走出了这场危机。
四、陆费逵个体人格在危机公关中的作用
上述应对措施,都是客观上帮助中华书局克服经营困难的具体之策,但不可忽视的是,陆费逵个人在“民六危机”所表现出来的人格魅力也是最终克服危机的重要因素。在中华书局担任总经理的几十年间,陆费逵始终以普及教育、传播文化,以文化振兴中华民族为己任,这种为发展出版事业而艰苦奋斗的敬业精神对整个中华书局的工作人员起到了榜样和示范的作用,对出版人才起到了激励作用。“民六危机”爆发后,中华书局资金周转失灵,陆费逵被迫辞去局长职位,改以司理名义主持业务。这时他面临一次人生的抉择,不少好友劝他离开书业,另谋他职。当时,范源廉邀他去教育部任职,高子益请他去外交部任职,汪汉溪高薪聘请他担任《新闻报》主笔,还有另外的一些机会可供选择,然而陆费逵均委婉谢绝了他们的好意,选择继续留在中华书局,大有与书局共存亡的气概。这种执着的信念是非常少见的。如果没有对出版、教育和文化事业的一腔热血和责任感,他是无法坚持下来的。同时也正是他这种顽强不屈的精神和气度,使得中华书局很快度过危机,再现辉煌。
对于这样一种专一精神,陆费逵本人也很自得,曾提出一个人办事须具备三个条件:第一专心,第二忍耐,第三不失本色。这三点正是他的人生经验总结。由于陆费逵这种坚韧不拔的精神和意志,以及作为出版家的见识和气度,赢得了股东们的信任,在“民六危机”过后的1919年股东大会上,他以最多数票当选董事,并为董事会推任总经理,中华书局也在短时间内重现辉煌。
综上所述,不难看出,尽管在“民六危机”当时,公共关系和危机公关的理论尚未产生并引入中国,但陆费逵已经有意识的采取综合的公关策略,保持中华书局的公众形象:一方面是及时进行内部变革,调整人事、组织及经营策略,下猛药治愈危机所暴露出来的问题;另一方面,则利用自身的人格力量感染全体职工、股东和社会大众,使他们对中华书局不至于丧失信心,从而为克服危机提供了良好的外部环境。不得不承认,陆费逵朴素自发的公关意识、公关智慧以及富有特色的危机公关实践,已成为其事业成功的重要原因,它不仅是中华书局的财富,也是中国公关业的历史财富,直到今天,陆费逵的公关理念和实践对公共关系学界和业界而言仍然具有积极的借鉴价值。
参考文献:
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