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一般来说，从产品生命周期的解度考虑，许多行业的新进入者往往都是在成长期进入的——在介绍期大家往往还在犹豫，或者不注意到相相机会；而在成熟期进入某个行业的企业，其决策通常都被证明是不明智的。这新进入者虽然进入晚了，但心气往往很高，总想通过自己的努力成为行业先者。那么，后来来者能否居上？还是后为者总是先退出？所以案例中的问题具有一定普遍性。
本质上说，无论先来后到，只要进入了一个行业，总是要考虑自身的竞争战略问题，也就是如何在选定的市场上建立何种竞争优势，以及如何建立这种优势。因此对于A公司来说，思考未来如何发展需要考虑两个核心的问题首先，如何选择打算进入的市场领域一一就这个具体案例而言，实质是细分市场的选择和进入方式如何？其次，针对所选定的市场领域，建立何种竞争优势——是更快、更好还是更紧密？
那么，如何选择市场领域呢？
一般来说，任何产品市场的演进方向都是变成越来越细分的市场(也就是不同顾客需求之间的差异程度越来越大)，采用通用战略服务于整个市场则变得越来越困难。企业必须瞄准特定的细分市场或采用不同的战略服务于不同的细分市场。但是应该瞄准哪些细分市场呢？在这个问题上，人们已经发展了成熟有效的解决办法，此处毋庸赘述。总之其基本原则是，根据市场细分所选择的目标市场与其他细分市场应该在需求本身的特点和对营销策略的反应方面有所不同。有吸引力的细分市场还应该包含有利的竞争结构．因而增长速度较快，利润前景较好。
从A公司的角度考虑，在选择市场领域或目标细分市场时需要注意如下两个问题
1.在评估相关细分市场的吸引力时，不仅要看其现在的容量，更要看未来的发展潜力。尤其是在成长期的市场，总体规模迅速发展，而需求也越来越分散化，今天的一个很小的利基市场很可能在未来几年发展成为一个庞大的主流市场。当然把握这一点需要有科学的分析研究和决策者敏锐的洞察力。
2.由于中国的区域经济发展不平衡，耍特别重视使用地理因素作为细分市场的变量。
但无论采用什么具体变量来细分市场，都有可能出现主要的细分市场吸引力小，机会少，而有吸引力的细分市场容量不够大的问题。在这种情况下，可行的做法是综合两种甚至更多的细分方法的结果来选择。例如，对于A公司而言，可以考虑选择按照地理因素细分出的那些新兴市场，再加上按照客户类型细分出的大客户市场。对于目标地理细分市场，可以采取全面覆盖的策略，也就是针对该地理市场内的不同客户需求采用针对性的营销策略予以满足，而对于目标大客户市场，则可以考虑区分不同地理区域的情况下以不同方式覆盖(参见下表)。A公司的市场领域选择与进入策略
建立何种竞争优势?
确定了要进入的市场领域，接下来是选择竞争优势的问题。基本的竞争优势的建设只有两个大的方向可供选择：即努力提高顾客价值或努力降低顾客成本。从提高顾客价值的角度，我们有三个努力方向
更好——提供优异的质量与服务，
更快——能够比竞争对手更快地感觉到顾客需要的变化并设法加以满足；
更近——发展与渠道成员和顾客间的牢固联系．甚至建立伙伴关系。
在上述方向中，更好和更近的含义和做法已经在案例中讨论过了，而更快的含义其实也非常容易理解。要做到快速反应，公司应该从三方面入手
1.对市场信息快速反馈。通过反馈准确跟踪顾客要求的变化，并将顾客需要的每一种变化转化为即时生产指令(必要时，需转换为新特色、新变化和新风格的设计并迅速投入生产)。即时生产系统利用先进的通讯技术将客户的计算机与供应商的计算机联网，从而能够依据存货的变化实现即时订购。但仅有电子联系是不够的，还需要销售部门提供快速反馈信息，并能够依据这些信息行动。
2.生产弹性。有足够的生产弹性来满足顾客需要和大量的小订单需要．从而能够在特定的产品范围内进行频繁生产。这就需要对工厂布局、时间安排和工人的自主性进行调整。
3.压缩订单传递程序。需要去掉订单处理的许多步骤订单整理、传送至生产部门、将订单传给存货部门、准备书面材料、安排交货。每一步可能都能迅速完成，但这么多步骤合在一起所需时间就很长了，从而缺乏竞争力。解决的办法是建立销售人员与生产安排的直接联系。但这种做法的前提条件是工厂的生产设施有足够的弹性来处理小订单。
那么在现实中，A公司到底选择何种竞争战略来建立优势呢？更好？更快？还是更近？ (在此我们忽略了低成本战略，因为考虑A公司的具体情况，低成本实现的可能性很小。)我想对于大多数处在这种局面下的公司而言，答案可能只有一个都要。单纯强调上述三个方向中的任何一个，可能都难于超越市场上现有的竞争对手，纵使能够一时领先，其优势也难持久。因此对于A公司来说，采用提高顾客价值的战略而同时做到更好、更快和更近几乎是惟一的选择。
我们的分析表明，虽然A公司未来的战略选择大概不会超出案例中所描述的四种可能，但更可能的选择是把上述四种可能结合在一起的方案。当然，真正做到这一点一定意味着付出艰巨的努力，但这却是所有想后来居上的人们必须面对的挑战因为你没有先发优势！
本质上说，无论先来后到，只要进入了一个行业，总是要考虑自身的竞争战略问题，也就是如何在选定的市场上建立何种竞争优势，以及如何建立这种优势。因此对于A公司来说，思考未来如何发展需要考虑两个核心的问题首先，如何选择打算进入的市场领域一一就这个具体案例而言，实质是细分市场的选择和进入方式如何？其次，针对所选定的市场领域，建立何种竞争优势——是更快、更好还是更紧密？
那么，如何选择市场领域呢？
一般来说，任何产品市场的演进方向都是变成越来越细分的市场(也就是不同顾客需求之间的差异程度越来越大)，采用通用战略服务于整个市场则变得越来越困难。企业必须瞄准特定的细分市场或采用不同的战略服务于不同的细分市场。但是应该瞄准哪些细分市场呢？在这个问题上，人们已经发展了成熟有效的解决办法，此处毋庸赘述。总之其基本原则是，根据市场细分所选择的目标市场与其他细分市场应该在需求本身的特点和对营销策略的反应方面有所不同。有吸引力的细分市场还应该包含有利的竞争结构．因而增长速度较快，利润前景较好。
从A公司的角度考虑，在选择市场领域或目标细分市场时需要注意如下两个问题
1.在评估相关细分市场的吸引力时，不仅要看其现在的容量，更要看未来的发展潜力。尤其是在成长期的市场，总体规模迅速发展，而需求也越来越分散化，今天的一个很小的利基市场很可能在未来几年发展成为一个庞大的主流市场。当然把握这一点需要有科学的分析研究和决策者敏锐的洞察力。
2.由于中国的区域经济发展不平衡，耍特别重视使用地理因素作为细分市场的变量。
但无论采用什么具体变量来细分市场，都有可能出现主要的细分市场吸引力小，机会少，而有吸引力的细分市场容量不够大的问题。在这种情况下，可行的做法是综合两种甚至更多的细分方法的结果来选择。例如，对于A公司而言，可以考虑选择按照地理因素细分出的那些新兴市场，再加上按照客户类型细分出的大客户市场。对于目标地理细分市场，可以采取全面覆盖的策略，也就是针对该地理市场内的不同客户需求采用针对性的营销策略予以满足，而对于目标大客户市场，则可以考虑区分不同地理区域的情况下以不同方式覆盖(参见下表)。A公司的市场领域选择与进入策略
建立何种竞争优势?
确定了要进入的市场领域，接下来是选择竞争优势的问题。基本的竞争优势的建设只有两个大的方向可供选择：即努力提高顾客价值或努力降低顾客成本。从提高顾客价值的角度，我们有三个努力方向
更好——提供优异的质量与服务，
更快——能够比竞争对手更快地感觉到顾客需要的变化并设法加以满足；
更近——发展与渠道成员和顾客间的牢固联系．甚至建立伙伴关系。
在上述方向中，更好和更近的含义和做法已经在案例中讨论过了，而更快的含义其实也非常容易理解。要做到快速反应，公司应该从三方面入手
1.对市场信息快速反馈。通过反馈准确跟踪顾客要求的变化，并将顾客需要的每一种变化转化为即时生产指令(必要时，需转换为新特色、新变化和新风格的设计并迅速投入生产)。即时生产系统利用先进的通讯技术将客户的计算机与供应商的计算机联网，从而能够依据存货的变化实现即时订购。但仅有电子联系是不够的，还需要销售部门提供快速反馈信息，并能够依据这些信息行动。
2.生产弹性。有足够的生产弹性来满足顾客需要和大量的小订单需要．从而能够在特定的产品范围内进行频繁生产。这就需要对工厂布局、时间安排和工人的自主性进行调整。
3.压缩订单传递程序。需要去掉订单处理的许多步骤订单整理、传送至生产部门、将订单传给存货部门、准备书面材料、安排交货。每一步可能都能迅速完成，但这么多步骤合在一起所需时间就很长了，从而缺乏竞争力。解决的办法是建立销售人员与生产安排的直接联系。但这种做法的前提条件是工厂的生产设施有足够的弹性来处理小订单。
那么在现实中，A公司到底选择何种竞争战略来建立优势呢？更好？更快？还是更近？ (在此我们忽略了低成本战略，因为考虑A公司的具体情况，低成本实现的可能性很小。)我想对于大多数处在这种局面下的公司而言，答案可能只有一个都要。单纯强调上述三个方向中的任何一个，可能都难于超越市场上现有的竞争对手，纵使能够一时领先，其优势也难持久。因此对于A公司来说，采用提高顾客价值的战略而同时做到更好、更快和更近几乎是惟一的选择。
我们的分析表明，虽然A公司未来的战略选择大概不会超出案例中所描述的四种可能，但更可能的选择是把上述四种可能结合在一起的方案。当然，真正做到这一点一定意味着付出艰巨的努力，但这却是所有想后来居上的人们必须面对的挑战因为你没有先发优势！