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员工对薪酬的满意度是影响员工个人绩效和企业目标实现的一项非常关键的因素，其重要性已被企业各级管理者所认知和关注，并致力于通过各种有效手段努力提升员工的满意度，但现实情况有时却往往事与愿违。下面就结合工作实际，谈谈影响员工薪酬满意度的原因及其解决途径。
一、影响员工薪酬满意度的原因分析
我省系统某市公司2013年上半年做了一次综合性的员工满意度调查，其中涉及员工对薪酬水平满意度的调查。结果显示，该公司员工对自己薪酬水平的满意度非常低。下半年该公司结合企业经济效益和劳动力市场价位变化情况，经过研究分析后决定对现行薪酬制度进行了再完善，并大幅提升了各类人员的薪酬水平。完善内部分配制度后，该公司按原办法再次实施了一次满意度调查，但调查结果却使公司领导和人力资源部门颇感意外。原来，员工对薪酬水平的满意度并没有因为增加了工资而随之提高。为什么企业为员工涨了工资，员工的满意度并没有随之提高呢？难道是员工不知道自己的工资增长了？薪酬的增幅还不够？……。
面对如此尴尬的调查结果，人力资源部门感到压力非常大，随后在认真分析的基础上，围绕员工为什么满意度不高之一主题，展开了专项调研，最终总结出以下几个影响员工薪酬满意度的原因。
1.员工对企业薪酬制度及其内部分配关系的认同度不高
在薪酬制度设计过程中，该企业主要考虑的是上级主管部门意见、劳动力市场价位和企业自身成本承受状况，但却很少考虑到企业内部各类员工的诉求平衡问题，造成员工一般在薪酬制度主体框架设计阶段的参与度非常低。由于员工在薪酬制度制订过程中缺少参与，结果就很难理解企业薪酬之所以做如此设计的原因。又因为员工不了解薪酬设计背景和客观条件，所以一般都很难从内心做到对企业薪酬制度及其内部分配关系的认可。如人力资源部门在访谈过程中发现，当问及受访者是否曾经考虑过“我的工资是怎么来的”问题，得到的回答居然都是：我从未考虑过类似问题。
2.企业薪酬透明度不高
这里说的薪酬透明度问题，并非说该企业薪酬支付本身存在不透明或暗箱操作的问题，而主要表现在以下两个方面：一是与薪酬直接相关的绩效考核还难以做到科学化和规范化，造成部分员工面对绩效考核结果感到不够公平，进而影响薪酬满意度的提升；二是受薪酬自身敏感性和专业性的限制，在薪酬管理方面，企业与员工缺少有效沟通和必要的互动，造成员工对薪酬管理缺乏信任。
3.员工对薪酬公平性的认同度不高
通过分析发现，某公司不仅区分工作性质分别实施了不同形式的绩效管理体系，并且还在承认历史现状的基础上，对不同类别人员的薪酬进行了差别化保留处理。基于这些原因，便自然形成同一单位,不同部门相同从业资格人员间薪酬的差异。如销售部门绩效薪酬与其销售业绩直接挂钩，随着销售收入的大幅增长，销售部门人员的收入也随之全面大幅提升，而此时公司的行政部门因绩效薪酬计发方法不同，并未因此而增加收入。这样一来，不同部门员工之间相互不满情绪便自然形成，从而直接影响到对薪酬的满意度。
4.员工薪酬预期与实际情况存在差距
通过访谈，发现该企业员工薪酬预期与实际差距主要表现在两个方面：一是认识上的偏差。很多员工不满意的核心原因是认为企业目前的薪酬水平与企业的整体效益挂钩不够紧密，薪酬的增幅不如企业效益的增长快，特别是可明确预期的固定薪酬增幅与企业经济效益的增幅差距甚远。很多基层员工都习惯于将企业销售收入与薪酬增长进行简单挂钩，觉得自己的薪酬没有随着企业的发展而同步增长，从而感到不满意。例如，在访谈过程中，很多经营一线人员向人力资源部门抱怨说：“每个月仅仅经过我的手，就为公司赚（回笼）了那么多钱，但企业每个月只给我们开这么一点点工资，企业实在是太抠门了”；二是参照样本上的偏差。员工对薪酬标准满意与否，其实在很大程度上就是因对比而产生的心理感受，因此用作对比的参照对象非常重要。为摸清情况，人力资源部门对薪酬满意度较低人员进行了专项测评，发现相关人员普遍存在参照对象不切合实际的问题，他们在选择参照对象时，一般都会刻意回避自己所不具备的条件，而是习惯于拿一些与劳动力定价无关的因素来找高收入人员作对比，结果自然造成对自身薪酬的不满意。如某简单操作岗位老职工认为自己比他在银行当会计的哥哥还多1年工龄，但工资卻比其哥哥少了很多，并因此对自己的薪酬感到很不满意。之所以会出现这样的问题，笔者认为既有员工个人认识上的问题，也与企业岗位评价等基础性工作做得不够扎实有关。
5.工资报酬与员工付出不相适应
通过深入调研，人力资源部门发现造成员工感到付出与薪酬回报不相适应的主要原因有以下三点。一是员工工作负荷过重。由于企业部分工作流程设计不够合理、企业过分强调精细化管理等原因，造成员工长期处在低效率繁忙状态，不仅资源浪费，员工幸福感也大受影响；二是员工感到工作压力太大。调研中发现，该公司的绩效考核不仅采取强制排名制，考核指标还强调面面俱到，且奖惩和问责机制过于严格，造成业务骨干（责任人）认为自己长期承受着巨大的心理压力，有得不偿失之感；三是企业存在定员定编不科学、劳动定额管理不规范、过分强调一人多岗兼职等问题，造成关键岗位人员劳动强度过大，劳动时间过长。如某公司人力资源部门的培训招聘复合岗员工，本身工作量就比较大，公司还要求其兼职负责离退休管理和企业宣传栏等工作，造成该同志不得不占用大量休息时间完成这些本职工作以外的工作，而企业也并没有因为该同志承担了额外工作，而给予其额外报酬，久而久之员工自然感到不满意。
6.狭窄晋升通道间接影响到部分员工的薪酬满意度
由于该公司缺乏员工多渠道成长设计，一些能力素质较强，已具备晋升或转岗条件的员工，受企业选人用人机制和上升空间因素制约，造成这些员工不能及时得到晋升或转岗，使其产生挫败感和失望情绪。虽说这类人员的不满意感主要是来源于岗位晋升意愿无法实现之上，但毕竟岗位在某种程度上本身就代表着价值，而且在“岗位绩效工资制”条件下，岗位还直接联系着薪酬，因此员工对岗位的不满意就很容易转化为对薪酬的不满意。
7.影响薪酬满意度的补充措施缺位
企业在其它与薪酬有一定功能替代关系的补充措施上缺乏研究，造成员工习惯于用简单的买卖关系来看待自己与企业之间的关系，这不仅加重了员工对薪酬数字的敏感度，也将直接影响到员工的归属感和责任感。
二、提高员工薪酬满意度的途径
1.让员工参与，用平等开放的心态赢取员工对薪酬制度的认同。
虽然企业在制订内部分配制度时也会根据有关法律规定，将事先起草的制度草案提交职工代表大会讨论，但员工通常一般都只会对自己相关的条款感兴趣，很少会自觉地站在全局的角度来审议草案，更不会去思考制度之所以如此设计的原因，对制度的认同也就自然无从谈起。实践证明，员工参与决策可以使决策更易于推行。一些管理者担心员工一旦深度参与薪酬制度的制定，企业会不会因此而散失薪酬分配的主导权。应该说这个问题确实很现实，但只要企业和员工能够共同面对并积极讨论分歧点，求得各自利益的平衡也并不难。因此，企业出台的薪酬制度要想得到员工的普遍认同，在制度设计初期就应当有意识地向广大员工普及薪酬基础理论，客观通报和分析企情以及企业人力资源战略，积极引导员工用参与者角色，主动融入到企业薪酬管理实践过程之中。正所谓“当家才知柴米贵”，员工通过亲历过程才会真正体会到企业的难处，才会习惯于用换位思维看待问题，也只有这样，企业的薪酬政策才能更容易被员工所认同和接受。
2.科学评价，用规范的薪酬管理体系提高薪酬透明度。
要想提高员工薪酬满意度，企业就一定要有科学的岗位评价体系和合理的绩效管理体系，并依此建立起与企业战略和企业价值导向相适应的奖惩机制。企业应结合各阶段工作目标，分类优选关键业绩指标（KPI），使其能够充分体现各岗位核心工作的标准，使得员工能够针对自己的工作绩效自我衡量价值。实际操作过程中，一定要把握好以下两点，以确保员工对薪酬管理体系的信任：一是薪酬的发放一定要与绩效考核真正结合起来，千万避免搞考核、薪酬“两张皮”；二是绩效考核除需要注意指标选择是否恰当、权重是否适度等技术性问题以外，过程管理和充分沟通也不可忽视，特别是要防止“岗位绩效工资制”被做成“职级工资制”。
3.完善制度，用公允的管理机制构建员工心目中的公平感。
公平感是员工的主观感受，它是员工把自己薪酬与他人薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。这种比较不仅仅是薪酬额度本身的对比，其中包含员工对与薪酬相关的诸如责任、技能、业绩、劳动量、劳动环境等要素的对比。“不患寡而患不均”，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励。实际上，企业要想做到这一点并不容易。这也是很多企业乐于选择使用薪酬保密制度的原因之一。但实践证明，“保密薪酬”不仅不利于“按劳分配”理念的体现，还可能造成员工之间不必要的猜疑，从而加重员工对企业薪酬制度的不信任感。那么如何解决这一难题呢？我认为企业在进行薪酬设计时，需要遵循竞争性、合法性、激励性和公平性的四个基本原则，做好以下两项工作：一是扎实做好职位价值和绩效评估，为公平分配构筑基础；二是必须明确“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念的差别。让员工知道，只有真正为企业创造价值的付出才是有效付出，只有有效付出才有可能转化为劳动报酬，通过对这些概念的明确，让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的评判。这有这样，薪酬才能高得合情、低得有理，员工才不至于因差别而产生不公平感；三是要严格执行绩效考核制度。不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效，其它如培训、精神奖励、晋升等也应与绩效考核紧密挂钩，避免“干好干坏一个样”的不公平现象发生，同时在整个考核过程中还应让员工深度参与，使员工有效行使知情权和参与权，从而使绩效考核更客观、更公正、更可接受，进而减少不公平感。
4.主动干预，用正确的导向管理员工薪酬预期。
造成员工薪酬不满意的一个主要原因就是员工所得与其期望之间的差异导致的。从某公司薪增而满意度不增的案例就可以看出，有时候并不是企业薪酬支出成本高，员工薪酬满意度就一定高，只要员工的薪酬所得与薪酬期望还有差距，“不满意”就不会消除。因此，如何管理员工的薪酬预期是薪酬管理体系的核心问题之一。首先，企业应做好劳动力供求环境和市场价位分析，结合本企业发展战略定位合理确定本企业的薪酬水平价位；其次，企业一定要将业绩、能力、责任等要素与薪酬联系起来，制订好薪酬定价和晋升规则，并将岗位和薪酬的动态管理有机结合起来，让每个员工都能利用这把无形的尺子，自觉衡量出自身价值，借此引导员工在既定框架之下找到自己位置和努力的方向；最后，还要注意宣传和引导，及时了解和掌握员工的预期和心态，对过高预期要进行适当干预。通常员工在对比外部企业薪酬标杆的时候，只和本地效益好的企业做比较，这是人的天性使然，本无可厚非，但关键在于企业一定要发挥自身宣传优势，通过培训交流等有效沟通手段，积极向员工传递真实的市场信息和正确的分析方法，培养员工理性分析问题的能力和习惯。某公司很多同志的不满意就是因为所找的参照对象不切实际而造成的。所以企业一定要发挥专业优势主动与员工进行沟通，不仅要将企业的薪酬制度本身向员工宣讲清楚，还要有意识地将薪酬设计原理、设计依据以及薪酬与绩效之间的关系向员工讲清楚，让员工能够明晰公司的价值导向，通过公司的价值导向引导员工的行为，达到有效管理员工的薪酬预期之目的。
5.以人为本，用体制机制创新平衡员工薪酬与付出之间的关系。
解决体制机制问题须“对症下药”，笔者认为可以从以下三个方面进行突破：一是围绕“简单管理”理念，实施流程再造和组织优化，让“简单”成造就简约、集约、高效和员工减负。被众多媒体誉为“全球第一职业经理人”的商界传奇人物杰克•韦尔奇有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的组织”。简单并不是一味地“减少”，更非不负责任地“放弃”，它需要认真地准备、体会、实践和执行；二是以绩效管理的终极目标为指引，不断完善绩效考核体系。既要科学选用关键业绩指标（KPI），还要将工作重心投入到绩效过程控制和绩效改进上，注重结果更要关注过程，特别是要防止绩效考核蜕变成为专门确定薪酬标准的手段；三是要进一步规范薪酬定价机制，对分配给员工的额外劳动，可以作价补偿的尽可能补偿到位，让承担了额外劳动的员工感受到企业的尊重。同时，在部分岗位可选择引入谈判工资制，使一些市场定价成熟的岗位薪酬与劳动力市场直接挂钩，为企业的工资制度增添活力；四是要对薪酬体制进行积极大胆的创新。当今社会瞬息万变，虽说企业要保持薪酬制度一定的稳定性，但也不能被其所束缚。企业应结合工作实际，尝试通过特岗特薪、设立总经理奖励基金、减少常规定期奖励，相应增加不定期奖励，让员工获得更多意外惊喜等非常规手段，适时刺激员工的兴奋点，让薪酬的激励作用充分发挥。一般情况下，这些手段的运用并不会给企业整体薪酬成本控制带来太大的压力，但却往往能够获得“事半功倍”的效果。
6.广开门路，用丰富的通道机制弥补晋升空間的局限性。
企业有责任使各类员工“成长有通道、发展有空间”。一方面，要以明确的职业成长梯作为员工职业生涯导向，把员工的个人追求融入企业的愿景之中，大力营造“人人都可以成才”的环境，帮助员工建立起与企业目标相一致的职业生涯规划，通过“事业”让员工成为企业的利益共同体，引导员工更为远大的理想，不至于总是过分的关注于薪酬数字的多与少；另一方面要破除束缚人才发展的思想观念和制度障碍，建立健全适应各类人才成长的工作机制，并在此基础上开辟破格选人、用人的“绿色通道”，大胆探索员工成长通道的丰富途径和横向平移机制，摒弃“按帽子定工资”的落后观念，切实建立起科学的薪酬管理体系，让有能力能干事但没戴上“帽子”的同志也能立足岗位实现价值，获取成就感，不让“玻璃天花板”挫伤员工积极性。
7.多措并举，用补充措施提高员工薪酬满意度。
作为企业管理者，我们必须承认员工的“社会人”属性，并在此基础上去理解员工的各种需求。从广义的角度讲，薪酬是由两种不同性质的内容构成的，它既包含经济报酬也囊括非经济报酬。根据马斯洛的需求层次理论，不同的人有不同层次的需求。一些高层次人才，即便薪酬较高，但如果缺少培训和发展机会等非经济报酬，仍然会产生不满意感。因此，企业需要通过内部调查，发现不同群体的关注点，区分不同的情况采用相应的激励措施。如建立科学的职业生涯管理体系和培训开发体系促进员工个人价值提升、实施带薪休假制度缓解员工压力；改善工作环境和工作条件增加员工幸福感；实施员工关爱计划帮助员工平衡个人生活和职业发展关系等。同时，企业还要积极利用企业文化的导向作用，为企业薪酬体系顺利实施营造出更号的软环境。
总之，员工对薪酬管理的满意程度不仅关系着企业目标的实现，也像一把尺子衡量着企业薪酬管理水平的高低。影响员工薪酬满意度的因素很多，在不同的企业、不同的群体、不同时期都各不相同，但只要企业始终关注它，研究它，并用心加以改善，就一定能够实现企业与员工之间的双赢。
一、影响员工薪酬满意度的原因分析
我省系统某市公司2013年上半年做了一次综合性的员工满意度调查，其中涉及员工对薪酬水平满意度的调查。结果显示，该公司员工对自己薪酬水平的满意度非常低。下半年该公司结合企业经济效益和劳动力市场价位变化情况，经过研究分析后决定对现行薪酬制度进行了再完善，并大幅提升了各类人员的薪酬水平。完善内部分配制度后，该公司按原办法再次实施了一次满意度调查，但调查结果却使公司领导和人力资源部门颇感意外。原来，员工对薪酬水平的满意度并没有因为增加了工资而随之提高。为什么企业为员工涨了工资，员工的满意度并没有随之提高呢？难道是员工不知道自己的工资增长了？薪酬的增幅还不够？……。
面对如此尴尬的调查结果，人力资源部门感到压力非常大，随后在认真分析的基础上，围绕员工为什么满意度不高之一主题，展开了专项调研，最终总结出以下几个影响员工薪酬满意度的原因。
1.员工对企业薪酬制度及其内部分配关系的认同度不高
在薪酬制度设计过程中，该企业主要考虑的是上级主管部门意见、劳动力市场价位和企业自身成本承受状况，但却很少考虑到企业内部各类员工的诉求平衡问题，造成员工一般在薪酬制度主体框架设计阶段的参与度非常低。由于员工在薪酬制度制订过程中缺少参与，结果就很难理解企业薪酬之所以做如此设计的原因。又因为员工不了解薪酬设计背景和客观条件，所以一般都很难从内心做到对企业薪酬制度及其内部分配关系的认可。如人力资源部门在访谈过程中发现，当问及受访者是否曾经考虑过“我的工资是怎么来的”问题，得到的回答居然都是：我从未考虑过类似问题。
2.企业薪酬透明度不高
这里说的薪酬透明度问题，并非说该企业薪酬支付本身存在不透明或暗箱操作的问题，而主要表现在以下两个方面：一是与薪酬直接相关的绩效考核还难以做到科学化和规范化，造成部分员工面对绩效考核结果感到不够公平，进而影响薪酬满意度的提升；二是受薪酬自身敏感性和专业性的限制，在薪酬管理方面，企业与员工缺少有效沟通和必要的互动，造成员工对薪酬管理缺乏信任。
3.员工对薪酬公平性的认同度不高
通过分析发现，某公司不仅区分工作性质分别实施了不同形式的绩效管理体系，并且还在承认历史现状的基础上，对不同类别人员的薪酬进行了差别化保留处理。基于这些原因，便自然形成同一单位,不同部门相同从业资格人员间薪酬的差异。如销售部门绩效薪酬与其销售业绩直接挂钩，随着销售收入的大幅增长，销售部门人员的收入也随之全面大幅提升，而此时公司的行政部门因绩效薪酬计发方法不同，并未因此而增加收入。这样一来，不同部门员工之间相互不满情绪便自然形成，从而直接影响到对薪酬的满意度。
4.员工薪酬预期与实际情况存在差距
通过访谈，发现该企业员工薪酬预期与实际差距主要表现在两个方面：一是认识上的偏差。很多员工不满意的核心原因是认为企业目前的薪酬水平与企业的整体效益挂钩不够紧密，薪酬的增幅不如企业效益的增长快，特别是可明确预期的固定薪酬增幅与企业经济效益的增幅差距甚远。很多基层员工都习惯于将企业销售收入与薪酬增长进行简单挂钩，觉得自己的薪酬没有随着企业的发展而同步增长，从而感到不满意。例如，在访谈过程中，很多经营一线人员向人力资源部门抱怨说：“每个月仅仅经过我的手，就为公司赚（回笼）了那么多钱，但企业每个月只给我们开这么一点点工资，企业实在是太抠门了”；二是参照样本上的偏差。员工对薪酬标准满意与否，其实在很大程度上就是因对比而产生的心理感受，因此用作对比的参照对象非常重要。为摸清情况，人力资源部门对薪酬满意度较低人员进行了专项测评，发现相关人员普遍存在参照对象不切合实际的问题，他们在选择参照对象时，一般都会刻意回避自己所不具备的条件，而是习惯于拿一些与劳动力定价无关的因素来找高收入人员作对比，结果自然造成对自身薪酬的不满意。如某简单操作岗位老职工认为自己比他在银行当会计的哥哥还多1年工龄，但工资卻比其哥哥少了很多，并因此对自己的薪酬感到很不满意。之所以会出现这样的问题，笔者认为既有员工个人认识上的问题，也与企业岗位评价等基础性工作做得不够扎实有关。
5.工资报酬与员工付出不相适应
通过深入调研，人力资源部门发现造成员工感到付出与薪酬回报不相适应的主要原因有以下三点。一是员工工作负荷过重。由于企业部分工作流程设计不够合理、企业过分强调精细化管理等原因，造成员工长期处在低效率繁忙状态，不仅资源浪费，员工幸福感也大受影响；二是员工感到工作压力太大。调研中发现，该公司的绩效考核不仅采取强制排名制，考核指标还强调面面俱到，且奖惩和问责机制过于严格，造成业务骨干（责任人）认为自己长期承受着巨大的心理压力，有得不偿失之感；三是企业存在定员定编不科学、劳动定额管理不规范、过分强调一人多岗兼职等问题，造成关键岗位人员劳动强度过大，劳动时间过长。如某公司人力资源部门的培训招聘复合岗员工，本身工作量就比较大，公司还要求其兼职负责离退休管理和企业宣传栏等工作，造成该同志不得不占用大量休息时间完成这些本职工作以外的工作，而企业也并没有因为该同志承担了额外工作，而给予其额外报酬，久而久之员工自然感到不满意。
6.狭窄晋升通道间接影响到部分员工的薪酬满意度
由于该公司缺乏员工多渠道成长设计，一些能力素质较强，已具备晋升或转岗条件的员工，受企业选人用人机制和上升空间因素制约，造成这些员工不能及时得到晋升或转岗，使其产生挫败感和失望情绪。虽说这类人员的不满意感主要是来源于岗位晋升意愿无法实现之上，但毕竟岗位在某种程度上本身就代表着价值，而且在“岗位绩效工资制”条件下，岗位还直接联系着薪酬，因此员工对岗位的不满意就很容易转化为对薪酬的不满意。
7.影响薪酬满意度的补充措施缺位
企业在其它与薪酬有一定功能替代关系的补充措施上缺乏研究，造成员工习惯于用简单的买卖关系来看待自己与企业之间的关系，这不仅加重了员工对薪酬数字的敏感度，也将直接影响到员工的归属感和责任感。
二、提高员工薪酬满意度的途径
1.让员工参与，用平等开放的心态赢取员工对薪酬制度的认同。
虽然企业在制订内部分配制度时也会根据有关法律规定，将事先起草的制度草案提交职工代表大会讨论，但员工通常一般都只会对自己相关的条款感兴趣，很少会自觉地站在全局的角度来审议草案，更不会去思考制度之所以如此设计的原因，对制度的认同也就自然无从谈起。实践证明，员工参与决策可以使决策更易于推行。一些管理者担心员工一旦深度参与薪酬制度的制定，企业会不会因此而散失薪酬分配的主导权。应该说这个问题确实很现实，但只要企业和员工能够共同面对并积极讨论分歧点，求得各自利益的平衡也并不难。因此，企业出台的薪酬制度要想得到员工的普遍认同，在制度设计初期就应当有意识地向广大员工普及薪酬基础理论，客观通报和分析企情以及企业人力资源战略，积极引导员工用参与者角色，主动融入到企业薪酬管理实践过程之中。正所谓“当家才知柴米贵”，员工通过亲历过程才会真正体会到企业的难处，才会习惯于用换位思维看待问题，也只有这样，企业的薪酬政策才能更容易被员工所认同和接受。
2.科学评价，用规范的薪酬管理体系提高薪酬透明度。
要想提高员工薪酬满意度，企业就一定要有科学的岗位评价体系和合理的绩效管理体系，并依此建立起与企业战略和企业价值导向相适应的奖惩机制。企业应结合各阶段工作目标，分类优选关键业绩指标（KPI），使其能够充分体现各岗位核心工作的标准，使得员工能够针对自己的工作绩效自我衡量价值。实际操作过程中，一定要把握好以下两点，以确保员工对薪酬管理体系的信任：一是薪酬的发放一定要与绩效考核真正结合起来，千万避免搞考核、薪酬“两张皮”；二是绩效考核除需要注意指标选择是否恰当、权重是否适度等技术性问题以外，过程管理和充分沟通也不可忽视，特别是要防止“岗位绩效工资制”被做成“职级工资制”。
3.完善制度，用公允的管理机制构建员工心目中的公平感。
公平感是员工的主观感受，它是员工把自己薪酬与他人薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。这种比较不仅仅是薪酬额度本身的对比，其中包含员工对与薪酬相关的诸如责任、技能、业绩、劳动量、劳动环境等要素的对比。“不患寡而患不均”，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励。实际上，企业要想做到这一点并不容易。这也是很多企业乐于选择使用薪酬保密制度的原因之一。但实践证明，“保密薪酬”不仅不利于“按劳分配”理念的体现，还可能造成员工之间不必要的猜疑，从而加重员工对企业薪酬制度的不信任感。那么如何解决这一难题呢？我认为企业在进行薪酬设计时，需要遵循竞争性、合法性、激励性和公平性的四个基本原则，做好以下两项工作：一是扎实做好职位价值和绩效评估，为公平分配构筑基础；二是必须明确“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念的差别。让员工知道，只有真正为企业创造价值的付出才是有效付出，只有有效付出才有可能转化为劳动报酬，通过对这些概念的明确，让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的评判。这有这样，薪酬才能高得合情、低得有理，员工才不至于因差别而产生不公平感；三是要严格执行绩效考核制度。不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效，其它如培训、精神奖励、晋升等也应与绩效考核紧密挂钩，避免“干好干坏一个样”的不公平现象发生，同时在整个考核过程中还应让员工深度参与，使员工有效行使知情权和参与权，从而使绩效考核更客观、更公正、更可接受，进而减少不公平感。
4.主动干预，用正确的导向管理员工薪酬预期。
造成员工薪酬不满意的一个主要原因就是员工所得与其期望之间的差异导致的。从某公司薪增而满意度不增的案例就可以看出，有时候并不是企业薪酬支出成本高，员工薪酬满意度就一定高，只要员工的薪酬所得与薪酬期望还有差距，“不满意”就不会消除。因此，如何管理员工的薪酬预期是薪酬管理体系的核心问题之一。首先，企业应做好劳动力供求环境和市场价位分析，结合本企业发展战略定位合理确定本企业的薪酬水平价位；其次，企业一定要将业绩、能力、责任等要素与薪酬联系起来，制订好薪酬定价和晋升规则，并将岗位和薪酬的动态管理有机结合起来，让每个员工都能利用这把无形的尺子，自觉衡量出自身价值，借此引导员工在既定框架之下找到自己位置和努力的方向；最后，还要注意宣传和引导，及时了解和掌握员工的预期和心态，对过高预期要进行适当干预。通常员工在对比外部企业薪酬标杆的时候，只和本地效益好的企业做比较，这是人的天性使然，本无可厚非，但关键在于企业一定要发挥自身宣传优势，通过培训交流等有效沟通手段，积极向员工传递真实的市场信息和正确的分析方法，培养员工理性分析问题的能力和习惯。某公司很多同志的不满意就是因为所找的参照对象不切实际而造成的。所以企业一定要发挥专业优势主动与员工进行沟通，不仅要将企业的薪酬制度本身向员工宣讲清楚，还要有意识地将薪酬设计原理、设计依据以及薪酬与绩效之间的关系向员工讲清楚，让员工能够明晰公司的价值导向，通过公司的价值导向引导员工的行为，达到有效管理员工的薪酬预期之目的。
5.以人为本，用体制机制创新平衡员工薪酬与付出之间的关系。
解决体制机制问题须“对症下药”，笔者认为可以从以下三个方面进行突破：一是围绕“简单管理”理念，实施流程再造和组织优化，让“简单”成造就简约、集约、高效和员工减负。被众多媒体誉为“全球第一职业经理人”的商界传奇人物杰克•韦尔奇有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的组织”。简单并不是一味地“减少”，更非不负责任地“放弃”，它需要认真地准备、体会、实践和执行；二是以绩效管理的终极目标为指引，不断完善绩效考核体系。既要科学选用关键业绩指标（KPI），还要将工作重心投入到绩效过程控制和绩效改进上，注重结果更要关注过程，特别是要防止绩效考核蜕变成为专门确定薪酬标准的手段；三是要进一步规范薪酬定价机制，对分配给员工的额外劳动，可以作价补偿的尽可能补偿到位，让承担了额外劳动的员工感受到企业的尊重。同时，在部分岗位可选择引入谈判工资制，使一些市场定价成熟的岗位薪酬与劳动力市场直接挂钩，为企业的工资制度增添活力；四是要对薪酬体制进行积极大胆的创新。当今社会瞬息万变，虽说企业要保持薪酬制度一定的稳定性，但也不能被其所束缚。企业应结合工作实际，尝试通过特岗特薪、设立总经理奖励基金、减少常规定期奖励，相应增加不定期奖励，让员工获得更多意外惊喜等非常规手段，适时刺激员工的兴奋点，让薪酬的激励作用充分发挥。一般情况下，这些手段的运用并不会给企业整体薪酬成本控制带来太大的压力，但却往往能够获得“事半功倍”的效果。
6.广开门路，用丰富的通道机制弥补晋升空間的局限性。
企业有责任使各类员工“成长有通道、发展有空间”。一方面，要以明确的职业成长梯作为员工职业生涯导向，把员工的个人追求融入企业的愿景之中，大力营造“人人都可以成才”的环境，帮助员工建立起与企业目标相一致的职业生涯规划，通过“事业”让员工成为企业的利益共同体，引导员工更为远大的理想，不至于总是过分的关注于薪酬数字的多与少；另一方面要破除束缚人才发展的思想观念和制度障碍，建立健全适应各类人才成长的工作机制，并在此基础上开辟破格选人、用人的“绿色通道”，大胆探索员工成长通道的丰富途径和横向平移机制，摒弃“按帽子定工资”的落后观念，切实建立起科学的薪酬管理体系，让有能力能干事但没戴上“帽子”的同志也能立足岗位实现价值，获取成就感，不让“玻璃天花板”挫伤员工积极性。
7.多措并举，用补充措施提高员工薪酬满意度。
作为企业管理者，我们必须承认员工的“社会人”属性，并在此基础上去理解员工的各种需求。从广义的角度讲，薪酬是由两种不同性质的内容构成的，它既包含经济报酬也囊括非经济报酬。根据马斯洛的需求层次理论，不同的人有不同层次的需求。一些高层次人才，即便薪酬较高，但如果缺少培训和发展机会等非经济报酬，仍然会产生不满意感。因此，企业需要通过内部调查，发现不同群体的关注点，区分不同的情况采用相应的激励措施。如建立科学的职业生涯管理体系和培训开发体系促进员工个人价值提升、实施带薪休假制度缓解员工压力；改善工作环境和工作条件增加员工幸福感；实施员工关爱计划帮助员工平衡个人生活和职业发展关系等。同时，企业还要积极利用企业文化的导向作用，为企业薪酬体系顺利实施营造出更号的软环境。
总之，员工对薪酬管理的满意程度不仅关系着企业目标的实现，也像一把尺子衡量着企业薪酬管理水平的高低。影响员工薪酬满意度的因素很多，在不同的企业、不同的群体、不同时期都各不相同，但只要企业始终关注它，研究它，并用心加以改善，就一定能够实现企业与员工之间的双赢。