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作者简介：张金丹（1996-），女，汉族，河南南阳人。主要研究方向：业绩管理。
摘要：近些年来，连锁经营作为一种较为成熟的商业模式，借助企业的品牌影响力和各种优势资源，加速门店数量以及规模扩张，形成区域规模化、经营分散化的特点。与此同时，其门店运营的风险也日益显著，探究其门店运营管理情况对于企业而言及其必要。本文以A公司的连锁品牌直营门店作为案例研究对象，通过构建业绩管控机制，进而探究其业绩管理绩效。
关键词：连锁经营;连锁品牌门店;业绩管理;业绩控制
一、引言
经济的加速发展和技术的更新迭代推动我国企业经营模式进入了变革期。企业亟须明晰自身资源优劣势，并针对市场的动态需求，重新定位战略、变革组织设计，从而创造和维持新的竞争优势。很多企业通过深化分享经济的理念，创新经营新模式，实现规模化、集中化效益并显的连锁经营。我国的连锁经营企业多以直营连锁为主。直营门店数量在持续攀升的同时，其内部管控质量对于公司总体效益的影响也愈发显著。如何借助合适的管理工具及时掌握各门店的经营管理状况、进而提升门店管理水平和公司经营效益就变得更加重要。业绩管理是进行绩效管理的有效工具，本文从业绩管理的视角切入，通过梳理连锁品牌直营门店的业绩管理实践，构建具有门店经营特性的业绩管控机制，促使员工个人的行为与组织目标保持一致，避免企业业绩管理目标在实践过程中偏离。进而分析业绩管理对于创造公司绩效的有效性，为规范连锁品牌门店日常运营以及完善业绩管控体系提供经验。
二、文献评述与理论框架
整理相关文献发现，多数早期的研究把业绩管理简单的理解为业绩评价，认为业绩管理的过程就是对所实现业绩进行评析的过程。王斌、高晨（2004）认为业绩管理通过设置与组织目标相一致的组织机构和流程，识别关键因素、分配相关资源、在战略执行后实施经营及管理业绩评价。杨玉龙， 张川， 税煜（2015）区分了业绩评价体系设计中的控制职能和决策职能，认为不同战略导向下的业绩评价体系也是具有差异化的。支晓强，戴璐（2012）在其研究中提出，业绩管理是以战略为基本导向的，业绩评价是业绩管理的核心内容。王辉，张文慧，忻榕（2011）认为组织经营离不开组织文化的影响，而企业的战略目标及远景就是组织文化的纲领。毛志忠、吴冬生（2007）研究构建了经营者行为业绩评价体系，认为业绩评价是业绩管控的中心环节，企业应将业绩管控的思想纳入到整个经营管理过程中，对所实现业绩进行评价和激励，进而确保组织绩效的实现。
业绩管控机制的构建是以使命与愿景为纲领，以确立的战略目标为导向，而公司绩效的提高则需要这两者的联动作用来保证实现。企业的使命愿景，具体来讲，即为实现战略目标所进行的一系列规划，这些规划与具体的操作实践相互协调配合，目的在于提高企业的核心竞争力。企业层面的总体战略决定企业的发展方向以及业绩的实现路径。通过分析企业运行的内外部竞争环境，评估发展的可行性，选定适宜的战略，进而设计有效的运行系统确保战略执行，最终经过业绩管控机制的运行评价其对于公司绩效提升的有效性。本文以A公司连锁品牌门店直营店为研究主体，重点探讨直营门店的业绩管控机制。下图1为门店业绩管控机制的理论框架图。
三、案例背景
A公司于2006年进入修脚行业，于2020年正式注册成立，是一家专注于足部健康护理服务，集产品研发、生产、销售、培训为一体的大型连锁实业公司，于2020年大幅发展连锁经营，不到半年，门店总数量突破108家，至今已有直营门店35家，加盟店近乎500家，成为行业内发展迅速、连锁体系较为成熟的企业。作为大健康产业中修脚行业的一面旗帜，A公司一直坚守着求实进取、开放谦虚、协同分享这样的价值观，以“追求员工物质和精神的双重幸福，成为中国修脚足科化创世品牌”作为企业愿景，致力于为社会培养一批有责任有担当的、拥有先进足部保健技能的专业性人才。为了响应公司总体战略层面“加速门店扩张，保证门店质量”的战略目标，A公司在门店层次上也制定了一系列的举措，保证战略目标的实施与落地。
四、A公司直营门店业绩管控机制
（一）直营门店业绩管控机制的股权结构
连锁经营模式的发展本质上是“人”的连锁，适时地选用合适方法激励员工，可以充分调动员工的积极性。A公司在员工激励方面，选择的是利润共享模式，要求直营店面的店长必须入股，门店员工也可以选择其所看好的直营店购买股份。店长及员工入股以后，由于受到股权激励，在企业的实际运营过程中将会获取额外的分红，而这些虚拟的股份只在企业内部有效，因而在一定程度上降低了员工的流失率，保持了门店核心经营团队的稳定性。与此同时，该举措让员工的个人收益与公司总体盈利情况挂钩，可以增强员工的责任感和使命感，因此增强经营意识，调动工作的积极性，提升门店的经营水平，为业绩的增长提供原动力。
（二）业绩规划环节
业绩规划是在企业总体战略的指导下，确定组织对于员工的业绩期望并且得到员工认可的过程。A公司借助连锁经营这一发展模式，在制定公司层面的战略之后，以战略地图為依托，将战略目标进一步分解量化，制定出更具操作性的具体指标和行动方案，结合直营门店运营实际，将目标最终细化至以下四个维度：财务、客户、员工、产品及服务。
（三）业绩控制环节
业绩控制环节是企业进行业绩管理的核心手段，为业绩管理目标以及战略目标的实现提供保证。门店为了实现既定目标，在以下几个方面实行业绩控制。
1.健全统一的经营制度
标准化、统一化、规范化是连锁经营企业获取可持续性发展的内在要求，也是连锁经营模式的基本特质。A公司为了实现对直营门店的统一管理，要求其分别采用收付实现制及权责发生制这两种记账方法同时核算，以便更好地匹配收入成本、准确把握门店的现金流量。并且制定了一系列的规章制度，如：《直营店的管理制度》、《门店店长职责》、《门店技师的工作职责》等，力争做到门店的“神”“形”一体化。 2.客户会员体系建设
对于连锁品牌门店而言，感知消费者触点、拓客引流、提升顾客体验感是进一步提升门店业绩的好途径。通过从客户开拓、客户维护和客户开发这三个方面构建客户会员体系，一方面可以帮助门店拓宽营销渠道、降低营销费用，另一方面，可以及时掌握消费者偏好的动态，提高产品及服务的市场适应性，增加客户粘性。A公司直营门店在实际经营过程中，通过创建会员制体系，对顾客进行会员制管理并且建立了“会员健康档案”，在对会员健康情况进行全过程跟踪的同时还可以及时巩固会员，节约运营上的支出。
3.学习型组织的深化
学习型组织是信息技术革命与知识经济碰撞下的产物，让不同性格的人聚在一起，以组织为团体进行学习。在门店开店伊始，直营店的店长及技师要到总部进行集中统一的培训，在完成课时、技能考核通过之后要到门店进行试练，实践成绩合格后方可颁发结业证书，准允其在门店工作。而且，在后期发展过程中，A公司启动了足部健康产业+教育深度融合模式，成立了职业学校，用办学的方式搭建一个教育平台，让直营店员工定期以团体的形式去培训提升，将组织学习、个体培训贯穿于门店的运营始终。培训结束后，及时汇集《员工个人培训反馈表》，管理追踪培训结果和满意度，通过定期培训与学习，为直营门店的发展培训出大批高标准人才。
4.预算目标化管理
预算是企业提升管理水平的有效工具。A公司连锁品牌直营店将“预算”這一管理工具融入到日常运营过程中，形成两种管理工具——每日“两会”的监督和每人“人单合一”制度。在晨夕会期间进行每天的业绩管理——规划每日的业绩目标、对当天的工作进行部署、对于员工业绩完成度进行评价与考核。与此同时，在门店内部实行个人的“人单合一”模式，将传统单纯的雇佣关系转变为一定意义上的合作经营关系，每位员工每天都有自身的经营日报表，涵盖计划工作项目、实际工作时长、实际工作成果、以及日工作完成情况及差异分析等内容。将门店经营的大目标分解落实到每位员工身上，其目的是为了及时理清业绩实现过程中出现差距背后的问题并及时调整，做到预实无差距，保证业绩管理目标的实现。
5.业务创新及产品供应链完善
陈耀（2002）以波特的产业结构理论为基础，提出了产业创新和战略联盟这两个新的企业战略选择。他将产业创新作出以下定义：通过进行产业新造或者产品新创，以培养企业核心竞争力为手段，以占取市场份额、获取市场地位为表现，从而保证企业在市场持续性获得竞争优势。门店是企业创收的主体，对于A公司而言，其门店的创收前期主要来源于修脚服务，但因修脚服务个体耗时久，效率低，在一定时间内的总收益不高，为了提高效益，在门店的后期发展过程中主要以“产品+服务”为核心进行经营。连锁经营企业一般由总部统一集中采购商品，然后通过公司的配送中心按照区域，划分配送至各个门店进行销售。A公司自行设立了研发生产新产品的药厂，主要研制门店所需要的产品，延伸了上游产业链，在控制能耗降低成本的同时，进一步保证了供货的及时性，保证了货源的质量。
（四）业绩评价与激励环节
业绩评价与激励环节是一个按照预先设立的工作目标及业绩衡量标准，考核员工实际业绩完成的情况，并对其超额完成业绩目标进行奖励的过程。A公司从财务、客户、员工以及战略等四个维度构建门店业绩评价指标体系。
根据调研资料可知，自2020年至今，A公司直营店的销售毛利率及成本费用率都呈上升趋势，销售毛利率这一指标的增长，反映了企业发展势头良好，盈利能力较强。成本费用率这一指标能够兼顾成本耗费与经营成果，指标越高，则越够说明企业的经营效益越好。而且在客户层面，其直营门店拥有较高的客户满意度。在员工层面，能够将个人成长这一要素纳入衡量企业组织经营效果中去，实现知识与能力的与时俱进、同步提升。在战略维度，基于门店的日经营资产正负表，可以帮助门店寻找所设目标与实际执行结果之间的差异，及时查漏补缺，加强对门店的统筹管理，更好的服务于企业的整体层面战略。
五、建议与启示
（一）A公司连锁品牌直营门店业绩管理的优化建议
1.完善监督机制，成立内部监督管理部门
由于连锁经营企业下属门店数量众多，每个门店的财务核算是否合理、核算审批流程能否执行到位，连锁经营企业需要单独设立内部审监督部门，对于门店进行日常的经营监督和效益审查。通过对门店的监管，使得连锁经营企业的财务业务规范化、标准化，保证总部制定的企业核算体系和流程得到强有力的执行，确保门店的业绩管理是建立在合法有序的经营行为上。
2.强化学习型组织，提升门店员工综合素质
对于连锁经营企业来说，如果没有很好的人才培养体系，其战略目标就是空中楼阁。连锁品牌门店应当积极主动地强化学习型组织，实施分层次、分类别的培训体系，建立科学的培训制度，有针对性的制定和组织与实施。最后分别从学习和行为两个层次对员工的学习成果进行评估，提高培训的有效性和效果转化。充分发挥职业大学等培训平台，积极在组织内部开展类型多样的业务活动，逐步改善提升企业内部员工群体个人素质和综合工作能力。
3.利用互联网思维，深化“产品+服务”业态增长
在互联网的浪潮中，连锁经营企业要在深入调研的基础上，利用大数据进行分析，及时把握市场最新需求动态;利用自媒体平台，发展线下做服务，线上卖商品的双线经营，深化“产品+服务”的增长点;同消费者维护双向关系，通过顾客管理服务系统，分析经营管理方案的实施效果，及时将顾客以及自身经营的相关信息输送至总部，从而形成总部与门店、门店与顾客、顾客与总部的良性互动，提高决策的科学性以及人们对企业品牌价值的认可度。
（二）启示
本文立足于A公司连锁品牌直营门店的业绩管理实践，从业绩规划、控制、评估与激励等管理环节对企业系统内部的管理要素进行整合， 构建了业绩管控运行机制，充分发挥门店业绩管理系统的整体效能。业绩管理是管理会计中极为重要的内容，也是企业提升管理水平的有效手段之一，采用连锁经营模式的企业则可以借助业绩管理这一管理工具，对门店的运作进行有效管理、对门店的业绩进行监督与考核，促进企业战略的实现。
参考文献：
[1]王斌，高晨.论管理会计工具整合系统[J].会计研究，2004，000（004）：59-64.
[2]杨玉龙，张川，税煜，等.混合竞争战略、组织分权与业绩评价体系的职能导向[J].财经研究，2015，41（002）：123-134.
[3]支晓强，戴璐.组织间业绩评价的理论发展与平衡计分卡的改进：基于战略联盟情景[J].会计研究，2012，000（004）：81-88+97.
[4]王辉，张文慧，忻榕等.战略型领导行为与组织经营效果：组织文化的中介作用[J].管理世界，2011，000（009）：93-104.
[5]陈耀：波特产业结构理论的修正与企业发展战略新选择[J].管理世界，2002，（12）：148-149.
摘要：近些年来，连锁经营作为一种较为成熟的商业模式，借助企业的品牌影响力和各种优势资源，加速门店数量以及规模扩张，形成区域规模化、经营分散化的特点。与此同时，其门店运营的风险也日益显著，探究其门店运营管理情况对于企业而言及其必要。本文以A公司的连锁品牌直营门店作为案例研究对象，通过构建业绩管控机制，进而探究其业绩管理绩效。
关键词：连锁经营;连锁品牌门店;业绩管理;业绩控制
一、引言
经济的加速发展和技术的更新迭代推动我国企业经营模式进入了变革期。企业亟须明晰自身资源优劣势，并针对市场的动态需求，重新定位战略、变革组织设计，从而创造和维持新的竞争优势。很多企业通过深化分享经济的理念，创新经营新模式，实现规模化、集中化效益并显的连锁经营。我国的连锁经营企业多以直营连锁为主。直营门店数量在持续攀升的同时，其内部管控质量对于公司总体效益的影响也愈发显著。如何借助合适的管理工具及时掌握各门店的经营管理状况、进而提升门店管理水平和公司经营效益就变得更加重要。业绩管理是进行绩效管理的有效工具，本文从业绩管理的视角切入，通过梳理连锁品牌直营门店的业绩管理实践，构建具有门店经营特性的业绩管控机制，促使员工个人的行为与组织目标保持一致，避免企业业绩管理目标在实践过程中偏离。进而分析业绩管理对于创造公司绩效的有效性，为规范连锁品牌门店日常运营以及完善业绩管控体系提供经验。
二、文献评述与理论框架
整理相关文献发现，多数早期的研究把业绩管理简单的理解为业绩评价，认为业绩管理的过程就是对所实现业绩进行评析的过程。王斌、高晨（2004）认为业绩管理通过设置与组织目标相一致的组织机构和流程，识别关键因素、分配相关资源、在战略执行后实施经营及管理业绩评价。杨玉龙， 张川， 税煜（2015）区分了业绩评价体系设计中的控制职能和决策职能，认为不同战略导向下的业绩评价体系也是具有差异化的。支晓强，戴璐（2012）在其研究中提出，业绩管理是以战略为基本导向的，业绩评价是业绩管理的核心内容。王辉，张文慧，忻榕（2011）认为组织经营离不开组织文化的影响，而企业的战略目标及远景就是组织文化的纲领。毛志忠、吴冬生（2007）研究构建了经营者行为业绩评价体系，认为业绩评价是业绩管控的中心环节，企业应将业绩管控的思想纳入到整个经营管理过程中，对所实现业绩进行评价和激励，进而确保组织绩效的实现。
业绩管控机制的构建是以使命与愿景为纲领，以确立的战略目标为导向，而公司绩效的提高则需要这两者的联动作用来保证实现。企业的使命愿景，具体来讲，即为实现战略目标所进行的一系列规划，这些规划与具体的操作实践相互协调配合，目的在于提高企业的核心竞争力。企业层面的总体战略决定企业的发展方向以及业绩的实现路径。通过分析企业运行的内外部竞争环境，评估发展的可行性，选定适宜的战略，进而设计有效的运行系统确保战略执行，最终经过业绩管控机制的运行评价其对于公司绩效提升的有效性。本文以A公司连锁品牌门店直营店为研究主体，重点探讨直营门店的业绩管控机制。下图1为门店业绩管控机制的理论框架图。
三、案例背景
A公司于2006年进入修脚行业，于2020年正式注册成立，是一家专注于足部健康护理服务，集产品研发、生产、销售、培训为一体的大型连锁实业公司，于2020年大幅发展连锁经营，不到半年，门店总数量突破108家，至今已有直营门店35家，加盟店近乎500家，成为行业内发展迅速、连锁体系较为成熟的企业。作为大健康产业中修脚行业的一面旗帜，A公司一直坚守着求实进取、开放谦虚、协同分享这样的价值观，以“追求员工物质和精神的双重幸福，成为中国修脚足科化创世品牌”作为企业愿景，致力于为社会培养一批有责任有担当的、拥有先进足部保健技能的专业性人才。为了响应公司总体战略层面“加速门店扩张，保证门店质量”的战略目标，A公司在门店层次上也制定了一系列的举措，保证战略目标的实施与落地。
四、A公司直营门店业绩管控机制
（一）直营门店业绩管控机制的股权结构
连锁经营模式的发展本质上是“人”的连锁，适时地选用合适方法激励员工，可以充分调动员工的积极性。A公司在员工激励方面，选择的是利润共享模式，要求直营店面的店长必须入股，门店员工也可以选择其所看好的直营店购买股份。店长及员工入股以后，由于受到股权激励，在企业的实际运营过程中将会获取额外的分红，而这些虚拟的股份只在企业内部有效，因而在一定程度上降低了员工的流失率，保持了门店核心经营团队的稳定性。与此同时，该举措让员工的个人收益与公司总体盈利情况挂钩，可以增强员工的责任感和使命感，因此增强经营意识，调动工作的积极性，提升门店的经营水平，为业绩的增长提供原动力。
（二）业绩规划环节
业绩规划是在企业总体战略的指导下，确定组织对于员工的业绩期望并且得到员工认可的过程。A公司借助连锁经营这一发展模式，在制定公司层面的战略之后，以战略地图為依托，将战略目标进一步分解量化，制定出更具操作性的具体指标和行动方案，结合直营门店运营实际，将目标最终细化至以下四个维度：财务、客户、员工、产品及服务。
（三）业绩控制环节
业绩控制环节是企业进行业绩管理的核心手段，为业绩管理目标以及战略目标的实现提供保证。门店为了实现既定目标，在以下几个方面实行业绩控制。
1.健全统一的经营制度
标准化、统一化、规范化是连锁经营企业获取可持续性发展的内在要求，也是连锁经营模式的基本特质。A公司为了实现对直营门店的统一管理，要求其分别采用收付实现制及权责发生制这两种记账方法同时核算，以便更好地匹配收入成本、准确把握门店的现金流量。并且制定了一系列的规章制度，如：《直营店的管理制度》、《门店店长职责》、《门店技师的工作职责》等，力争做到门店的“神”“形”一体化。 2.客户会员体系建设
对于连锁品牌门店而言，感知消费者触点、拓客引流、提升顾客体验感是进一步提升门店业绩的好途径。通过从客户开拓、客户维护和客户开发这三个方面构建客户会员体系，一方面可以帮助门店拓宽营销渠道、降低营销费用，另一方面，可以及时掌握消费者偏好的动态，提高产品及服务的市场适应性，增加客户粘性。A公司直营门店在实际经营过程中，通过创建会员制体系，对顾客进行会员制管理并且建立了“会员健康档案”，在对会员健康情况进行全过程跟踪的同时还可以及时巩固会员，节约运营上的支出。
3.学习型组织的深化
学习型组织是信息技术革命与知识经济碰撞下的产物，让不同性格的人聚在一起，以组织为团体进行学习。在门店开店伊始，直营店的店长及技师要到总部进行集中统一的培训，在完成课时、技能考核通过之后要到门店进行试练，实践成绩合格后方可颁发结业证书，准允其在门店工作。而且，在后期发展过程中，A公司启动了足部健康产业+教育深度融合模式，成立了职业学校，用办学的方式搭建一个教育平台，让直营店员工定期以团体的形式去培训提升，将组织学习、个体培训贯穿于门店的运营始终。培训结束后，及时汇集《员工个人培训反馈表》，管理追踪培训结果和满意度，通过定期培训与学习，为直营门店的发展培训出大批高标准人才。
4.预算目标化管理
预算是企业提升管理水平的有效工具。A公司连锁品牌直营店将“预算”這一管理工具融入到日常运营过程中，形成两种管理工具——每日“两会”的监督和每人“人单合一”制度。在晨夕会期间进行每天的业绩管理——规划每日的业绩目标、对当天的工作进行部署、对于员工业绩完成度进行评价与考核。与此同时，在门店内部实行个人的“人单合一”模式，将传统单纯的雇佣关系转变为一定意义上的合作经营关系，每位员工每天都有自身的经营日报表，涵盖计划工作项目、实际工作时长、实际工作成果、以及日工作完成情况及差异分析等内容。将门店经营的大目标分解落实到每位员工身上，其目的是为了及时理清业绩实现过程中出现差距背后的问题并及时调整，做到预实无差距，保证业绩管理目标的实现。
5.业务创新及产品供应链完善
陈耀（2002）以波特的产业结构理论为基础，提出了产业创新和战略联盟这两个新的企业战略选择。他将产业创新作出以下定义：通过进行产业新造或者产品新创，以培养企业核心竞争力为手段，以占取市场份额、获取市场地位为表现，从而保证企业在市场持续性获得竞争优势。门店是企业创收的主体，对于A公司而言，其门店的创收前期主要来源于修脚服务，但因修脚服务个体耗时久，效率低，在一定时间内的总收益不高，为了提高效益，在门店的后期发展过程中主要以“产品+服务”为核心进行经营。连锁经营企业一般由总部统一集中采购商品，然后通过公司的配送中心按照区域，划分配送至各个门店进行销售。A公司自行设立了研发生产新产品的药厂，主要研制门店所需要的产品，延伸了上游产业链，在控制能耗降低成本的同时，进一步保证了供货的及时性，保证了货源的质量。
（四）业绩评价与激励环节
业绩评价与激励环节是一个按照预先设立的工作目标及业绩衡量标准，考核员工实际业绩完成的情况，并对其超额完成业绩目标进行奖励的过程。A公司从财务、客户、员工以及战略等四个维度构建门店业绩评价指标体系。
根据调研资料可知，自2020年至今，A公司直营店的销售毛利率及成本费用率都呈上升趋势，销售毛利率这一指标的增长，反映了企业发展势头良好，盈利能力较强。成本费用率这一指标能够兼顾成本耗费与经营成果，指标越高，则越够说明企业的经营效益越好。而且在客户层面，其直营门店拥有较高的客户满意度。在员工层面，能够将个人成长这一要素纳入衡量企业组织经营效果中去，实现知识与能力的与时俱进、同步提升。在战略维度，基于门店的日经营资产正负表，可以帮助门店寻找所设目标与实际执行结果之间的差异，及时查漏补缺，加强对门店的统筹管理，更好的服务于企业的整体层面战略。
五、建议与启示
（一）A公司连锁品牌直营门店业绩管理的优化建议
1.完善监督机制，成立内部监督管理部门
由于连锁经营企业下属门店数量众多，每个门店的财务核算是否合理、核算审批流程能否执行到位，连锁经营企业需要单独设立内部审监督部门，对于门店进行日常的经营监督和效益审查。通过对门店的监管，使得连锁经营企业的财务业务规范化、标准化，保证总部制定的企业核算体系和流程得到强有力的执行，确保门店的业绩管理是建立在合法有序的经营行为上。
2.强化学习型组织，提升门店员工综合素质
对于连锁经营企业来说，如果没有很好的人才培养体系，其战略目标就是空中楼阁。连锁品牌门店应当积极主动地强化学习型组织，实施分层次、分类别的培训体系，建立科学的培训制度，有针对性的制定和组织与实施。最后分别从学习和行为两个层次对员工的学习成果进行评估，提高培训的有效性和效果转化。充分发挥职业大学等培训平台，积极在组织内部开展类型多样的业务活动，逐步改善提升企业内部员工群体个人素质和综合工作能力。
3.利用互联网思维，深化“产品+服务”业态增长
在互联网的浪潮中，连锁经营企业要在深入调研的基础上，利用大数据进行分析，及时把握市场最新需求动态;利用自媒体平台，发展线下做服务，线上卖商品的双线经营，深化“产品+服务”的增长点;同消费者维护双向关系，通过顾客管理服务系统，分析经营管理方案的实施效果，及时将顾客以及自身经营的相关信息输送至总部，从而形成总部与门店、门店与顾客、顾客与总部的良性互动，提高决策的科学性以及人们对企业品牌价值的认可度。
（二）启示
本文立足于A公司连锁品牌直营门店的业绩管理实践，从业绩规划、控制、评估与激励等管理环节对企业系统内部的管理要素进行整合， 构建了业绩管控运行机制，充分发挥门店业绩管理系统的整体效能。业绩管理是管理会计中极为重要的内容，也是企业提升管理水平的有效手段之一，采用连锁经营模式的企业则可以借助业绩管理这一管理工具，对门店的运作进行有效管理、对门店的业绩进行监督与考核，促进企业战略的实现。
参考文献：
[1]王斌，高晨.论管理会计工具整合系统[J].会计研究，2004，000（004）：59-64.
[2]杨玉龙，张川，税煜，等.混合竞争战略、组织分权与业绩评价体系的职能导向[J].财经研究，2015，41（002）：123-134.
[3]支晓强，戴璐.组织间业绩评价的理论发展与平衡计分卡的改进：基于战略联盟情景[J].会计研究，2012，000（004）：81-88+97.
[4]王辉，张文慧，忻榕等.战略型领导行为与组织经营效果：组织文化的中介作用[J].管理世界，2011，000（009）：93-104.
[5]陈耀：波特产业结构理论的修正与企业发展战略新选择[J].管理世界，2002，（12）：148-149.