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国内整个出版业正在发生的管理变革把形形色色的出版社推到了市场的风口浪尖上，出版行业的管理信息化也因此而面临着空前严峻的考验。
“据我了解，目前除浙江以外，国内很多地方的出版社只能知道一批书的总成本是多少，而无法了解到每本书、每个版次或是每个定价的成本。” 浙江出版集团财务处副处长叶继春的这番话，无疑从一个侧面道出了目前国内出版业在计划体制观念下存在的粗放式经营现状，而这恰是目前国内出版业面临的“经营危机”之一。
“窘”则思变
的确，与国外出版业相比，国内出版业无论是在机制上，还是在渠道管理、经营手段上都存在着一定差距。规模集中度低、重复出版、资源浪费、缺乏创新等问题正在成为这个行业继续前进的桎梏。与此同时，在与出版、印刷、发行等相关上下游纵向产业之间，出版社与其他相关行业之间也正面临着业务严重割裂的危机，这甚至影响到了这一行业的未来命脉。
“窘”则思变！面临这一严峻形势，我国各地的出版业也相继开始了整合进程，“集团化”无疑成为了2003年中国出版业发展的核心主题。
作为全国的出版重镇，浙江在出版业方面的管理变革已经走在了同业前列。在2001年年中，浙江出版总社曾对自身进行了一次大手术，将原来的事业单位改为企业体制。浙江出版集团顺势而生。
“在我们的现有集团中，有‘编’（出版社），有‘印’（印刷集团），还有‘控’（纸张和原材料供应）。印刷和发行环节都是由我们的子集团在连续运作。” 叶继春掰着手指“炫耀”着资源重组造就的集团“一条龙”战略。
彻底脱离计划经济模式，第一次将自己赤裸裸地暴露在出版市场的激烈竞争格局之下，作为先行者，浙江出版集团的管理层自然感到了前所未有的压力。但毋庸置疑的是，了解和控制集团运作成本是其提升市场竞争力的关键一环。
为了能够更好地了解和控制成本，浙江出版集团需要全面、快速地了解整个集团和下属各分子公司的实时财务运行情况，进行有效的成本分析和控制，为使自己获取更多的利润而进行合理操控。
只有找到费用发生的根源才能更好地控制成本，以此摆脱粗放型经营。为此，他们首先需要细化成本。
怎样找到“成本”
“依靠‘混合计算’模式，甚至是手工计算，只能简略地计算出一批书的总成本，无法进一步细化成本。” 叶继春的思路很清晰，是该寻找一种更好的管理工具来控制成本的时候了。
早在1995年，浙江出版集团就已经开始使用北京高教社开发的DOS版本的投资成本核算软件。从那个时候起，他们就已经能够将成本核算细化到每本书和每个版次。但时至今日，这个曾一度为浙江出版集团提供莫大方便的“功臣”，却显得有些不合时宜起来。由于是单机版软件，每次进行集团报表时，集团下属各单位的财务人员都需要拿着软盘拷来拷去，这在今天的网络应用时代，似乎是难以想象的。然而，事实就是这样。不止浙江出版社，他们在国内的很多同行也都在面临着同样的尴尬。
很显然，曾经劳苦功高的DOS旧版本软件系统已经无法适应新的需求。浙江出版集团需要了解整个集团及所属出版社的财务运行情况，以便随时监控下属每一家出版社的图书成本和业务、财务核算。为了走出这步隔山震虎的棋路，他们必须先找到一个用来作为炮架的“棋子”——先进行网络化管理。
对于很久便写在自己备忘录上的这一项目，浙江出版社显然很是用心。其前任财务处处长早在2000年的时候就考虑过此事，而且也正是因为一直没有将这项项目成本管理系统建设起来而被免职。前人不曾完成的重担落到了现任财务处副处长叶继春的身上，其肩负的压力可想而知。
叶继春心里很清楚，耗费几十多万元的这一投入对于他们来说很显然是一次冒险。“这倒并不因为所需资金的多少。因为这一行业对软件产品的销售不像普通的商品那样——如果自己不用还可以再转手卖给别人；通用软件的成本核算方法与我们出版行业的成本核算、项目核算还是有很大区别的。许多通用软件开发者更多考虑的是软件的通用性，而不可能过于强调某个行业的特殊性。”对于这一点，双方都心知肚明。
几家嗅觉灵敏的软件厂商闻风而至。但至今叶继春还没有彻底搞明白：没有经过公开招标甚至公开表态，浙江出版集团的这一未发的动作何以能“招”来国内如此之多的知名软件厂商？
但无论如何，浙江出版社和叶继春毕竟有了足够的挑选余地。
叶继春他们开始不动声色地对国内的这些知名管理软件厂商进行了一轮“量体裁衣”般的筛选。淘汰非常残酷。
“尘埃”落定
在与国内这三四家软件商一番“车轮大战”下来，叶继春却总能感觉出双方之间存在着一定的“距离感”，“他们对我们所在的出版行业并没有太深的了解。这也难怪，作为软件公司，要深入到每一个行业里面似乎有些勉为其难。”
经过2002年6月第一轮的筛选，浙江出版集团对其中两家软件厂商的产品终于有了初步的意向。
“在与他们进一步接触时，我们开始看其软件界面是否大气，是否让使用者感觉到舒服；此后，我们再对其财务具体运作流程进行了解，最后再深入到他们的大本营，对其实力作过一番深入调查。”对于如何选择一套“合身”的管理软件，叶继春有着自己的想法：首先一定要有非常到位的维护体系，可以提供持续不断地版本更新；第二，希望依托一个有实力的大品牌厂商，以得到长期的、有保证的服务承诺；第三，出版业务是在不断变化、不断拓展的，所以必须充分考虑到所用软件在未来的可拓展性，为企业今后的新业务需求留有拓展空间。
或许是与老本家“沾亲带故”的缘故，在最后这轮争夺中，用友杭州分公司击败了所有的对手，最终拿下了这个其实并不算是很大的项目。
虽然用友杭州分公司项目经理叶建林曾经用“历经坎坷”这个词来形容这一历程，但当叶继春感觉到与用友的沟通比较默契后，爽快地支付了项目的预付款。当然，用友的品牌保证也成为浙江出版集团放心支付预付款的一枚“定心丸”。
“这个项目的签署过程可以说历时久远。我们与浙江出版社早在2001年就开始接触了。但直到2002年的上半年，该项目才正式确定。为此，我们开始设计项目的成本管理模块，以解决出版行业图书的成本核算问题。而双方正式签约的时间却是在2003年的3月。一笔价值几十万元的单子耗时两年才尘埃落定。”每每提及此事，叶建林总是感慨万千。
在两年的时间里，浙江出版集团陆续地提出了自己的各种需求，而用友方面则在系统开发过程中逐步地加以完善各种功能，仅系统开发阶段就花费了一年多的时间。
对于叶建林他们来说，这是第一次面向出版业进行的项目成本管理开发。对出版业并不是很熟悉的他们，需要在项目前期进行大量的调研、测试和修改，再与出版集团方面的人员进行反复讨论修改。如此看来，开发阶段花费一年有余也并不难理解。
逃离“DOS版”的收获
厚积薄发。
也正是由于双方在前期打下了良好的合作基础，从2003年4月开始，集团项目成本核算管理系统只花了两三个月的时间就在浙江出版集团下属的各家出版社全面实施并顺利上线。
以前，出版社的成本核算流程是以季度为单位进行的，然后上报到集团还要花费15天的时间。要了解各分支出版社的成本和财务状况前后需要105天的时间，这显然使得集团对整体成本不易掌控。
而现在则不同了。集团相关人员随时都可以进入系统进行全面的了解。有专门的报表对项目成本进行分析，成本发生在哪里、相关情况如何、收入情况如何——亏损还是盈利、盈利占的比例是多少—利率是多少，都可以很轻松地分析出来，这为集团的及时出版决策提供了可靠的判断依据。
“我可以通过系统进行清晰和细化的成本核算，并随时可以调用和监控下属单位的财务状况。”如果上报的很多数字与以前相比出现上下波动很大的异常情况，叶继春只要对比一下系统里面的历史记录就能分析出是什么原因导致的。即使没有原始单据也照查不误。
对于集团下属出版社而言，五六十个财务人员只需坐在自己的办公桌前就可以提交自己的财务报表，而不必像以前那样用软盘拷贝后再跑到集团上交报表。
然而，方便来得也并不容易。
对已然用了六七年的DOS版本的那些财务人员来说，操作习惯的改变似乎也并不是很轻松的事情，面对全新的Windows版本系统，他们反而感到陌生而变得不知所措起来。刚开始的时候，操作者对新系统的意见很大，这方面不行，那方面也不行。刚刚逃离“DOS版”的他们显然还有些“怀旧”。
面对初期的抱怨，叶继春不得不对抱怨者时时提醒：新系统的业务功能有了大大完善，虽然暂时难以领会，但我们必须严格按规范流程进行，否则工作无法进行到下一个环节。
“虽然到目前为止，仍然有一些细小的遗留问题出现，但在软件实际应用我们已经基本上没有什么大问题了。”对此项目倾注过巨大心血的叶建林此时方显胸有成竹。
更上层楼
“现在我们在成本方面已经做得很细了，甚至做到每一本书的稿费、出版费、印刷费和装订费等的成本核算都能清晰在目。如果搞得更细一点的话，封面装帧也可以分出来进行单独核算。封面的成本是多少？需要定多少封面？下面的事情还需要我们自己去设计。”细致的他当然希望成本核算能做到多细就做到多细。
对于初期项目，叶继春认为还有很多地方有待进一步的完善。
首先，每一本书会对应一个书号，同一本书的不同版次都是同一个版；而在销售上，对于同样的一本书而言，精装是一个价格，简装又是一个价格。如果能够把这些信息传输到总账去，就又完善了一步。
另外，当有编一本书或做一个项目的意向时，国家统一的标准书号往往还没有核发下来，出版社就需要开始进行编辑、策划等工作。所以，出版社在建立相应的项目档案时，需要自己编一个“统一书号”来管理项目。这样，每一本书在出版时书名是什么、书号是多少、版次是多少、哪个出版社的，只要输入项目编码，就可以获得对应的信息。
但这样也就带来一个问题：一本书存在很多编码，事后就很难进一步了解实情。“所以，我们希望实现编码是一个‘隐含的号’，只要输入编号，同一本书的信息就可以全部调出来。如果能增加这些功能，我们的管理工作就会简化很多。”
在叶继春与用友的进一步沟通中，这些问题在以后的版本中都会得到进一步的完善。
在集团整体信息化方面，让浙江出版集团感到困惑的是：集团下属的每家出版社都存在三套独立的系统：一套出版系统，一套发行系统，一套财务系统。这三套系统本应是相互关联的，但现在却毫无瓜葛。虽然这种情况在整个行业都普遍存在。
所以，在浙江出版社的计划中，二期项目打算让这些目前独立的系统连接起来。
“再一点就是，对出版和编务、销售等业务进行信息化管理也是浙江出版集团的一大心愿。但由于这不是一个生产部门的事情，而需要涉及到销售部门、生产部门、库存部门等各方面，颇有难度。” 叶继春道出了又一个让集团心动而又头疼的信息化诱惑。
不过，已然握有项目成本核算利器的浙江出版集团，显然能够凭借对自己的更多掌控，而在激烈的市场竞争中攻城掠地。
编后语：
中国加入世贸组织后，出版社必须进入市场化的专业性经营，那些靠政策保护而毫无创新的出版社乃至出版集团很可能因竞争加剧而不得不进行更深一步的革新。就整个行业来说，目前市场观念淡漠、不重视读者信息反馈、不重视开展品牌化经营的种种弊病将会改善。在很多方面，众多的本土出版社都不得不进行艰难的调整，以适应日益竞争激烈的市场。
在这种背景下，毫无疑问，出版社为了全面提升自己的市场竞争力，必须将原有的粗放型管理方式转变为集约化管理，正如浙江出版集团为了控制成本而将解决问题的目光投向用友的项目成本管理、高教社引入ERP以全面提升自己的管理水平一样，整个出版业的信息化需求已经被提升到了空前的高度。
可以说，这次出版业管理信息化的变革对于国内的出版社来说是一场生死较量。与此同时，对于众多的管理软件厂商来说，这场变革中蕴含着极大的商机和挑战，谁能最先深入到出版行业，谁就能抢占先机。
“据我了解，目前除浙江以外，国内很多地方的出版社只能知道一批书的总成本是多少，而无法了解到每本书、每个版次或是每个定价的成本。” 浙江出版集团财务处副处长叶继春的这番话，无疑从一个侧面道出了目前国内出版业在计划体制观念下存在的粗放式经营现状，而这恰是目前国内出版业面临的“经营危机”之一。
“窘”则思变
的确，与国外出版业相比，国内出版业无论是在机制上，还是在渠道管理、经营手段上都存在着一定差距。规模集中度低、重复出版、资源浪费、缺乏创新等问题正在成为这个行业继续前进的桎梏。与此同时，在与出版、印刷、发行等相关上下游纵向产业之间，出版社与其他相关行业之间也正面临着业务严重割裂的危机，这甚至影响到了这一行业的未来命脉。
“窘”则思变！面临这一严峻形势，我国各地的出版业也相继开始了整合进程，“集团化”无疑成为了2003年中国出版业发展的核心主题。
作为全国的出版重镇，浙江在出版业方面的管理变革已经走在了同业前列。在2001年年中，浙江出版总社曾对自身进行了一次大手术，将原来的事业单位改为企业体制。浙江出版集团顺势而生。
“在我们的现有集团中，有‘编’（出版社），有‘印’（印刷集团），还有‘控’（纸张和原材料供应）。印刷和发行环节都是由我们的子集团在连续运作。” 叶继春掰着手指“炫耀”着资源重组造就的集团“一条龙”战略。
彻底脱离计划经济模式，第一次将自己赤裸裸地暴露在出版市场的激烈竞争格局之下，作为先行者，浙江出版集团的管理层自然感到了前所未有的压力。但毋庸置疑的是，了解和控制集团运作成本是其提升市场竞争力的关键一环。
为了能够更好地了解和控制成本，浙江出版集团需要全面、快速地了解整个集团和下属各分子公司的实时财务运行情况，进行有效的成本分析和控制，为使自己获取更多的利润而进行合理操控。
只有找到费用发生的根源才能更好地控制成本，以此摆脱粗放型经营。为此，他们首先需要细化成本。
怎样找到“成本”
“依靠‘混合计算’模式，甚至是手工计算，只能简略地计算出一批书的总成本，无法进一步细化成本。” 叶继春的思路很清晰，是该寻找一种更好的管理工具来控制成本的时候了。
早在1995年，浙江出版集团就已经开始使用北京高教社开发的DOS版本的投资成本核算软件。从那个时候起，他们就已经能够将成本核算细化到每本书和每个版次。但时至今日，这个曾一度为浙江出版集团提供莫大方便的“功臣”，却显得有些不合时宜起来。由于是单机版软件，每次进行集团报表时，集团下属各单位的财务人员都需要拿着软盘拷来拷去，这在今天的网络应用时代，似乎是难以想象的。然而，事实就是这样。不止浙江出版社，他们在国内的很多同行也都在面临着同样的尴尬。
很显然，曾经劳苦功高的DOS旧版本软件系统已经无法适应新的需求。浙江出版集团需要了解整个集团及所属出版社的财务运行情况，以便随时监控下属每一家出版社的图书成本和业务、财务核算。为了走出这步隔山震虎的棋路，他们必须先找到一个用来作为炮架的“棋子”——先进行网络化管理。
对于很久便写在自己备忘录上的这一项目，浙江出版社显然很是用心。其前任财务处处长早在2000年的时候就考虑过此事，而且也正是因为一直没有将这项项目成本管理系统建设起来而被免职。前人不曾完成的重担落到了现任财务处副处长叶继春的身上，其肩负的压力可想而知。
叶继春心里很清楚，耗费几十多万元的这一投入对于他们来说很显然是一次冒险。“这倒并不因为所需资金的多少。因为这一行业对软件产品的销售不像普通的商品那样——如果自己不用还可以再转手卖给别人；通用软件的成本核算方法与我们出版行业的成本核算、项目核算还是有很大区别的。许多通用软件开发者更多考虑的是软件的通用性，而不可能过于强调某个行业的特殊性。”对于这一点，双方都心知肚明。
几家嗅觉灵敏的软件厂商闻风而至。但至今叶继春还没有彻底搞明白：没有经过公开招标甚至公开表态，浙江出版集团的这一未发的动作何以能“招”来国内如此之多的知名软件厂商？
但无论如何，浙江出版社和叶继春毕竟有了足够的挑选余地。
叶继春他们开始不动声色地对国内的这些知名管理软件厂商进行了一轮“量体裁衣”般的筛选。淘汰非常残酷。
“尘埃”落定
在与国内这三四家软件商一番“车轮大战”下来，叶继春却总能感觉出双方之间存在着一定的“距离感”，“他们对我们所在的出版行业并没有太深的了解。这也难怪，作为软件公司，要深入到每一个行业里面似乎有些勉为其难。”
经过2002年6月第一轮的筛选，浙江出版集团对其中两家软件厂商的产品终于有了初步的意向。
“在与他们进一步接触时，我们开始看其软件界面是否大气，是否让使用者感觉到舒服；此后，我们再对其财务具体运作流程进行了解，最后再深入到他们的大本营，对其实力作过一番深入调查。”对于如何选择一套“合身”的管理软件，叶继春有着自己的想法：首先一定要有非常到位的维护体系，可以提供持续不断地版本更新；第二，希望依托一个有实力的大品牌厂商，以得到长期的、有保证的服务承诺；第三，出版业务是在不断变化、不断拓展的，所以必须充分考虑到所用软件在未来的可拓展性，为企业今后的新业务需求留有拓展空间。
或许是与老本家“沾亲带故”的缘故，在最后这轮争夺中，用友杭州分公司击败了所有的对手，最终拿下了这个其实并不算是很大的项目。
虽然用友杭州分公司项目经理叶建林曾经用“历经坎坷”这个词来形容这一历程，但当叶继春感觉到与用友的沟通比较默契后，爽快地支付了项目的预付款。当然，用友的品牌保证也成为浙江出版集团放心支付预付款的一枚“定心丸”。
“这个项目的签署过程可以说历时久远。我们与浙江出版社早在2001年就开始接触了。但直到2002年的上半年，该项目才正式确定。为此，我们开始设计项目的成本管理模块，以解决出版行业图书的成本核算问题。而双方正式签约的时间却是在2003年的3月。一笔价值几十万元的单子耗时两年才尘埃落定。”每每提及此事，叶建林总是感慨万千。
在两年的时间里，浙江出版集团陆续地提出了自己的各种需求，而用友方面则在系统开发过程中逐步地加以完善各种功能，仅系统开发阶段就花费了一年多的时间。
对于叶建林他们来说，这是第一次面向出版业进行的项目成本管理开发。对出版业并不是很熟悉的他们，需要在项目前期进行大量的调研、测试和修改，再与出版集团方面的人员进行反复讨论修改。如此看来，开发阶段花费一年有余也并不难理解。
逃离“DOS版”的收获
厚积薄发。
也正是由于双方在前期打下了良好的合作基础，从2003年4月开始，集团项目成本核算管理系统只花了两三个月的时间就在浙江出版集团下属的各家出版社全面实施并顺利上线。
以前，出版社的成本核算流程是以季度为单位进行的，然后上报到集团还要花费15天的时间。要了解各分支出版社的成本和财务状况前后需要105天的时间，这显然使得集团对整体成本不易掌控。
而现在则不同了。集团相关人员随时都可以进入系统进行全面的了解。有专门的报表对项目成本进行分析，成本发生在哪里、相关情况如何、收入情况如何——亏损还是盈利、盈利占的比例是多少—利率是多少，都可以很轻松地分析出来，这为集团的及时出版决策提供了可靠的判断依据。
“我可以通过系统进行清晰和细化的成本核算，并随时可以调用和监控下属单位的财务状况。”如果上报的很多数字与以前相比出现上下波动很大的异常情况，叶继春只要对比一下系统里面的历史记录就能分析出是什么原因导致的。即使没有原始单据也照查不误。
对于集团下属出版社而言，五六十个财务人员只需坐在自己的办公桌前就可以提交自己的财务报表，而不必像以前那样用软盘拷贝后再跑到集团上交报表。
然而，方便来得也并不容易。
对已然用了六七年的DOS版本的那些财务人员来说，操作习惯的改变似乎也并不是很轻松的事情，面对全新的Windows版本系统，他们反而感到陌生而变得不知所措起来。刚开始的时候，操作者对新系统的意见很大，这方面不行，那方面也不行。刚刚逃离“DOS版”的他们显然还有些“怀旧”。
面对初期的抱怨，叶继春不得不对抱怨者时时提醒：新系统的业务功能有了大大完善，虽然暂时难以领会，但我们必须严格按规范流程进行，否则工作无法进行到下一个环节。
“虽然到目前为止，仍然有一些细小的遗留问题出现，但在软件实际应用我们已经基本上没有什么大问题了。”对此项目倾注过巨大心血的叶建林此时方显胸有成竹。
更上层楼
“现在我们在成本方面已经做得很细了，甚至做到每一本书的稿费、出版费、印刷费和装订费等的成本核算都能清晰在目。如果搞得更细一点的话，封面装帧也可以分出来进行单独核算。封面的成本是多少？需要定多少封面？下面的事情还需要我们自己去设计。”细致的他当然希望成本核算能做到多细就做到多细。
对于初期项目，叶继春认为还有很多地方有待进一步的完善。
首先，每一本书会对应一个书号，同一本书的不同版次都是同一个版；而在销售上，对于同样的一本书而言，精装是一个价格，简装又是一个价格。如果能够把这些信息传输到总账去，就又完善了一步。
另外，当有编一本书或做一个项目的意向时，国家统一的标准书号往往还没有核发下来，出版社就需要开始进行编辑、策划等工作。所以，出版社在建立相应的项目档案时，需要自己编一个“统一书号”来管理项目。这样，每一本书在出版时书名是什么、书号是多少、版次是多少、哪个出版社的，只要输入项目编码，就可以获得对应的信息。
但这样也就带来一个问题：一本书存在很多编码，事后就很难进一步了解实情。“所以，我们希望实现编码是一个‘隐含的号’，只要输入编号，同一本书的信息就可以全部调出来。如果能增加这些功能，我们的管理工作就会简化很多。”
在叶继春与用友的进一步沟通中，这些问题在以后的版本中都会得到进一步的完善。
在集团整体信息化方面，让浙江出版集团感到困惑的是：集团下属的每家出版社都存在三套独立的系统：一套出版系统，一套发行系统，一套财务系统。这三套系统本应是相互关联的，但现在却毫无瓜葛。虽然这种情况在整个行业都普遍存在。
所以，在浙江出版社的计划中，二期项目打算让这些目前独立的系统连接起来。
“再一点就是，对出版和编务、销售等业务进行信息化管理也是浙江出版集团的一大心愿。但由于这不是一个生产部门的事情，而需要涉及到销售部门、生产部门、库存部门等各方面，颇有难度。” 叶继春道出了又一个让集团心动而又头疼的信息化诱惑。
不过，已然握有项目成本核算利器的浙江出版集团，显然能够凭借对自己的更多掌控，而在激烈的市场竞争中攻城掠地。
编后语：
中国加入世贸组织后，出版社必须进入市场化的专业性经营，那些靠政策保护而毫无创新的出版社乃至出版集团很可能因竞争加剧而不得不进行更深一步的革新。就整个行业来说，目前市场观念淡漠、不重视读者信息反馈、不重视开展品牌化经营的种种弊病将会改善。在很多方面，众多的本土出版社都不得不进行艰难的调整，以适应日益竞争激烈的市场。
在这种背景下，毫无疑问，出版社为了全面提升自己的市场竞争力，必须将原有的粗放型管理方式转变为集约化管理，正如浙江出版集团为了控制成本而将解决问题的目光投向用友的项目成本管理、高教社引入ERP以全面提升自己的管理水平一样，整个出版业的信息化需求已经被提升到了空前的高度。
可以说，这次出版业管理信息化的变革对于国内的出版社来说是一场生死较量。与此同时，对于众多的管理软件厂商来说，这场变革中蕴含着极大的商机和挑战，谁能最先深入到出版行业，谁就能抢占先机。