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从唯我独尊到四面楚歌，从品质回归到绝地反击，“中国摩托车之王”在沉浮中得出的启示——质量是最快的速度，质量是最高的产量，质量是最优的成本，质量是最大的效益——不仅适用于嘉陵，也适用于其他所有企业。
风云变幻，嘉陵卷入价格战
如果给目前国内摩托车生产企业论资排辈，1979年便涉足这一领域的中国嘉陵绝对是“祖师爷”。在一没图纸、二没设备的情况下，嘉陵人用手敲出的“JH50”型摩托竟一炮走红，风靡大江南北。
凭着省油耐用，嘉陵摩托很快占据了摩托车市场的半壁河山，一举摘下“中国摩托车之王”的桂冠。在国人心中，“嘉陵”在很长一段时间里甚至成了摩托车的代名词。
1995年10月，“中国嘉陵”股票上市，当时正值轻型交通工具的上升高峰，股票一路飙升，嘉陵人脸上个个都荡漾着幸福的笑容。
据老员工回忆，当时嘉陵人财大气粗，企业所在地沙坪坝区双碑一带卖菜的小贩生意特好做，因为有钱的嘉陵人买菜不讲价。
就在嘉陵人坐在办公室里开发票的时候，国内摩托车形势已悄然剧变。各地摩托车企业纷纷崛起，嘉陵成为众矢之的，一时间仿冒车、拼装车充斥市场。1996年，在一次职代会上，当时的公司领导谈起嘉陵的形势时，形象地说：“嘉陵现在是前有狼，后有虎，身边还有一群小老鼠。”
嘉陵的传统市场很快被众多后起之秀蚕食鲸吞。嘉陵坐不住了，被迫卷入价格战。经过一番短兵相接，车价一降再降。说起这段往事，销售公司综合管理部副经理毛康红仍心有余悸：“当时嘉陵一个月以内调整价格三四次，‘JH70’型摩托从8000多元降到2000多元，‘JH125’型摩托则从1万多元降到三四千元。”
短短几年，这场由车型仿造、技术同质化带来的价格战，让嘉陵领教了“乱拳打死老师傅”的尴尬滋味。1999年，嘉陵痛失行业第一的王冠。虽然经过努力，2001年、2002年，嘉陵再度收回并卫冕王位，然而重拾王冠的嘉陵，似乎已失去了昔日的王者之气。果然，在2003年，“大长江”和“钱江”分别抢占行业前两位。王冠再次旁落，昔日的“中国摩王”顿感力不从心。
痛定思痛，踏上品质回归路
为摆脱困境，嘉陵决定实施多元化发展战略。在高层，一直有一个梦：由“两轮”走向“四轮”。
嘉陵曾向日本本田摇过橄榄枝，洽谈合作生产汽车等事宜，最后因种种原因，合作搁浅。
此后，嘉陵请菲亚特高层到重庆考察，但当时中国汽车市场并不成熟，这家国际汽车巨头在犹豫不决中让嘉陵失去一个千载难逢的机会。
嘉陵做四轮车梦碎之前，曾收购渝州汽车厂，还积极涉足房地产，但都是浅尝辄止。
一波未平，一波又起。2002年至2003年，嘉陵接连发生人事震荡，3位高管相继出走，技术中心研发人员几乎走了一半，人才的流失让嘉陵雪上加霜。
2003年4月，被称为“摩帮少帅”的靖波出任嘉陵集团总裁。摆在他面前的是一盘残局。
如何下好残局？靖波深知，老国企积重难返，除了尾大不掉、观念落后、机制死板、市场反应迟缓等问题外，最关键的还是战略思路不清晰。
面对当时的价格战，靖波保持了清醒的头脑，价格战好比一把双刃剑，价格一降再降，虽然迎合了消费者的心理，但产品品质也会跟着下降。数年跟风应战不仅使嘉陵疲于奔命，更使其“中国第一摩托车品牌”的价值受到极大损害。再这样下去，嘉陵只有死路一条。
在调研分析中，“大长江”的发展之路深深吸引了他。2000年，“大长江”还是“摩帮”中的小兄弟，但在2001年就异军突起。在行业掀起价格大战时，其价格依然坚挺。“大长江”崛起的奥秘就在于它没有盲目跟风，而是靠品质打动了消费者，走出了一条品质回归之路，这正是中国摩托车行业发展的趋势。
与其相互杀得血淋淋，倒不如避“锋”而退，另辟新路。上台半年来，靖波狠抓产品质量和市场营销，效果很快显现。当年底，嘉陵产销量分别以94万和97万多辆创下6年来的新高，一举扭亏为盈。
2004年10月25日，靖波给嘉陵中高级管理人员写了一封题为《用“心”打造嘉陵品质》的公开信，他在信中提出了一个全新的观念：“质量是最快的速度，质量是最高的产量，质量是最优的成本，质量是最大的效益。”
这封信在管理人员中引起很大反响，并很快达成共识：走品质回归之路。
品质回归之路该如何走？2005年，公司品技部奉命执行一项秘密工程，他们从市面上买回14款国内最好的摩托车，一一拆掉分解，以嘉陵同类型车为参照，分析人家的优势和自身的劣势。在这个基础上，品技部提出了发展一系列独具特色的机干车型的思路。
见时机已经成熟，同年底，在一次重要会议上，靖波第一次提出了完整的战略思路：实施以价值回归、品牌提升为核心的差异化战略。
价值和品牌离不开质量做保证。在这之前，嘉陵走了一步很关键的棋，花重金引进“外脑”，聘请北京科立特质量管理公司作顾问，导入美国质量管理战略中最先进的六西格玛体系。
六西格玛体系在嘉陵的运作可以概括为三句话：“以客户需求为驱动，以数据说话，聚焦于过程。”三句话看似平常，却包含了丰富的内涵。
“以客户需求为驱动”，就是要让需求的指挥棒指挥企业行动。
顾客投诉“碰划伤”一直是个老大难问题，虽然集团公司下了很大力气进行改进，但成效不大。2005年9月，集团公司决定以“碰划伤”问题入手，大抓产品品质。
当时，嘉陵人对此不以为然：“不就是碰掉一点漆嘛，有什么大惊小怪的？”然而靖波却不这么认为，“这是关系到嘉陵车整车质量的一件大事。”他亲自挂帅成立项目组，一抓到底。针对“碰划伤”等外观质量问题，项目组通过查找原因，先后制定《产品外观碰划伤考核办法》、《产品外观标准》等五项制度。靖波每周召开一次质量会，对超出质量指标的部门毫不留情地给予处罚。经过一年多的坚持，如今，公司六大类产品碰划伤比例平均值已由以前的23.6%下降到1.88%。
最不敢马虎的是“以数据说话”。以前是看市场投诉，但问题出在哪，该打谁的板子谁也说不清。现在不行了，一切以数据说话。搞总装的一次开箱合格率能达多少？搞设计的新产品有多少用户能伸出大拇指？搞销售的卖了多少辆车、回款率是多少？这些都有准确的数据，一是一，二是二，没有任何含糊。品技部部长段潇说，以前部门只需要10多个人就足够了，如今每一项检查都要数据，部门人数已增至100多人，还忙不过来。
最严厉的还数“聚焦于过程”。过去的检验，只针对每一个环节的结果进行，最后仍然时有次品出现，现在是对每个环节的过程进行检查控制。
2005年6月，公司下属的某单位因擅自更改产品规格，导致某车型连接球头出现断裂现象。以前，像这样的问题可能要产品上市后才会发现，如今在内部的移交环节中就发现了问题。事后，公司以铁的手腕进行了严肃处理，该单位被罚款1万元，两名中干“下课”。仅2005年，集团公司就开出300万元罚单。
通过这些精细化管理，一些重要指标大幅上升：市场开箱合格率由86.5%提高到97.6%，成车一次交验合格率由85%提高到94.7%。嘉陵摩托的品质得到了质的飞跃。
频频亮剑，嘉陵绝地大反击
差异化战略带给嘉陵的是一个个惊喜。
2004年11月，国内首款600cc排量摩托车“嘉陵YOOYO”在广州摩展上亮相；半年后，“嘉陵YOOYO”在重庆摩博会上成功实现首发。在首发式上，靖波自豪地说：“我们不怕‘嘉陵YOOYO’被人仿造，因为别人再怎么仿也仿不像。”
在众多厂家疲于应付低迷的市场时，嘉陵此举，无疑震撼了中国摩托车界。
2006年4月的一个清晨，嘉陵第一款SP车“独狼”亮相。在新闻发布仪式上，“独狼”亮出了5480元的高价。这个价位让在场的经销商有些咋舌，当时国产主流125cc摩托价格在4300元左右，二三线品牌甚至只卖3000多元，而“独狼”居然比同排量的本田摩托高出100元左右。消费者能接受吗？
面对经销商的疑惑，嘉陵工业股份有限公司总经理李华光称，“独狼”之所以敢高价出山，底气来自一个基于赛车技术搭建的发动机平台——作为嘉陵首款采用SP发动机平台的车型，“独狼”的综合性能已领先目前国内所有同类车型。
在李华光的邀请下，经销商们跨上了“独狼”，几圈试骑下来，个个伸出大拇指。
“半年内，我们还会在这个平台上推出十几款新车。”李华光信心十足。
在随之开展的“先试骑、后买车”超级嘉陵活动中，“独狼”一路飘红，在某些区域的销售价格甚至飙升到6600元！
在营销上，嘉陵同样打出了差异化的王牌，实施竞争导向的纵向产品组合，即低端求“量”，中端求“特”，高端求“牌”。到2006年底，嘉陵新车型销量已占集团总销量的60%以上。
同时，嘉陵向消费者提供了从产品销售、养护、维修以及消费者心理沟通等全方位服务体系。到2006年，这种服务网点已发展到1万家。
这一系列举动引起业界轰动。有媒体说，2006年，嘉陵触底反弹。更准确地说，2006年，嘉陵绝地大反击。
绝地大反击的战果是辉煌的。2006年底，在世界品牌大会上，嘉陵连续三年入选“中国500最具价值品牌”，并以63.82亿元的品牌价值位居第86位；在2006年中国摩托车年度十大品牌评比中，“嘉陵”居国内品牌榜首，品牌价值重新回归，让业界再次真切感受到嘉陵的王者之气。
风云变幻，嘉陵卷入价格战
如果给目前国内摩托车生产企业论资排辈，1979年便涉足这一领域的中国嘉陵绝对是“祖师爷”。在一没图纸、二没设备的情况下，嘉陵人用手敲出的“JH50”型摩托竟一炮走红，风靡大江南北。
凭着省油耐用，嘉陵摩托很快占据了摩托车市场的半壁河山，一举摘下“中国摩托车之王”的桂冠。在国人心中，“嘉陵”在很长一段时间里甚至成了摩托车的代名词。
1995年10月，“中国嘉陵”股票上市，当时正值轻型交通工具的上升高峰，股票一路飙升，嘉陵人脸上个个都荡漾着幸福的笑容。
据老员工回忆，当时嘉陵人财大气粗，企业所在地沙坪坝区双碑一带卖菜的小贩生意特好做，因为有钱的嘉陵人买菜不讲价。
就在嘉陵人坐在办公室里开发票的时候，国内摩托车形势已悄然剧变。各地摩托车企业纷纷崛起，嘉陵成为众矢之的，一时间仿冒车、拼装车充斥市场。1996年，在一次职代会上，当时的公司领导谈起嘉陵的形势时，形象地说：“嘉陵现在是前有狼，后有虎，身边还有一群小老鼠。”
嘉陵的传统市场很快被众多后起之秀蚕食鲸吞。嘉陵坐不住了，被迫卷入价格战。经过一番短兵相接，车价一降再降。说起这段往事，销售公司综合管理部副经理毛康红仍心有余悸：“当时嘉陵一个月以内调整价格三四次，‘JH70’型摩托从8000多元降到2000多元，‘JH125’型摩托则从1万多元降到三四千元。”
短短几年，这场由车型仿造、技术同质化带来的价格战，让嘉陵领教了“乱拳打死老师傅”的尴尬滋味。1999年，嘉陵痛失行业第一的王冠。虽然经过努力，2001年、2002年，嘉陵再度收回并卫冕王位，然而重拾王冠的嘉陵，似乎已失去了昔日的王者之气。果然，在2003年，“大长江”和“钱江”分别抢占行业前两位。王冠再次旁落，昔日的“中国摩王”顿感力不从心。
痛定思痛，踏上品质回归路
为摆脱困境，嘉陵决定实施多元化发展战略。在高层，一直有一个梦：由“两轮”走向“四轮”。
嘉陵曾向日本本田摇过橄榄枝，洽谈合作生产汽车等事宜，最后因种种原因，合作搁浅。
此后，嘉陵请菲亚特高层到重庆考察，但当时中国汽车市场并不成熟，这家国际汽车巨头在犹豫不决中让嘉陵失去一个千载难逢的机会。
嘉陵做四轮车梦碎之前，曾收购渝州汽车厂，还积极涉足房地产，但都是浅尝辄止。
一波未平，一波又起。2002年至2003年，嘉陵接连发生人事震荡，3位高管相继出走，技术中心研发人员几乎走了一半，人才的流失让嘉陵雪上加霜。
2003年4月，被称为“摩帮少帅”的靖波出任嘉陵集团总裁。摆在他面前的是一盘残局。
如何下好残局？靖波深知，老国企积重难返，除了尾大不掉、观念落后、机制死板、市场反应迟缓等问题外，最关键的还是战略思路不清晰。
面对当时的价格战，靖波保持了清醒的头脑，价格战好比一把双刃剑，价格一降再降，虽然迎合了消费者的心理，但产品品质也会跟着下降。数年跟风应战不仅使嘉陵疲于奔命，更使其“中国第一摩托车品牌”的价值受到极大损害。再这样下去，嘉陵只有死路一条。
在调研分析中，“大长江”的发展之路深深吸引了他。2000年，“大长江”还是“摩帮”中的小兄弟，但在2001年就异军突起。在行业掀起价格大战时，其价格依然坚挺。“大长江”崛起的奥秘就在于它没有盲目跟风，而是靠品质打动了消费者，走出了一条品质回归之路，这正是中国摩托车行业发展的趋势。
与其相互杀得血淋淋，倒不如避“锋”而退，另辟新路。上台半年来，靖波狠抓产品质量和市场营销，效果很快显现。当年底，嘉陵产销量分别以94万和97万多辆创下6年来的新高，一举扭亏为盈。
2004年10月25日，靖波给嘉陵中高级管理人员写了一封题为《用“心”打造嘉陵品质》的公开信，他在信中提出了一个全新的观念：“质量是最快的速度，质量是最高的产量，质量是最优的成本，质量是最大的效益。”
这封信在管理人员中引起很大反响，并很快达成共识：走品质回归之路。
品质回归之路该如何走？2005年，公司品技部奉命执行一项秘密工程，他们从市面上买回14款国内最好的摩托车，一一拆掉分解，以嘉陵同类型车为参照，分析人家的优势和自身的劣势。在这个基础上，品技部提出了发展一系列独具特色的机干车型的思路。
见时机已经成熟，同年底，在一次重要会议上，靖波第一次提出了完整的战略思路：实施以价值回归、品牌提升为核心的差异化战略。
价值和品牌离不开质量做保证。在这之前，嘉陵走了一步很关键的棋，花重金引进“外脑”，聘请北京科立特质量管理公司作顾问，导入美国质量管理战略中最先进的六西格玛体系。
六西格玛体系在嘉陵的运作可以概括为三句话：“以客户需求为驱动，以数据说话，聚焦于过程。”三句话看似平常，却包含了丰富的内涵。
“以客户需求为驱动”，就是要让需求的指挥棒指挥企业行动。
顾客投诉“碰划伤”一直是个老大难问题，虽然集团公司下了很大力气进行改进，但成效不大。2005年9月，集团公司决定以“碰划伤”问题入手，大抓产品品质。
当时，嘉陵人对此不以为然：“不就是碰掉一点漆嘛，有什么大惊小怪的？”然而靖波却不这么认为，“这是关系到嘉陵车整车质量的一件大事。”他亲自挂帅成立项目组，一抓到底。针对“碰划伤”等外观质量问题，项目组通过查找原因，先后制定《产品外观碰划伤考核办法》、《产品外观标准》等五项制度。靖波每周召开一次质量会，对超出质量指标的部门毫不留情地给予处罚。经过一年多的坚持，如今，公司六大类产品碰划伤比例平均值已由以前的23.6%下降到1.88%。
最不敢马虎的是“以数据说话”。以前是看市场投诉，但问题出在哪，该打谁的板子谁也说不清。现在不行了，一切以数据说话。搞总装的一次开箱合格率能达多少？搞设计的新产品有多少用户能伸出大拇指？搞销售的卖了多少辆车、回款率是多少？这些都有准确的数据，一是一，二是二，没有任何含糊。品技部部长段潇说，以前部门只需要10多个人就足够了，如今每一项检查都要数据，部门人数已增至100多人，还忙不过来。
最严厉的还数“聚焦于过程”。过去的检验，只针对每一个环节的结果进行，最后仍然时有次品出现，现在是对每个环节的过程进行检查控制。
2005年6月，公司下属的某单位因擅自更改产品规格，导致某车型连接球头出现断裂现象。以前，像这样的问题可能要产品上市后才会发现，如今在内部的移交环节中就发现了问题。事后，公司以铁的手腕进行了严肃处理，该单位被罚款1万元，两名中干“下课”。仅2005年，集团公司就开出300万元罚单。
通过这些精细化管理，一些重要指标大幅上升：市场开箱合格率由86.5%提高到97.6%，成车一次交验合格率由85%提高到94.7%。嘉陵摩托的品质得到了质的飞跃。
频频亮剑，嘉陵绝地大反击
差异化战略带给嘉陵的是一个个惊喜。
2004年11月，国内首款600cc排量摩托车“嘉陵YOOYO”在广州摩展上亮相；半年后，“嘉陵YOOYO”在重庆摩博会上成功实现首发。在首发式上，靖波自豪地说：“我们不怕‘嘉陵YOOYO’被人仿造，因为别人再怎么仿也仿不像。”
在众多厂家疲于应付低迷的市场时，嘉陵此举，无疑震撼了中国摩托车界。
2006年4月的一个清晨，嘉陵第一款SP车“独狼”亮相。在新闻发布仪式上，“独狼”亮出了5480元的高价。这个价位让在场的经销商有些咋舌，当时国产主流125cc摩托价格在4300元左右，二三线品牌甚至只卖3000多元，而“独狼”居然比同排量的本田摩托高出100元左右。消费者能接受吗？
面对经销商的疑惑，嘉陵工业股份有限公司总经理李华光称，“独狼”之所以敢高价出山，底气来自一个基于赛车技术搭建的发动机平台——作为嘉陵首款采用SP发动机平台的车型，“独狼”的综合性能已领先目前国内所有同类车型。
在李华光的邀请下，经销商们跨上了“独狼”，几圈试骑下来，个个伸出大拇指。
“半年内，我们还会在这个平台上推出十几款新车。”李华光信心十足。
在随之开展的“先试骑、后买车”超级嘉陵活动中，“独狼”一路飘红，在某些区域的销售价格甚至飙升到6600元！
在营销上，嘉陵同样打出了差异化的王牌，实施竞争导向的纵向产品组合，即低端求“量”，中端求“特”，高端求“牌”。到2006年底，嘉陵新车型销量已占集团总销量的60%以上。
同时，嘉陵向消费者提供了从产品销售、养护、维修以及消费者心理沟通等全方位服务体系。到2006年，这种服务网点已发展到1万家。
这一系列举动引起业界轰动。有媒体说，2006年，嘉陵触底反弹。更准确地说，2006年，嘉陵绝地大反击。
绝地大反击的战果是辉煌的。2006年底，在世界品牌大会上，嘉陵连续三年入选“中国500最具价值品牌”，并以63.82亿元的品牌价值位居第86位；在2006年中国摩托车年度十大品牌评比中，“嘉陵”居国内品牌榜首，品牌价值重新回归，让业界再次真切感受到嘉陵的王者之气。