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摘 要：如今的大卖场已成为新兴的现代渠道形式。本文首先就大卖场以及分销渠道的现状阐述了自己的观点。接下来的重点放在了叙述卖场与制造商两者的合作障碍以及解决方法上，分别谈到了制造商的竞争、卖场竞争、卖场经营管理等方面引起的合作障碍，并从卖场以及制造商两方面加以探讨。
关键词：分销渠道；大卖场；制造商；合作障碍
一、 关于大卖场的阐述
近几年来，中国超级市场的发展主要集中在大型超市方面，尤其是欧美的大型超市已经在大型超市的发展上占了主导地位。我们已经十分清晰的看到大型超市将占据未来中国市场的至高点，成为零售业的第一主力军。
超级市场从传统的食品超市起步直至发展到大型超市，成为真正一次性购足的商店。由于其在满足消费者一次性购足上的经营策略和经营模式及在选择顾客上的差异，从而形成了大型超市的各种业态模式。具体来讲，大型超市可细分为大卖场、仓储式商场、大型综合超市。而其中大卖场是目前在中国发展最快，规模最大的。他的典型代表有法国的家乐福，沃尔玛自深圳洪湖店后也采取了大卖场的形式，法资的欧尚，泰资的易初莲花，台资的好又多，包括国内的大部分大型超市同样采取的是这种模式。
大卖场具有以下几个明显的特点：第一，营业面积在7000-12000平方米，较完整地涵盖了标准食品超市和百货商店的经营内容。第二，选址要求很高，在中国更接近中心城区和居民集中的地方。第三，商品定位特征。大卖场的商品组合采取将销售额向少数品种高度集中的方法，以达到量贩的目标。第四，价格定位。大卖场采取了严格按商品的品种分别定价的方法。其一般的价格政策和价格形象是最优的品质最优的价格，天天平价。第五，以自己加工的商品（面包、熟食、配菜等）为第二利润源，合理组织第三供应商的商品配送以获取第三利润源。第六，出租场地给商品品项相关和互补的供应商，以降低成本，化解由于选择中心城区所带来的经营压力。
二、 分销渠道的现状分析
传统的分销渠道，通常是以下的模式；厂家—分销商—下级分销商—用户。渠道中没有哪一个成员能够拥有足以支配其他成员的能力，每个成员关心自身的最大利益，共同执行分销功能。属于这种关系类型的成员之间联系比较松散，渠道关系在成员相互持续不断的讨价还价过程中得以继续。
而今，经过近20年的市场经济发展，许多消费品市场已经进入了成熟阶段，出现了一些规模较大的企业集团，也孕育了一些知名品牌。面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统渠道模式在效益、成本、可控性等方面的劣势日益突出。改革旧的渠道模式，进行渠道创新成为必然。
1.进入新阶段，旧模式难以适应新需求。从渠道成员的地位变化角度来看来，中国市场分销渠道发展经历了从重视厂家阶段，到重视经销商阶段，最后进入重视消费者阶段的过程。这个阶段的表现特征是一切围着消费者转，一切以消费者满意为目标。这就要求厂家以最快的速度对消费者的购买需求和评价作出反应。
然而，松散的、间接的传统渠道模式由于中间商与厂家一般不是一对一关系，且利益关系是相对独立的，属于买卖型关系而非合作型关系，每个环节上的保价行为都会使双方形成对立，制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了渠道效率。
2.竞争愈加充分，企业进入薄利时代，渠道成本举足轻重。近几年来，中国市场的供需关系发生了极大的变化，许多领域供大于求，竞争日渐充分，商品价格日趋下降，企业利润越来越薄，进入薄利时代，渠道利润空间也相应变小，“僧多粥少”，这种状况促使渠道成本的控制和经销商利润集中成为必然。
3.企业规模越来越大，对渠道的辐射力和控制力要求更高。现时中国较大规模的企业，在经营前期，产品进入市场之初都是相当弱小的，资源十分缺乏。利用经销商的网络资源推广产品是一种合理、有利的方式，当然付出的代价是形成对经销商的依赖惯性。当企业规模越来越大，也随着品牌影响力的不断增大，为了规避渠道风险并为后续产品奠定渠道基础，厂家对渠道辐射力和控制力要求更高。一些企业甚至可以凭借自身财力和市场管理经验组建自己分销网络。从市场竞争的需要和企业长远利益来看，掌握渠道的主动权具有十分重要的意义。
我们再来看一下渠道创新的发展趋势：
1.渠道结构扁平化。市场进入了重视消费者阶段，要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通，中间商推广功能的下降和经销商利用空间的缩小，厂家对渠道辐射力和控制力的更高要求，使渠道越来越短。
2.渠道终端个性化。分两种情况：一种是直接面对消费者的情况，由于生活要求不断提高，消费需求千差万别，消费进入个性时代，“一对一营销”、“定制营销”凸显。另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费个性化的需求，零售业态更加丰富。这使企业面对更加个性化的销售终端。
3.渠道关系互动化。同样分两种情况：一种是对消费者而言，随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。其最大特点是互动，最大限度使供需双方关系得到协调。另一种情况是厂家和商家互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性。
4.渠道商品多样化。这是相对购买专业化而言的。几年前，除了专业电信门店外，没人敢在别处买手机，大家电也没有进入卖场，但随着高值商品向普通商品过渡，也随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更多的商品进入更多的零售场所，使渠道所承载的商品更加多样。
三、 制造商与卖场的合作障碍及成因
（一）制造商竞争形成的合作障碍
在产品过剩的背景下，制造商的营销策略通常是缩小媒体广告的费用投入比例，而扩大渠道、终端的费用投入比例。卖场营销最符合厂家的这一营销策略。众厂家把卖场作为品牌营销、新产品推广、促销活动、打击竞争品牌最重要的场所，卖场厮杀的火药味一天比一天浓，竞争成本支出不断增加。制造商迫切需要卖场的充分支持，然而面对有限的货架空间和促销机会，加之不同制造商在卖场运作中的差异，卖场无法一一满足制造商的要求，这就必然导致卖场对不同制造商合作待遇和支持上的不平等，从而形成了合作障碍。
（二）卖场竞争形成的合作障碍
随着卖场数量的增加，卖场间的竞争加剧，卖场进入薄利时代。为了获得竞争优势和保证盈利状态，各卖场不得不向制造商转嫁竞争成本，向他们收取进店费。按理说，由于各个卖场货架有限，不可能所有的产品都进去卖，收取一定的费用也无可厚非。但现在卖场的进店费却是一个让人看不透的迷局。以家乐福为基准，他的进店费是每家分店1万元，要想进入全国30家店就要交30万元。如果你愿意每个分店花5万，你的产品就可以进入一条绿色通道，不管好卖不好卖，都可以直接上货架，上海华联在10~20万之间，物美对不同的制造商从5000~20000元不等，越知名、销量越大的品牌越优惠。大多数卖场的新产品进店费是制造商重要的渠道成本，对于多品种经营的制造商来讲更是名副其实的拦路虎，是厂商合作的重大障碍。制造商对此怨声载道却也无可奈何。有些卖场的庞大进店费不是一般厂家可以承受的。而且，如果销售状况不佳，不仅先期投入的进店费无法收回，还有可能在一定时间后被清场。卖场向制造商转嫁竞争成本，要求他们支付高额的渠道成本费用得不到他们的认同和支持，厂商间因此而形成的合作障碍与矛盾尤为突出。
（三）卖场与制造商的目标、期望差异所形成的合作障碍
虽然卖场与制造商处于同一渠道系统中，但他们毕竟都是独立的法人实体，有自己的利益，有自己的目标。而这些目标有些可能会重叠，而另一些可能不相关，甚至背道而驰。这样就会产生冲突。比如，制造商的目标是为了市场份额，力求在短时间内占领市场，而卖场则是为了短期的销售利润，要求制造商给予最优惠的价格。如果卖场在短期内无法盈利，则会移情别恋，寻找新的制造商。即使双方的目标可能会相容，但实现目标的方法却可能有不同。也许双方都认为壮大规模是必要的，但会就如何实现规模的扩大而产生矛盾。比如制造商也许会要求更多的展示空间或者更好的零售位置；卖场却往往认为制造商的广告宣传是更好实现其目标的手段。这样，为了实现共同的目标，所采取的方法不一致也可能导致冲突。
期望差异是指不同是渠道成员对未来发展的不同估计、不同预期。例如，制造商可能对目前的经济发展持乐观态度，希望卖场多进货，多经销一些高档商品；而卖场可能却认为虽然目前经济形式还可以，但过段时间，经济可能会下滑，因此，不能多进货，商品应以中低档为主。这就使双方产生矛盾，形成合作障碍。
四、 探讨解决渠道冲突的对策
制造商和卖场之间产生种种合作障碍，这其中既有卖场的问题也有厂家的问题。而解决这些矛盾冲突就需要厂商双方的共同的努力。
（一）卖场应做的努力
就卖场来讲，应建立完善、科学规范的经营管理体制，在充分调研市场与厂家竞争形势的基础上，制订实施明确规范的厂家级别待遇，包括产品进场和退场条件、各种费用标准、货柜支配规范、促销支持规范、销售指标、帐期规范、返利及折扣额度标准、协议规范及厂家的其他管理规范，理顺合作关系，杜绝暗箱操作，保证运作效率和经营环境。另外，卖场应加强人力资源的管理和培训，提高业务执行人员的素质。
（二）制造商应做的努力
就制造商讲，对卖场一些不合理要求目前尚没有有效的约束机制，处于弱势地位。但也可以通过以下一系列措施来减少对卖场的依赖性，改善自己的谈判地位。
1.歧异化策略。波特在分析供应商的侃价能力形成的因素强调歧异化是主要的策略。歧异化可以表现在品牌忠诚度方面、产品创新方面乃至企业规模方面。歧异化其本质反映了最终消费者对某个品牌、某产品的拉动作用。对于多数制造商来讲，增强品牌号召力和产品创新是构筑歧异化最为现实与可行的策略。
2.专家策略。卖场对制造商的信任与依赖基于一系列条件，其中制造商能否为其提供专业性指导是关键条件之一。目前，愈来愈多的制造商深入零售终端，不仅是为了缩短与消费者的距离，掌握市场第一手的资料，对市场的需求变化做出反应，而且也是为了向他们提供更多的专业性的指导，帮助提高销售业绩。举办厂商讨论会，对卖场的业务员进行专业的培训。制造商业务员向他们提供行业发展趋势、消费者需求变化、购买习惯、竞争品牌动向等信息。制造商在这一系列活动中凸显了专家形象。让卖场觉得这些制造商具有良好的管理水平、敏锐的市场洞察力、正确把握行业发展趋势的能力，具有先进的营销理念和高超的营销技巧。在这些认知的背景下，卖场会对制造商产生信任，感到有一种长期利益的承诺，因而销售这些制造商产品的信心会更加充足。
3.建立产销战略联盟，形成利益共同体。所谓产销战略联盟，又称产销联盟，是从长远发展角度出发，“产”与“销”方 （本文特指制造商与大卖场）之间通过签订协议的方式，形成风险—利益联盟共同体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略联盟。
五、结论
大卖场的时代正在到来，大卖场正在引发营销领域的一场变革。制造商直面大卖场成为必然。这对双方来说既是机遇也是挑战。面对急剧升温的厂商合作障碍，双方只有以正确的态度来面对，各自采取有效的措施，才能在变革中赢得成功！
参考文献
[1]马克态主编，《成功的分销渠道管理》，2003年1月第1版，中国国际广播出版社.
[2]吕一林主编，《营销渠道决策与管理》，2002年3月第1版，首都经济贸易大学出版社.
[3] 吕一林主编，《美国现代商品零售业》，2001年1月第1版，清华大学出版社.
[4]李飞编著，《分销通路设计》，2002年9月第2版，中国时代经济出版社.
[5] 邹数彬编著，《决胜销售渠道》，2000年第1版，海天出版社.
[6]（英）劳伦斯·费里德曼、R．斐瑞著，何俭云、沈正宁译，《创建销售渠道优势》，2000年第1版，中国标准出版社.
关键词：分销渠道；大卖场；制造商；合作障碍
一、 关于大卖场的阐述
近几年来，中国超级市场的发展主要集中在大型超市方面，尤其是欧美的大型超市已经在大型超市的发展上占了主导地位。我们已经十分清晰的看到大型超市将占据未来中国市场的至高点，成为零售业的第一主力军。
超级市场从传统的食品超市起步直至发展到大型超市，成为真正一次性购足的商店。由于其在满足消费者一次性购足上的经营策略和经营模式及在选择顾客上的差异，从而形成了大型超市的各种业态模式。具体来讲，大型超市可细分为大卖场、仓储式商场、大型综合超市。而其中大卖场是目前在中国发展最快，规模最大的。他的典型代表有法国的家乐福，沃尔玛自深圳洪湖店后也采取了大卖场的形式，法资的欧尚，泰资的易初莲花，台资的好又多，包括国内的大部分大型超市同样采取的是这种模式。
大卖场具有以下几个明显的特点：第一，营业面积在7000-12000平方米，较完整地涵盖了标准食品超市和百货商店的经营内容。第二，选址要求很高，在中国更接近中心城区和居民集中的地方。第三，商品定位特征。大卖场的商品组合采取将销售额向少数品种高度集中的方法，以达到量贩的目标。第四，价格定位。大卖场采取了严格按商品的品种分别定价的方法。其一般的价格政策和价格形象是最优的品质最优的价格，天天平价。第五，以自己加工的商品（面包、熟食、配菜等）为第二利润源，合理组织第三供应商的商品配送以获取第三利润源。第六，出租场地给商品品项相关和互补的供应商，以降低成本，化解由于选择中心城区所带来的经营压力。
二、 分销渠道的现状分析
传统的分销渠道，通常是以下的模式；厂家—分销商—下级分销商—用户。渠道中没有哪一个成员能够拥有足以支配其他成员的能力，每个成员关心自身的最大利益，共同执行分销功能。属于这种关系类型的成员之间联系比较松散，渠道关系在成员相互持续不断的讨价还价过程中得以继续。
而今，经过近20年的市场经济发展，许多消费品市场已经进入了成熟阶段，出现了一些规模较大的企业集团，也孕育了一些知名品牌。面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统渠道模式在效益、成本、可控性等方面的劣势日益突出。改革旧的渠道模式，进行渠道创新成为必然。
1.进入新阶段，旧模式难以适应新需求。从渠道成员的地位变化角度来看来，中国市场分销渠道发展经历了从重视厂家阶段，到重视经销商阶段，最后进入重视消费者阶段的过程。这个阶段的表现特征是一切围着消费者转，一切以消费者满意为目标。这就要求厂家以最快的速度对消费者的购买需求和评价作出反应。
然而，松散的、间接的传统渠道模式由于中间商与厂家一般不是一对一关系，且利益关系是相对独立的，属于买卖型关系而非合作型关系，每个环节上的保价行为都会使双方形成对立，制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了渠道效率。
2.竞争愈加充分，企业进入薄利时代，渠道成本举足轻重。近几年来，中国市场的供需关系发生了极大的变化，许多领域供大于求，竞争日渐充分，商品价格日趋下降，企业利润越来越薄，进入薄利时代，渠道利润空间也相应变小，“僧多粥少”，这种状况促使渠道成本的控制和经销商利润集中成为必然。
3.企业规模越来越大，对渠道的辐射力和控制力要求更高。现时中国较大规模的企业，在经营前期，产品进入市场之初都是相当弱小的，资源十分缺乏。利用经销商的网络资源推广产品是一种合理、有利的方式，当然付出的代价是形成对经销商的依赖惯性。当企业规模越来越大，也随着品牌影响力的不断增大，为了规避渠道风险并为后续产品奠定渠道基础，厂家对渠道辐射力和控制力要求更高。一些企业甚至可以凭借自身财力和市场管理经验组建自己分销网络。从市场竞争的需要和企业长远利益来看，掌握渠道的主动权具有十分重要的意义。
我们再来看一下渠道创新的发展趋势：
1.渠道结构扁平化。市场进入了重视消费者阶段，要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通，中间商推广功能的下降和经销商利用空间的缩小，厂家对渠道辐射力和控制力的更高要求，使渠道越来越短。
2.渠道终端个性化。分两种情况：一种是直接面对消费者的情况，由于生活要求不断提高，消费需求千差万别，消费进入个性时代，“一对一营销”、“定制营销”凸显。另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费个性化的需求，零售业态更加丰富。这使企业面对更加个性化的销售终端。
3.渠道关系互动化。同样分两种情况：一种是对消费者而言，随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。其最大特点是互动，最大限度使供需双方关系得到协调。另一种情况是厂家和商家互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性。
4.渠道商品多样化。这是相对购买专业化而言的。几年前，除了专业电信门店外，没人敢在别处买手机，大家电也没有进入卖场，但随着高值商品向普通商品过渡，也随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更多的商品进入更多的零售场所，使渠道所承载的商品更加多样。
三、 制造商与卖场的合作障碍及成因
（一）制造商竞争形成的合作障碍
在产品过剩的背景下，制造商的营销策略通常是缩小媒体广告的费用投入比例，而扩大渠道、终端的费用投入比例。卖场营销最符合厂家的这一营销策略。众厂家把卖场作为品牌营销、新产品推广、促销活动、打击竞争品牌最重要的场所，卖场厮杀的火药味一天比一天浓，竞争成本支出不断增加。制造商迫切需要卖场的充分支持，然而面对有限的货架空间和促销机会，加之不同制造商在卖场运作中的差异，卖场无法一一满足制造商的要求，这就必然导致卖场对不同制造商合作待遇和支持上的不平等，从而形成了合作障碍。
（二）卖场竞争形成的合作障碍
随着卖场数量的增加，卖场间的竞争加剧，卖场进入薄利时代。为了获得竞争优势和保证盈利状态，各卖场不得不向制造商转嫁竞争成本，向他们收取进店费。按理说，由于各个卖场货架有限，不可能所有的产品都进去卖，收取一定的费用也无可厚非。但现在卖场的进店费却是一个让人看不透的迷局。以家乐福为基准，他的进店费是每家分店1万元，要想进入全国30家店就要交30万元。如果你愿意每个分店花5万，你的产品就可以进入一条绿色通道，不管好卖不好卖，都可以直接上货架，上海华联在10~20万之间，物美对不同的制造商从5000~20000元不等，越知名、销量越大的品牌越优惠。大多数卖场的新产品进店费是制造商重要的渠道成本，对于多品种经营的制造商来讲更是名副其实的拦路虎，是厂商合作的重大障碍。制造商对此怨声载道却也无可奈何。有些卖场的庞大进店费不是一般厂家可以承受的。而且，如果销售状况不佳，不仅先期投入的进店费无法收回，还有可能在一定时间后被清场。卖场向制造商转嫁竞争成本，要求他们支付高额的渠道成本费用得不到他们的认同和支持，厂商间因此而形成的合作障碍与矛盾尤为突出。
（三）卖场与制造商的目标、期望差异所形成的合作障碍
虽然卖场与制造商处于同一渠道系统中，但他们毕竟都是独立的法人实体，有自己的利益，有自己的目标。而这些目标有些可能会重叠，而另一些可能不相关，甚至背道而驰。这样就会产生冲突。比如，制造商的目标是为了市场份额，力求在短时间内占领市场，而卖场则是为了短期的销售利润，要求制造商给予最优惠的价格。如果卖场在短期内无法盈利，则会移情别恋，寻找新的制造商。即使双方的目标可能会相容，但实现目标的方法却可能有不同。也许双方都认为壮大规模是必要的，但会就如何实现规模的扩大而产生矛盾。比如制造商也许会要求更多的展示空间或者更好的零售位置；卖场却往往认为制造商的广告宣传是更好实现其目标的手段。这样，为了实现共同的目标，所采取的方法不一致也可能导致冲突。
期望差异是指不同是渠道成员对未来发展的不同估计、不同预期。例如，制造商可能对目前的经济发展持乐观态度，希望卖场多进货，多经销一些高档商品；而卖场可能却认为虽然目前经济形式还可以，但过段时间，经济可能会下滑，因此，不能多进货，商品应以中低档为主。这就使双方产生矛盾，形成合作障碍。
四、 探讨解决渠道冲突的对策
制造商和卖场之间产生种种合作障碍，这其中既有卖场的问题也有厂家的问题。而解决这些矛盾冲突就需要厂商双方的共同的努力。
（一）卖场应做的努力
就卖场来讲，应建立完善、科学规范的经营管理体制，在充分调研市场与厂家竞争形势的基础上，制订实施明确规范的厂家级别待遇，包括产品进场和退场条件、各种费用标准、货柜支配规范、促销支持规范、销售指标、帐期规范、返利及折扣额度标准、协议规范及厂家的其他管理规范，理顺合作关系，杜绝暗箱操作，保证运作效率和经营环境。另外，卖场应加强人力资源的管理和培训，提高业务执行人员的素质。
（二）制造商应做的努力
就制造商讲，对卖场一些不合理要求目前尚没有有效的约束机制，处于弱势地位。但也可以通过以下一系列措施来减少对卖场的依赖性，改善自己的谈判地位。
1.歧异化策略。波特在分析供应商的侃价能力形成的因素强调歧异化是主要的策略。歧异化可以表现在品牌忠诚度方面、产品创新方面乃至企业规模方面。歧异化其本质反映了最终消费者对某个品牌、某产品的拉动作用。对于多数制造商来讲，增强品牌号召力和产品创新是构筑歧异化最为现实与可行的策略。
2.专家策略。卖场对制造商的信任与依赖基于一系列条件，其中制造商能否为其提供专业性指导是关键条件之一。目前，愈来愈多的制造商深入零售终端，不仅是为了缩短与消费者的距离，掌握市场第一手的资料，对市场的需求变化做出反应，而且也是为了向他们提供更多的专业性的指导，帮助提高销售业绩。举办厂商讨论会，对卖场的业务员进行专业的培训。制造商业务员向他们提供行业发展趋势、消费者需求变化、购买习惯、竞争品牌动向等信息。制造商在这一系列活动中凸显了专家形象。让卖场觉得这些制造商具有良好的管理水平、敏锐的市场洞察力、正确把握行业发展趋势的能力，具有先进的营销理念和高超的营销技巧。在这些认知的背景下，卖场会对制造商产生信任，感到有一种长期利益的承诺，因而销售这些制造商产品的信心会更加充足。
3.建立产销战略联盟，形成利益共同体。所谓产销战略联盟，又称产销联盟，是从长远发展角度出发，“产”与“销”方 （本文特指制造商与大卖场）之间通过签订协议的方式，形成风险—利益联盟共同体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略联盟。
五、结论
大卖场的时代正在到来，大卖场正在引发营销领域的一场变革。制造商直面大卖场成为必然。这对双方来说既是机遇也是挑战。面对急剧升温的厂商合作障碍，双方只有以正确的态度来面对，各自采取有效的措施，才能在变革中赢得成功！
参考文献
[1]马克态主编，《成功的分销渠道管理》，2003年1月第1版，中国国际广播出版社.
[2]吕一林主编，《营销渠道决策与管理》，2002年3月第1版，首都经济贸易大学出版社.
[3] 吕一林主编，《美国现代商品零售业》，2001年1月第1版，清华大学出版社.
[4]李飞编著，《分销通路设计》，2002年9月第2版，中国时代经济出版社.
[5] 邹数彬编著，《决胜销售渠道》，2000年第1版，海天出版社.
[6]（英）劳伦斯·费里德曼、R．斐瑞著，何俭云、沈正宁译，《创建销售渠道优势》，2000年第1版，中国标准出版社.