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在中外企业文化杂志社举办的第三届研修班“全国企业文化建设深化与推进”专题会上，专家的演讲得到了与会者的好评。现将部分授课专家整理出来的观点予以发表，以期与广大读者“同创研修班新亮点，共享企业文化新成果。”
企业文化（Corporate Culture）是一种来自人的内在的力量，它是组织成员默认的价值观,也是思考行为的规范体系。组织成员个人的态度与行为以及彼此间的互动模式，是组织文化的主要展现，它规定了企业内部的游戏规则，包括人们办事的方式、人们相信的东西、人们相互交往的方式以及对工作的态度。因此，企业文化决定了组织能力和能否有效运作。
企业文化不是有和无的问题，而是优和劣的问题。企业文化是企业的灵魂也是企业的魔掌，在企业中每一个人都时时刻刻有意识或无意识地在其掌控下从事工作。把握企业文化建设，就是使人的力量成为企业发展之本，与企业核心竞争力的要求相适应。否则，文化就成为消极负面的甚至破坏性的力量。
一、 企业文化与企业核心竞争力的相关性
1987年美国著名管理学家约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特开始针对“企业文化热”的争论进行了为期四年的合作研究，以确定企业文化与企业长期经营业绩之间是否存在真正的联系。他们的研究涉及美国实业界22个行业，在207家公司范围中对22家进行了深入考察，最后集中在10家公司范围的实践基础上。在企业文化与企业长期经营业绩相关性的本质特征和存在相关性的原因，以及这种相关性是否可以用于解决企业经营业绩增长的研究方面获得了巨大成果。主要在以下几点：
１、企业文化的特征
他们的研究发现，企业中的文化特征表现为两类，一类易于察觉，主要体现在企业行为方式或经营风格。另一类难于察觉，主要是代表企业的基本价值观念部分。前者，由于企业成员将行为规范传授给企业新的成员，同时企业实行奖惩措施，能形成长期延续的、共同的、普遍的行为方式，这类部门行为规范易于察觉也易于改变。后者，因为企业共同价值观为企业中多数成员共同拥有，能形成企业行为方式，即便企业成员改变，也会由于长期存在的重要目标和切身利益， 这样的共同价值观念是难以察觉的，也是难以改变的。
企业管理人员的行为大致涵盖以下四个部分：把握能力的组织运作行为——企业文化；把握结构的经营运作行为——企业经营体制；把握组织的持续运作行为——企业领导艺术；把握环境的战略运作行为——面对市场环境。企业文化是看不见的，但它确实是企业的经营资源。唯有具备良好的企业文化，企业持续发展才有支撑力。
２、不同的企业文化对企业长期经营业绩的影响
企业文化在特定的公司内部环境中有着特定的力量。某种特定的企业文化能够促进企业长期经营业绩的增长，而另一类型会削弱企业长期经营业绩的增长。
强力型企业文化模式与企业核心竞争力的相关性很脆弱；策略型企业文化模式与企业核心竞争力的相关性难持久；适应型企业文化模式注重企业中人的价值观念和行为方式与环境的适应性，能够促进企业经营业绩的长期持续性增长。
这三种企业文化模式本身不存在根本的冲突，但需要整合。经过在企业变革中的不断整合才能形成良好的企业文化，与企业核心竞争力相适配的企业文化需要建设和构建。这是一个系统整合的过程，是组织性变革工程的一个有机组成部分。
３、企业文化对企业长期经营业绩的作用
具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些企业文化特征的公司。
一成不变的企业文化在未来10年中，对企业经营管理和绩效将会有更大的负面作用，这一点是可以预见的。对企业丰厚的长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见。那些鼓励不良经营行为、阻碍企业变革的文化一旦存在，极难改变，因为它们是在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，而且常常是在获得较好经营业绩的时候产生的，因此不易被察觉，甚至受到企业内部权力机构的维护。
企业文化的转变错综复杂，需要时间，更需要具有与经营管理能力不同的领导才能。具有这种领导力能够明确地洞察哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长。
二、组织发展的经验法则与企业文化建设的方向和核心要素
企业文化的基础建设是组织成员的能力建设，是建设一种鼓励、激发和培育员工为达到组织的目的、实现组织的目标，根据组织的价值观协同工作的组织体系。
企业文化以人为本，企业发展才有持续性。组织的高绩效来自三大基石：
* 组织中领导层的能力；
* 组织中员工的能力；
* 企业文化是否能培养能力并使之最大化。
从组织发展的经验法则来看，组织的绩效与主管人员的领导力成正相关，组织力量的发挥程度与其成员对愿景及职务目标的认知程度成正相关。因此，企业文化建设的方向和核心要素是企业的愿景、目标、价值观以及主管人员的领导力。
主管人员的共同价值观念决定着他们的行为方式。几乎所有的主管人员充分重视对企业拥有权利者——顾客、员工、供应商们等等，同时也十分看重会导致变革产生的各种领导才能和其他因素。主管人员行为方式和实践均与企业市场环境的合理经营策略相一致，必要时，他们运用自己的领导才能，创建和实施新的经营策略和行为方式使企业保持良好的适应性，他们还招聘、培训或提拔那些具有共同行为方式的人才，以及那些有共同经营价值核心观念的人才。
有些公司，随着经营规模的扩大和员工的增加，日常业务运作日益庞杂。公司高级主管为了解决内部出现的问题，招聘、培训或选拔了一些领导才能不高的主管人员，他们熟悉企业结构、制度、财政预算和管理知识，却不了解企业发展方向、经营策略和企业激励机制，这些不适应企业发展的主管人员会造成病态的企业文化。表现在：多年的经营顺利，使主管人员们自傲不凡，夸夸其谈；主管人员不重视顾客、股东和员工这三大要素；公司以管理为重的思想，形成倚重公司经营稳定和秩序的状况，导致与变革所产生的价值观念发生矛盾和冲突。
因此，在企业中建立强有力的领导管理环节的作用，不在于取代常规管理环节，而是对常规管理环节的补充。这常常是企业文化重大变革中的一个基本内容。领导管理环节不同于最优异的常规管理环节，它的基本职能在于不断进行各种改革。仅有最佳的管理模式不能产生任何改革，企业领导者只有拥有卓越的领导才能和艺术，企业才会具有进行困难而艰巨的改革所必备的胆略、真知灼见和无尽的能量，缺少领导管理环节，任何形式的企业文化都是一句空话。
企业的稳定经营需要有效的管理，但主管的管理停留在抓细节上是不够的。经理阶层的诞生和管理的作用在工业社会时期使体力工作者的生产力提高了50多倍。而21世纪生产力却来自于知识工作。人脑中的智慧成为生产工具。如何提升知识工作的生产力，引导人的能量在组织中做最有效的运用，这无疑是对管理者提出的巨大挑战。监督管理一个雇员与激励培育一个追随者，对达到个人更高生产力的作用是不同的。GE公司前总裁杰克·韦尔奇在谈领导时认为：一个好的领导者远不只是一个好的商人，一名富有远见的公司领导应该创造一种氛围、一种环境、一种机会、或者一种精神境界。使身处其中的每一个成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育，从而得到成长，并提高自己的远见和能力。
主管人员从管理自己到管理他人、到职能经理、到业务经理、到项目经理，每一层次都需要领导技能和价值观的转变。企业面对的挑战是保证领导岗位人员的领导技能、时间应用和价值观与其被委任的层次相适应，确立从中阶领导模式是使企业在变革和发展中获得新生和可持续性必须具备的。从中阶领导模式在于：企业的发展变革必须依靠组织中的中层来推动；中阶主管必须有能力根据组织的愿景目标、价值观与核心能力来领导，成为企业能继往开来发展的中坚力量；企业必须靠利益相关者的关系网络支撑，才能生存发展。
组织的扁平化和市场化，使中阶主管的工作范围和职责向水平方向拓展，他们不能再以自上而下的管理者自居，而是要看能否带领部属迎接变革，他们的角色必须从中层管理转化为从中阶领导。由于主管人员工作内涵的演变，要求他们的视野必须从垂直关系向水平关系扩大，在提升自身领导能力的同时，以释放组织成员的活力来实现组织经营业绩的长期增长。
企业文化建设的核心要素是中高层主管人员的价值观念和行为方式，他们必须带来组织和个人的最优结合，才能达到企业变革的最终目的，成为适应性组织。
三、透过领导式管理，构建以人为本的企业战略经营系统
把握企业文化建设的革新方向就是要建设以人为本的企业战略经营系统，即在组织共同愿景与价值观的基础上，建立适应性的战略机能，组织成员活性化机能以及主管人员的执行机能。而组织成员的活性化必须依赖于中阶主管领导力的提升，只有建立以人为本的战略经营系统，企业才有长期持续增长的竞争力源泉。
培养实施领导式管理的主管人员，是构筑有核心竞争力的企业文化要点，领导式管理系统体现了以人为本的企业文化建设理念和管理原则。针对21世纪的企业经营三大环境特质——变化、顾客导向、竞争，并基于组织人力资源发展的七大趋势提出中阶主管必须具备的领导管理能力，领导式管理对中阶主管提出了必须履行的领导管理职责是三项领导职责：愿景描绘与目标导向；带动变革；建立热诚的团队。四项管理职责：计划；执行；检讨；调整。这七项职责构成了主管领导式管理的双循环，即领导循环和管理循环。中阶主管的领导循环是要引导团队方向、激发团队动力，让员工从雇员状态进入追随者状态。而管理循环强调其有效性以整合运用资源达成组织目标的执行力。
主管人员履行上述领导管理职责应该具备的职务能力包括：主管人员个人四方面的核心能力：知识、技能、心态、习惯。主管应用到人际方面的核心能力：情绪智慧、创造能力、激励与培训、咨商与辅佐。
深化和推进企业文化建设，应把基点放在塑造具有核心竞争力的组织成员，特别是经理人队伍上。而培养实施领导式管理的主管人员，是构筑有核心竞争力的企业文化的要点和难点所在。
企业文化（Corporate Culture）是一种来自人的内在的力量，它是组织成员默认的价值观,也是思考行为的规范体系。组织成员个人的态度与行为以及彼此间的互动模式，是组织文化的主要展现，它规定了企业内部的游戏规则，包括人们办事的方式、人们相信的东西、人们相互交往的方式以及对工作的态度。因此，企业文化决定了组织能力和能否有效运作。
企业文化不是有和无的问题，而是优和劣的问题。企业文化是企业的灵魂也是企业的魔掌，在企业中每一个人都时时刻刻有意识或无意识地在其掌控下从事工作。把握企业文化建设，就是使人的力量成为企业发展之本，与企业核心竞争力的要求相适应。否则，文化就成为消极负面的甚至破坏性的力量。
一、 企业文化与企业核心竞争力的相关性
1987年美国著名管理学家约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特开始针对“企业文化热”的争论进行了为期四年的合作研究，以确定企业文化与企业长期经营业绩之间是否存在真正的联系。他们的研究涉及美国实业界22个行业，在207家公司范围中对22家进行了深入考察，最后集中在10家公司范围的实践基础上。在企业文化与企业长期经营业绩相关性的本质特征和存在相关性的原因，以及这种相关性是否可以用于解决企业经营业绩增长的研究方面获得了巨大成果。主要在以下几点：
１、企业文化的特征
他们的研究发现，企业中的文化特征表现为两类，一类易于察觉，主要体现在企业行为方式或经营风格。另一类难于察觉，主要是代表企业的基本价值观念部分。前者，由于企业成员将行为规范传授给企业新的成员，同时企业实行奖惩措施，能形成长期延续的、共同的、普遍的行为方式，这类部门行为规范易于察觉也易于改变。后者，因为企业共同价值观为企业中多数成员共同拥有，能形成企业行为方式，即便企业成员改变，也会由于长期存在的重要目标和切身利益， 这样的共同价值观念是难以察觉的，也是难以改变的。
企业管理人员的行为大致涵盖以下四个部分：把握能力的组织运作行为——企业文化；把握结构的经营运作行为——企业经营体制；把握组织的持续运作行为——企业领导艺术；把握环境的战略运作行为——面对市场环境。企业文化是看不见的，但它确实是企业的经营资源。唯有具备良好的企业文化，企业持续发展才有支撑力。
２、不同的企业文化对企业长期经营业绩的影响
企业文化在特定的公司内部环境中有着特定的力量。某种特定的企业文化能够促进企业长期经营业绩的增长，而另一类型会削弱企业长期经营业绩的增长。
强力型企业文化模式与企业核心竞争力的相关性很脆弱；策略型企业文化模式与企业核心竞争力的相关性难持久；适应型企业文化模式注重企业中人的价值观念和行为方式与环境的适应性，能够促进企业经营业绩的长期持续性增长。
这三种企业文化模式本身不存在根本的冲突，但需要整合。经过在企业变革中的不断整合才能形成良好的企业文化，与企业核心竞争力相适配的企业文化需要建设和构建。这是一个系统整合的过程，是组织性变革工程的一个有机组成部分。
３、企业文化对企业长期经营业绩的作用
具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些企业文化特征的公司。
一成不变的企业文化在未来10年中，对企业经营管理和绩效将会有更大的负面作用，这一点是可以预见的。对企业丰厚的长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见。那些鼓励不良经营行为、阻碍企业变革的文化一旦存在，极难改变，因为它们是在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，而且常常是在获得较好经营业绩的时候产生的，因此不易被察觉，甚至受到企业内部权力机构的维护。
企业文化的转变错综复杂，需要时间，更需要具有与经营管理能力不同的领导才能。具有这种领导力能够明确地洞察哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长。
二、组织发展的经验法则与企业文化建设的方向和核心要素
企业文化的基础建设是组织成员的能力建设，是建设一种鼓励、激发和培育员工为达到组织的目的、实现组织的目标，根据组织的价值观协同工作的组织体系。
企业文化以人为本，企业发展才有持续性。组织的高绩效来自三大基石：
* 组织中领导层的能力；
* 组织中员工的能力；
* 企业文化是否能培养能力并使之最大化。
从组织发展的经验法则来看，组织的绩效与主管人员的领导力成正相关，组织力量的发挥程度与其成员对愿景及职务目标的认知程度成正相关。因此，企业文化建设的方向和核心要素是企业的愿景、目标、价值观以及主管人员的领导力。
主管人员的共同价值观念决定着他们的行为方式。几乎所有的主管人员充分重视对企业拥有权利者——顾客、员工、供应商们等等，同时也十分看重会导致变革产生的各种领导才能和其他因素。主管人员行为方式和实践均与企业市场环境的合理经营策略相一致，必要时，他们运用自己的领导才能，创建和实施新的经营策略和行为方式使企业保持良好的适应性，他们还招聘、培训或提拔那些具有共同行为方式的人才，以及那些有共同经营价值核心观念的人才。
有些公司，随着经营规模的扩大和员工的增加，日常业务运作日益庞杂。公司高级主管为了解决内部出现的问题，招聘、培训或选拔了一些领导才能不高的主管人员，他们熟悉企业结构、制度、财政预算和管理知识，却不了解企业发展方向、经营策略和企业激励机制，这些不适应企业发展的主管人员会造成病态的企业文化。表现在：多年的经营顺利，使主管人员们自傲不凡，夸夸其谈；主管人员不重视顾客、股东和员工这三大要素；公司以管理为重的思想，形成倚重公司经营稳定和秩序的状况，导致与变革所产生的价值观念发生矛盾和冲突。
因此，在企业中建立强有力的领导管理环节的作用，不在于取代常规管理环节，而是对常规管理环节的补充。这常常是企业文化重大变革中的一个基本内容。领导管理环节不同于最优异的常规管理环节，它的基本职能在于不断进行各种改革。仅有最佳的管理模式不能产生任何改革，企业领导者只有拥有卓越的领导才能和艺术，企业才会具有进行困难而艰巨的改革所必备的胆略、真知灼见和无尽的能量，缺少领导管理环节，任何形式的企业文化都是一句空话。
企业的稳定经营需要有效的管理，但主管的管理停留在抓细节上是不够的。经理阶层的诞生和管理的作用在工业社会时期使体力工作者的生产力提高了50多倍。而21世纪生产力却来自于知识工作。人脑中的智慧成为生产工具。如何提升知识工作的生产力，引导人的能量在组织中做最有效的运用，这无疑是对管理者提出的巨大挑战。监督管理一个雇员与激励培育一个追随者，对达到个人更高生产力的作用是不同的。GE公司前总裁杰克·韦尔奇在谈领导时认为：一个好的领导者远不只是一个好的商人，一名富有远见的公司领导应该创造一种氛围、一种环境、一种机会、或者一种精神境界。使身处其中的每一个成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育，从而得到成长，并提高自己的远见和能力。
主管人员从管理自己到管理他人、到职能经理、到业务经理、到项目经理，每一层次都需要领导技能和价值观的转变。企业面对的挑战是保证领导岗位人员的领导技能、时间应用和价值观与其被委任的层次相适应，确立从中阶领导模式是使企业在变革和发展中获得新生和可持续性必须具备的。从中阶领导模式在于：企业的发展变革必须依靠组织中的中层来推动；中阶主管必须有能力根据组织的愿景目标、价值观与核心能力来领导，成为企业能继往开来发展的中坚力量；企业必须靠利益相关者的关系网络支撑，才能生存发展。
组织的扁平化和市场化，使中阶主管的工作范围和职责向水平方向拓展，他们不能再以自上而下的管理者自居，而是要看能否带领部属迎接变革，他们的角色必须从中层管理转化为从中阶领导。由于主管人员工作内涵的演变，要求他们的视野必须从垂直关系向水平关系扩大，在提升自身领导能力的同时，以释放组织成员的活力来实现组织经营业绩的长期增长。
企业文化建设的核心要素是中高层主管人员的价值观念和行为方式，他们必须带来组织和个人的最优结合，才能达到企业变革的最终目的，成为适应性组织。
三、透过领导式管理，构建以人为本的企业战略经营系统
把握企业文化建设的革新方向就是要建设以人为本的企业战略经营系统，即在组织共同愿景与价值观的基础上，建立适应性的战略机能，组织成员活性化机能以及主管人员的执行机能。而组织成员的活性化必须依赖于中阶主管领导力的提升，只有建立以人为本的战略经营系统，企业才有长期持续增长的竞争力源泉。
培养实施领导式管理的主管人员，是构筑有核心竞争力的企业文化要点，领导式管理系统体现了以人为本的企业文化建设理念和管理原则。针对21世纪的企业经营三大环境特质——变化、顾客导向、竞争，并基于组织人力资源发展的七大趋势提出中阶主管必须具备的领导管理能力，领导式管理对中阶主管提出了必须履行的领导管理职责是三项领导职责：愿景描绘与目标导向；带动变革；建立热诚的团队。四项管理职责：计划；执行；检讨；调整。这七项职责构成了主管领导式管理的双循环，即领导循环和管理循环。中阶主管的领导循环是要引导团队方向、激发团队动力，让员工从雇员状态进入追随者状态。而管理循环强调其有效性以整合运用资源达成组织目标的执行力。
主管人员履行上述领导管理职责应该具备的职务能力包括：主管人员个人四方面的核心能力：知识、技能、心态、习惯。主管应用到人际方面的核心能力：情绪智慧、创造能力、激励与培训、咨商与辅佐。
深化和推进企业文化建设，应把基点放在塑造具有核心竞争力的组织成员，特别是经理人队伍上。而培养实施领导式管理的主管人员，是构筑有核心竞争力的企业文化的要点和难点所在。