营销界素有“三流企业谋子，二流企业谋势，一流企业谋局”的评价，通过谋局赢得长期市场优势，在汽车产业最经典的案例可说是丰田汽车公司。
　　在十多年前，宇通客车正式成立不久，总经理汤玉祥带队赴国内几家领先客车企业进行考察。与同行下属不断啧啧的态度不同，他虽然也表现出浓厚的兴趣，但更多的时候是紧缩眉梢的思考。
　　汤玉祥这时的表情也曾在半个多世纪前出现在赴福特汽车公司考察的丰田和大野耐一两人的脸上，后来在丰田诞生了著名的“精益生产”模式，与底特律汽车公司的大规模提前生产方式不同，在丰田汽车公司的工厂里，是使用按照订单来组织生产的“看板生产”方式，这让一线的生产工人就能从系统中看到这辆正在生产的产品是属于哪位客户的。
　　
　　客户价值链
　　
　　丰田的“需求导向”带来了内部运营模式的变革，在汤玉祥看来，宇通的变革也要基于这样的考虑。　“销售体系要代表客户，拉动其他体系业务满足客户价值”汤玉祥强调的扭转企业的价值链。为此，宇通启动了一系列管理转型项目，包括与IBM合作的整体供应链管理项目、与埃森哲合作的绩效管理项目、与凯捷合作的CRM项目(客户关系管理)等。
　　在2007年4月启动整体供应链管理项目后，宇通发现，供应链的问题并不仅仅是供应部门的问题，影响生产和交付的原因非常复杂：是否清晰了解客户的需求，研发过程中将客户需求转化为产品的能力够不够强，生产、物料供应、计划等环节的因素是否能统筹考虑……宇通逐渐认识到，供应链项目效果的最大化，来自公司整体业务模式的转型。也就是说，与其产品被无限度更改造成供应链被动，不如在销售源头上主动实现一种引导型销售。公司可以通过对客户需求特点的分析判断，设计出覆盖市场80％需求的产品系列，同时在产品系列之上再形成一些标准化的产品平台，可以做到车型层面，也可以做到车型下一级的模块层面。
　　从供应链管理演化到业务模式整体转型，这种重大转轨的背后，实际是宇通对于实现跨越式发展、甩开竞争对手而不是淹没于同质化竞争。而要真正实现这种新的业务模式，真正实现引导型销售，不可或缺的前提就是对客户需求的洞察和透彻把握，就是能够为客户提供更大价值。
　　
　　价值探索之旅
　　
　　宇通客车副总经理王文兵介绍说：相对于去年的“价值连城”活动，今年的“价值探索之旅”有两个方面的发展，一是形式上从“走出去”到客运公司那里做培训、比赛，演变为“请进来”到宇通工业园参观、体验；二是内容上从着重推介产品的节油性能，演变为整合探索技术与管理带来的包括耐用性、节油性、可靠性和安全性在内的复合优势……2009年全年，我们将分批、持续的邀请客户，参与到“价值探索之旅”活动中来。
　　在今年3月底，国家发改委副主任刘铁男赴河南调研时，正好成为宇通“价值探索之旅”预演期间的第一批客人，吸引他的不仅是“价值探索之旅”中行业唯一的专注于客车的专业试验中心、车身电泳车间、承装车间等，更主要的是欣喜宇通在从理念到实践上与世界一流水平接轨的步伐。
　　从2005年和2006年的“耐用风暴”，到2007和2008年的“价值连城”，再到今年的“价值探索”，从这个轨迹可以看出宇通的营销战略思路日益清晰。宇通对客户价值概念的大力推广，表现并拉动这其市场行为正在从谋子、谋势的短期目标转而向谋局演化——用价值标尺替代当前客车市场的游戏规则，提高行业竞争水平，奠定未来优势。