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摘要：随着加快建设“一强三优”现代公司和深入推进“两个转变”，公司采取了多元化的社会化用工方式，以满足公司发展对人力资源的迫切需求。大量的社会化用工的使用在降低人工成本的同时，也带来了用工风险和管理的难度。因此，如何进一步加强社会化用工管理，是适应当前“五大”体系建设，优化人力资源配置，规范各类用工行为，规避法律风险的重要课题。
关键词：社会化用工；劳务派遣工；业务外包；人力资源管理
中图分类号：F249 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）28-0158-03
随着经济全球化推进速度的日益加快，更随着我国经济发展进入新的工业化阶段，农村劳动力向城镇的转移规模不断增大，转移速度不断提高。社会化用工作为一种用工形式发展迅速，目前已成为国内不可缺少的用工形式。社会化用工的出现解决了原有用工形式中出现的企业效益低、资源利用低以及发展后劲不足等问题，备受国有企业的青睐。实行社会化用工可以使企业从繁重的经营事务中摆脱出来，集中更多的精力发展企业。
1 社会化用工现状
多种用工方式是大部分电力施工企业所采取改善成本支出的重要手段，而苏逸公司采用的是劳务派遣用工方式。当前苏逸公司劳务派遣人员的用工现状存在以下五方面问题：
1.1 学历不高，专业性人才少
1.1.1 目前苏逸的138名派遣员工中，大专以上学历的仅占1/3；具有相关电力资质的派遣员工仅有4人。
1.1.2 电力施工企业是以人为资本的企业，是一个提供高技术、多工种、短周期、全方位作业的特殊工程服务，必须拥有大量的优秀人才，为此，人才培训与开发工作要围绕苏逸的经营目标展开。
1.2 从事核心岗位工作人员少
在苏逸各个部门的员工分布中，劳务派遣员工大多都从事着工程施工、一线生产的操作岗位以及部分职能部门的一般性辅助岗位，从事着较多的基础的、可替代性工作，而在公司的核心岗位上和重要岗位上很少使用派遣员工。
1.3 对企业缺乏认同感和归属感
劳务派遣公司与用人单位签订劳务派遣协议，用人单位不直接与劳动者签订劳动合同，造成劳动者劳动关系和工作岗位分别属于两家单位的情况。在派遣的模式下，劳务派遣工与苏逸没有隶属关系，只是在短期内为公司服务。他们对用人单位没有很深的感情寄托，不同的用人单位，对他们来说只是不同的工作地点而已。公司与员工主要靠劳动合同来维系，缺乏公司与组织之间的了解和信任，公司与员工没有共同的奋斗目标。加上派遣机构和用工单位在权益保障、薪酬定价、员工管理等方面存在一定的问题，使派遣员工与用工单位之间的心理纽带缺乏稳固性。
1.4 职业通道不畅
目前苏逸实业公司对派遣员工缺乏有效的人才晋升、破格选拔、直签转正、轮岗转岗、学历资格与工资挂钩、职业生涯发展规划、任职资格体系建立、竞聘上岗、职级评定、晋升通道等人力资源管理机制，未建立合理的激励机制和工作目标考核机制，致使派遣员工安于现状，以至于难以与时俱进，跟上企业发展的需要。
1.5 薪酬待遇低
1.5.1 对薪酬的满意度低。派遣员工对自己薪水不满意的主要因素为工资上涨速度慢、受条件限制多以及薪水较低。因此，涨薪慢、涨薪难、薪水低就可能成为了派遣员工忠诚度低，离职率高的主要因素。
1.5.2 薪酬设计不平等。在目前苏逸实业派遣员工的工作现状中，大部分劳务派遣员工与全民员工在同一岗位工作。客观地说，劳务派遣职工的工作能力和智力并不低于全民员工，在体力付出上他们自认为是远远大于全民员工的。但由于劳务派遣员工的工资水平不如职工月平均工资标准，从而导致全民员工与劳务派遣职工之间的不对称性，这种薪酬待遇的不对称性极易诱发劳务派遣职工的心理失衡。
2 社会化用工问题的改进思路
虽然在社会化用工形式发展的过程中出现各种各样的问题，但这并不影响该制度的推广与应用。只要通过人力资源管理的不断提升，就能更好地规范社会化用工，解决其发展过程中存在的问题，使社会化员工成为企业人力资源管理的重要部分，在企业用工中占据越来越重要的位置，发挥越来越重要的作用。
2.1 对非核心业务进行外包，减少人员数量
业务外包（outsourcing），或称劳务外包、服务外包、资源外包、资源外置等，它是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。苏逸公司现有社会化用工可以按业务类别适当地进行劳务外包。
2.2 梳理岗位职责明确核心岗位
根据全国人大法工委给原劳动保障部的答复意见：用人单位一般应当在非主营业务的辅助岗位，存续时间不超过6个月的临时性工作岗位以及因原在岗劳动者脱产学习、休假临时不能上班需要他人顶替的工作岗位使用劳务派遣用工。对用工单位，这三种岗位以外的岗位适用劳务派遣用工，就将视同直接用工。基于上述的情况，苏逸公司尽早制定相关政策，开展试点，在社会化员工的管理上，探讨一条创新的道路。
2.3 明确用工数量，控制派遣人数
随着国家加大国企的改革力度，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施以后，社会化用工的管理将逐渐走向正轨。这就要求对派遣员工的管理也要因时而变，逐步向统一的用工制度过渡，逐步建立起一套切合实际的劳务派遣员工管理的文化，达到企业和派遣员工双赢的目的。
2.4 尽快开展岗位分析，编制《岗位说明书》
岗位分析，又称工作分析，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其他岗位关系的过程。它是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。岗位分析问题其实就是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题，岗位分析是否得当对于激发员工的积极性，增强员工的满意感以及实施和提高工作绩效都有重大影响。 3 对进一步加强社会化用工管理的思考
3.1 加强用工风险的管控
3.1.1 建立社会化用工风险预警机制。推行上下级定期谈心制度，用工单位领导随时主动地与下属的社会化用工沟通，客观评价他们的工作情况，共同探讨面临的问题，及时发现生产经营过程中来自社会化用工的风险，从源头抓起，变被动为主动。
3.1.2 建立健全完善社会化用工风险处理流程，保证妥善处理危机。成立专门工作小组，做好突发情况的应急预案，及时应对可能出现的问题，防患于未然。
3.1.3 建立关心社会化用工。在福利、现场劳动保护等方面给予社会化用工更多的关心，有条件的用工单位可以通过赠送生日、节日小礼品等方式，增加社会化用工的归属感和忠诚度，从而使其充分发挥自身才干，推动企业的不断发展。
3.2 优化人力资源配置，盘活现有人力资源
3.2.1 不断完善招聘流程和提高招聘质量。在每一次招聘活动结束后和试用期结束后，招聘人员应与用人部门进行沟通交流，了解用人部门对应聘者的考察与满意度，并根据反馈信息对招聘的全部流程进行总结，寻找可以改进的方面，并在下一次招聘活动中进行改进。
3.2.2 拓宽用人选人渠道，创新竞聘机制。随着我国市场经济的发展，市场配置已逐步成为人才资源配置的主要方式，传统体制下形成的人员计划调配方式的影响日渐衰微，深层次的体制性障碍成为影响电力企业人才资源优化配置的重要因素。在新的市场竞争条件下，只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。因此，苏逸公司必须在人力资源管理上狠下工夫，更新人力资源管理理念，完善人才选拔任用机制，采取有效的人才管理方法、方式从内部或从外部引进人才，吸引和留住优秀人才为苏逸服务，并不断地提高社会化员工的胜任素质。
3.3 建立合理的薪酬模式，收入和业绩挂钩
薪酬是企业运用薪酬水平政策、结构政策、差别政策、增长政策对员工进行有效的激励手段。虽然精神激励是企业建立激励机制必不可少的一部分，但物质激励仍是最重要的激励方式，特别是对社会化员工来说，他们工作的初衷，更多的是迫于生存的压力，对物质生活水平提高的需求是大多数人最主要的需求，因此，薪酬激励应该是派遣员工激励机制中的主要方式。
4 结语
总之，企业的人力资源管理是一项人文与理论相结合的管理科学，它包含了管理学、组织行为学、行政学等基本原理，本文在基本原理的基础上提出了一些人力资源管理方面的新思路，为企业发展奠定了一定的基础。
参考文献
[1] 刘异.国有供电企业人力资源管理存在的问题与对策
[J].商场现代化，2008，（2）.
[2] 孙建国.供电企业人力资源管理现状与改革[J].中国
电力教育，2008，（4）.
[3] 国家电网公司.中国电力市场分析与研究[M].北
京：中国电力出版社，2004.
作者简介：魏欣（1980—），女，江苏南京人，江苏省电力公司南京供电公司教育培训专职，助理工程师，研究方向：人力资源管理。
关键词：社会化用工；劳务派遣工；业务外包；人力资源管理
中图分类号：F249 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）28-0158-03
随着经济全球化推进速度的日益加快，更随着我国经济发展进入新的工业化阶段，农村劳动力向城镇的转移规模不断增大，转移速度不断提高。社会化用工作为一种用工形式发展迅速，目前已成为国内不可缺少的用工形式。社会化用工的出现解决了原有用工形式中出现的企业效益低、资源利用低以及发展后劲不足等问题，备受国有企业的青睐。实行社会化用工可以使企业从繁重的经营事务中摆脱出来，集中更多的精力发展企业。
1 社会化用工现状
多种用工方式是大部分电力施工企业所采取改善成本支出的重要手段，而苏逸公司采用的是劳务派遣用工方式。当前苏逸公司劳务派遣人员的用工现状存在以下五方面问题：
1.1 学历不高，专业性人才少
1.1.1 目前苏逸的138名派遣员工中，大专以上学历的仅占1/3；具有相关电力资质的派遣员工仅有4人。
1.1.2 电力施工企业是以人为资本的企业，是一个提供高技术、多工种、短周期、全方位作业的特殊工程服务，必须拥有大量的优秀人才，为此，人才培训与开发工作要围绕苏逸的经营目标展开。
1.2 从事核心岗位工作人员少
在苏逸各个部门的员工分布中，劳务派遣员工大多都从事着工程施工、一线生产的操作岗位以及部分职能部门的一般性辅助岗位，从事着较多的基础的、可替代性工作，而在公司的核心岗位上和重要岗位上很少使用派遣员工。
1.3 对企业缺乏认同感和归属感
劳务派遣公司与用人单位签订劳务派遣协议，用人单位不直接与劳动者签订劳动合同，造成劳动者劳动关系和工作岗位分别属于两家单位的情况。在派遣的模式下，劳务派遣工与苏逸没有隶属关系，只是在短期内为公司服务。他们对用人单位没有很深的感情寄托，不同的用人单位，对他们来说只是不同的工作地点而已。公司与员工主要靠劳动合同来维系，缺乏公司与组织之间的了解和信任，公司与员工没有共同的奋斗目标。加上派遣机构和用工单位在权益保障、薪酬定价、员工管理等方面存在一定的问题，使派遣员工与用工单位之间的心理纽带缺乏稳固性。
1.4 职业通道不畅
目前苏逸实业公司对派遣员工缺乏有效的人才晋升、破格选拔、直签转正、轮岗转岗、学历资格与工资挂钩、职业生涯发展规划、任职资格体系建立、竞聘上岗、职级评定、晋升通道等人力资源管理机制，未建立合理的激励机制和工作目标考核机制，致使派遣员工安于现状，以至于难以与时俱进，跟上企业发展的需要。
1.5 薪酬待遇低
1.5.1 对薪酬的满意度低。派遣员工对自己薪水不满意的主要因素为工资上涨速度慢、受条件限制多以及薪水较低。因此，涨薪慢、涨薪难、薪水低就可能成为了派遣员工忠诚度低，离职率高的主要因素。
1.5.2 薪酬设计不平等。在目前苏逸实业派遣员工的工作现状中，大部分劳务派遣员工与全民员工在同一岗位工作。客观地说，劳务派遣职工的工作能力和智力并不低于全民员工，在体力付出上他们自认为是远远大于全民员工的。但由于劳务派遣员工的工资水平不如职工月平均工资标准，从而导致全民员工与劳务派遣职工之间的不对称性，这种薪酬待遇的不对称性极易诱发劳务派遣职工的心理失衡。
2 社会化用工问题的改进思路
虽然在社会化用工形式发展的过程中出现各种各样的问题，但这并不影响该制度的推广与应用。只要通过人力资源管理的不断提升，就能更好地规范社会化用工，解决其发展过程中存在的问题，使社会化员工成为企业人力资源管理的重要部分，在企业用工中占据越来越重要的位置，发挥越来越重要的作用。
2.1 对非核心业务进行外包，减少人员数量
业务外包（outsourcing），或称劳务外包、服务外包、资源外包、资源外置等，它是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。苏逸公司现有社会化用工可以按业务类别适当地进行劳务外包。
2.2 梳理岗位职责明确核心岗位
根据全国人大法工委给原劳动保障部的答复意见：用人单位一般应当在非主营业务的辅助岗位，存续时间不超过6个月的临时性工作岗位以及因原在岗劳动者脱产学习、休假临时不能上班需要他人顶替的工作岗位使用劳务派遣用工。对用工单位，这三种岗位以外的岗位适用劳务派遣用工，就将视同直接用工。基于上述的情况，苏逸公司尽早制定相关政策，开展试点，在社会化员工的管理上，探讨一条创新的道路。
2.3 明确用工数量，控制派遣人数
随着国家加大国企的改革力度，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施以后，社会化用工的管理将逐渐走向正轨。这就要求对派遣员工的管理也要因时而变，逐步向统一的用工制度过渡，逐步建立起一套切合实际的劳务派遣员工管理的文化，达到企业和派遣员工双赢的目的。
2.4 尽快开展岗位分析，编制《岗位说明书》
岗位分析，又称工作分析，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其他岗位关系的过程。它是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。岗位分析问题其实就是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题，岗位分析是否得当对于激发员工的积极性，增强员工的满意感以及实施和提高工作绩效都有重大影响。 3 对进一步加强社会化用工管理的思考
3.1 加强用工风险的管控
3.1.1 建立社会化用工风险预警机制。推行上下级定期谈心制度，用工单位领导随时主动地与下属的社会化用工沟通，客观评价他们的工作情况，共同探讨面临的问题，及时发现生产经营过程中来自社会化用工的风险，从源头抓起，变被动为主动。
3.1.2 建立健全完善社会化用工风险处理流程，保证妥善处理危机。成立专门工作小组，做好突发情况的应急预案，及时应对可能出现的问题，防患于未然。
3.1.3 建立关心社会化用工。在福利、现场劳动保护等方面给予社会化用工更多的关心，有条件的用工单位可以通过赠送生日、节日小礼品等方式，增加社会化用工的归属感和忠诚度，从而使其充分发挥自身才干，推动企业的不断发展。
3.2 优化人力资源配置，盘活现有人力资源
3.2.1 不断完善招聘流程和提高招聘质量。在每一次招聘活动结束后和试用期结束后，招聘人员应与用人部门进行沟通交流，了解用人部门对应聘者的考察与满意度，并根据反馈信息对招聘的全部流程进行总结，寻找可以改进的方面，并在下一次招聘活动中进行改进。
3.2.2 拓宽用人选人渠道，创新竞聘机制。随着我国市场经济的发展，市场配置已逐步成为人才资源配置的主要方式，传统体制下形成的人员计划调配方式的影响日渐衰微，深层次的体制性障碍成为影响电力企业人才资源优化配置的重要因素。在新的市场竞争条件下，只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。因此，苏逸公司必须在人力资源管理上狠下工夫，更新人力资源管理理念，完善人才选拔任用机制，采取有效的人才管理方法、方式从内部或从外部引进人才，吸引和留住优秀人才为苏逸服务，并不断地提高社会化员工的胜任素质。
3.3 建立合理的薪酬模式，收入和业绩挂钩
薪酬是企业运用薪酬水平政策、结构政策、差别政策、增长政策对员工进行有效的激励手段。虽然精神激励是企业建立激励机制必不可少的一部分，但物质激励仍是最重要的激励方式，特别是对社会化员工来说，他们工作的初衷，更多的是迫于生存的压力，对物质生活水平提高的需求是大多数人最主要的需求，因此，薪酬激励应该是派遣员工激励机制中的主要方式。
4 结语
总之，企业的人力资源管理是一项人文与理论相结合的管理科学，它包含了管理学、组织行为学、行政学等基本原理，本文在基本原理的基础上提出了一些人力资源管理方面的新思路，为企业发展奠定了一定的基础。
参考文献
[1] 刘异.国有供电企业人力资源管理存在的问题与对策
[J].商场现代化，2008，（2）.
[2] 孙建国.供电企业人力资源管理现状与改革[J].中国
电力教育，2008，（4）.
[3] 国家电网公司.中国电力市场分析与研究[M].北
京：中国电力出版社，2004.
作者简介：魏欣（1980—），女，江苏南京人，江苏省电力公司南京供电公司教育培训专职，助理工程师，研究方向：人力资源管理。