案例
　　被法国SEB公司并购前，上海电熨斗总厂生产的红心牌电熨斗曾在国内市场占47.4%的份额，在上海的市场占有率更高，达87%，1993年品牌评估价值就高达1.3亿元。1996年4月，法国SEB与上海电熨斗总厂共同出资1 650万元（SEB出资60%）组建上海赛博电器有限公司。合资公司董事会共有5人，其中3人来自法方。由于中法思维方式、工作方法等不一样，双方合作并没有达到预期效果。中方想多引进新产品到合资公司生产，但法方不同意，中方想开发新产品也要经过法方同意，结果使原有的产品也没得到很好的发展。合作的结果是，红心牌电熨斗的市场占有率和利润逐年下降，合资公司年年亏损。1999年，经过半年的谈判，法方全面接手上海赛博电器有限公司，成立了法资独资公司。
　　合资给法国SEB带来的好处是，SEB的两个自有品牌，利用红心的销售网络在中国市场站稳了脚跟。而当年曾红极一时的上海电熨斗总厂，一年不如一年，再加上国企固有的问题，最后于2003年被浙江一家民营企业收购。
　　法方利用自己的控股权，通过“做预算亏损，鲸吞渠道，品牌操作上矮化红心、拔高特福，利用财务控制权转移利润”等四招，最终弄垮了红心。
　　第一招，控股合资、做亏、独资。数据显示，上海赛博电器有限公司合资3年，预算年年亏损，尽管中方力主拿出办法解决，几乎每次董事会议都冲突不断、不欢而散，但亏损预算照样年年通过。3年下来亏损近3 000万元。3年后，中方无法承受巨额亏损撤出，合资公司变成独资公司。第二招，鲸吞渠道。合资后，法国SEB充分利用红心几十年积累下来的渠道网络资源、人脉资源，借助红心强大的销售队伍使SEB旗下的特福、好运达从无到有，顺利地进驻中国大中城市的数百个商场，低成本地控制了渠道消费终端。第三招，品牌差异化操作。合资公司在鲸吞红心渠道的同时，却把红心定位在低端，同时把自己的品牌如特福、好运达定位在中高端，并用专柜分割进行推广。由于推广力度、费用存在着明显差异，红心在市场上慢慢消失了。第四招是转移利润。合资后的赛博公司利用控股权，把红心变成了一个加工车间，国内低价采购，国际高价销售，国内亏、国外肥，利润被这样“合理合法”地拿走了。
　　分析
　　在本案例中，上海红心牌电熨斗曾占国内市场半壁江山，合资3年后市场份额骤降，其主要的风险来自以下两个方面。
　　一是中方丧失对公司的控制权。本案例中，法国的SEB在新合资的赛博电器公司中占有60%的股权，五位董事中有三位来自法方。由此，法方在新公司的治理层拥有绝对的话语权，这就导致双方在意见相左的时候，中方失去决定权，只能被迫妥协或让步。在案例中，中方曾希望引入或开发新产品，均被法方所否决。法方占有超过50%的股权，在一定程度上就意味着控制了公司的经营和管理。由此可以看出，虽然后期的合作仍需要看双方的力量“博弈”，但有一点是肯定的，那就是公司控制权在哪方手中，哪方就占有了先机。
　　二是优势资源被蚕食。案例中，中方自有品牌“红心”慢慢地被法方的“特福”、“好运达”所取代。法方利用中方已有的销售渠道、人脉资源、销售队伍，帮助他们快速在市场站稳脚跟，并利用在董事会的控制权将“红心”品牌一点点地雪藏起来，而法方最终在将红心的资源蚕食干净之后一脚踢开。
　　该案例提示企业，在引入战略投资者之前，应重点考虑股权结构，考虑己方是否有必要掌握公司控制权，控制权的丢失会在很大程度上影响后期经营、管理的决策；在战略投资者引入的过程中以及引入后，企业需要对自有资源进行保护，避免优势资源被对方蚕食。
　　上海电熨斗总厂与法国SEB合资，并将新公司的控制权让与对方，这就使得法方能够利用此优势，逐渐蚕食中方的优势资源以及转移利润等，最终导致红心品牌电熨斗的市场占有率在短短三年间从半壁江山直线下降，从而被另一家民企所收购，落得惨淡收场。
　　因此，笔者建议，企业在引入其他战略投资者的过程中，务必尽可能地将控制权把握在己方手中。只有占有控制权，才能制定和引导公司的发展战略和方向，才能在日常的经营管理中“说话算话”。控制分绝对控制和实质性控制，这两者在风险角度可能也存在着微小的差异。绝对控制较实质性控制的风险更小。
　　在合作过程中，企业需注意自有优势资源的有效保护，或者可以进行有条件的互换。当然，双方究竟拥有哪些优势资源，需要在谈判前或谈判过程中调查了解清楚。双方经过洽谈与协商，通过优势资源共享或有价交换等方式来避免对方将己方的优势资源获取后“过河拆桥”。