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摘 要 随着人才竞争的日趋激烈，企业传统招聘方式存在个人能力与岗位能力要求不匹配的问题，使企业招聘不到具有高绩效潜能的员工。基于胜任力的招聘能帮助企业找到想要找的具有高绩效潜能的优秀员工。基于胜任力模型的招聘是以职务分析为起点，通过对优秀员工的关键特征和企业战略发展方向的分析来确定岗位胜任要求和企业的核心胜任力。企业应建立基于胜任力的招聘策略，提高招聘的有效性，使之成为企业竞争优秀人才的优势来源。
关键词 胜任力模型 构建流程 招聘策略
中图分类号：F270文献标识码：A
一、引言
（一）传统招聘中存在的问题。
传统的招聘管理中存在着诸多问题，很难帮助企业找到所需要的具有高绩效潜能的人才。首先，传统的招聘管理，不能清楚地定义企业具有高绩效潜能的优秀人才的标准。传统的招聘甄选标准是看应聘者的学历、学校成绩和以往的工作经历，据此预测一个人工作成功的可能性。而大量的实践证明这种方法问题很多，效果并不是很好。招聘的结果常常是，一些具有高学历、一大堆证书的员工，在实际工作中却表现平平，优秀的业绩更是无从谈起。如何找到具有高绩效潜能的优秀员工，成为了企业负责招聘的人力资源部的一个非常棘手的难题。
其次，如何根据具有高绩效潜能人才的标准建立相应的招聘甄选流程和招聘方法，以最大程度上保证企业能将具有高绩效潜能的优秀人才招之摩下。
本质上，传统招聘存在的主要问题是，由于缺少有效的能力标准，招聘员工的个人能力难于和工作岗位能力匹配。因此，解决这一问题的关键在于，企业应寻找到真正能与企业绩效相关联的员工能力的标准，而非简单地从学历和技能等标准出发来挑选企业员工。
（二）利用胜任力模型来识别高绩效的优秀员工。
人力资源管理的理论与实践表明，利用胜任力理论可以帮助企业来解决招聘中的难题。
胜任力理论关注决定员工绩效的一些深层次的因素，分析高绩效优秀员工的特征。
传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。
相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
二、胜任力的有关理论
（一）胜任力。
胜任力（Competence）的概念最先是由美国心理学家戴维•麦克利兰提出的。他认为为单凭学术能力倾向测验和以知识内容的测验并不能预测工作中的高绩效以及在生活中取得成功。相应地他提出了胜任力的概念。
他认为，通过某些个人特征和胜任力可以将高绩效者鉴别出来。在这里，麦克利兰将胜任力定义为一系列广泛的特征，所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力。他把胜任力划分为六个层次：知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机/需要。他还指出，这些胜任特征通常用漂浮在水面上的一座冰山来描述。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层次的胜任特征，隐藏在水面下，且越往水下，越难发现。这就是著名的冰山模型。
招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。
（二）胜任力模型。
胜任力模型（Competence model）也称素质模型、胜任素质模型，就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的胜任力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
根据胜任力理论，各企业可以根据不同的职位建立起各自的胜任力模型。胜任力模型为描述企业的核心能力以及高绩效员工应具备的动机、特质、自我形象、态度或价值观等特征提供了一套识别系统。应用于人员招聘甄选的胜任力模型、具有高绩效潜能的甄选评价结果以及最后的人员任免录用决策，实际都是运用了同一套识别系统，为企业传达了一套共同的信息。一方面，企业管理者要对招聘甄选作最后拍板，就必须清楚地了解什么是职位所需的胜任力，企业对于这些胜任力的要求是什么；另一方面，通过这套识别系统，可以指导企业管理者更有效地管理开发其下属，从而将基于胜任力的人力资源管理意图贯彻下去。
三、胜任力模型的构建流程
（一）组建专家建模小组。
为了确保顺利开发胜任力模型，必须组建专家建模小组，小组成员应包括企业高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家顾问以及胜任力模型目标部门负责人。
（二）企业战略资料调查。
构建模型的目的，是为了借助模型将个人表现因素（知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣）与企业战略目标、文化价值观、愿景联系起来，找出最胜任职位的人选。因此，首先必须清楚的了解企业战略目标、文化价值观和愿景。调查资料的收集方法一般采取问卷调查法、无领导小组讨论法和员工访谈法。
（三）建立绩效标准。
根据企业战略，在明确的战略目标上定义具体职位的绩效标准。对于选定的职位而言，明确高绩效标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
（四）确定一组标准样本。
根据职位要求，在从事该职位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。用来进行研究的员工样本应该包括既定职位上的一组高绩效标准的员工和一组达到一般绩效标准的员工。
（五）获取样本有关胜任特征的数据资料。
数据收集方法：行为事件访谈法(BEI)、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、演绎法、观察法、限定选项法等方法。其中行为事件访谈法是工作胜任力评估法的核心所在。通过向应聘者提出一些假设性的或者突发性的场景问题，了解应聘者过去的行为来预测其将来在工作上可能的表现，并且发现应聘者除了知识、技能以外的性格、自我概念、价值观、动机等潜在特质。
（六）建立胜任力模型。
首先，将BEI行为面谈资料整理成行为事件访谈报告，提炼胜任能力要点，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任能力在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。同时，从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心胜任能力，与行为事件访谈法结果相结合，可得出最终的胜任力模型。
（七）验证任胜任力模型。
即对建立的胜任力模型的准确性和预测效度进行评估和验证。验证胜任力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用己有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，根据检验结果还可对该胜任力模型进行修正。
四、基于胜任力的企业有效招聘策略
（一）基于胜任力的员工招聘系统要素。
1、一个经过检验的、可以预测工作成功的胜任力模型。
使用经过验证的胜任力模型，有利于确保招聘甄选工作的顺利进行，而非依据某个面试官的主观印象。考虑到错误的选择会造成巨大的代价，如培训、重新招聘以及低工作效率的代价。如果聘用员工能够以被证明与绩效相关的标准为基础，则会为企业带来巨大的价值。
2、一系列的面试问题。
面试题库中就各种胜任力列有不同的问题，以帮助面试官决定某一个求职申请者是否具备所需的能力、或者是否具备潜能去开发这些能力。
3、受过培训且经验丰富的面试官。
受过良好培训且实际工作经验丰富的面试官，能够恰当地评估某一面试者是否具有该工作所需要的胜任力。
4、纪录结果的表格，以帮助比较和评估应聘者。
收集面试信息的标准格式，更能保证关于应试者的事实和印象不会随时间的推移被遗忘或被曲解；如果有同时多个面试官，这样也能确保他们使用相同的甄选标准。
（二）基于胜任力的工作分析策略。
招聘开始前基于胜任力的工作分析策略是非常重要的，它是整个基于胜任力的人力资源管理的基点。工作分析书（也称工作说明书）是关于工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。这种信息又可以用来编写工作规范。职位说明书是工作分析的产物，是所有人力资源管理的基础性文件。根据上文对胜任力的定义，基于胜任力的职位说明书与传统的职位说明书的差别就在于工作规范。传统的工作规范具体说明了担任某项职务的人员所具备的生理和心理条件、知识技能及综合能力等基本条件。而基于胜任力模型的工作规范中则增加了职位胜任能力这一内容。
（三）基于胜任力的人员甄选策略。
基于胜任力的人员甄选策略包括的工具或方法:基于胜任力的职位申请表；基于胜任力的心理测试；基于胜任力的结构化行为面试；基于胜任力的评价中心技术；基于胜任力的背景审查。这些选拔策略方法已经被人力资源管理实践所验证和肯定，得到了许多企业的认可。需要说明的是，并不是所有的企业或组织在进行基于胜任力的选拔过程中都使用了所有的工具和方法，大多数情况是企业根据实际的甄选对象采用其中的一些甄选方法组合。
五、结束语
在异常激烈的竞争中，为了获取竞争优势，许多公司把具有高绩效潜力的员工看做是制胜的关键因素。企业建立了职位胜任力模型后，在招聘中就好比有了一把“量人标尺”，可以帮助企业甄选出符合企业要求的高绩效的员工。从而为企业实现目标绩效、赢得竞争优势奠定人力资源的基础。基于胜任力的招聘管理比起传统的招聘管理有了长足的进步，必将成为企业招聘管理的发展趋势。
因此，企业要建立以胜任力为基础的招聘理念。企业只有具备了以胜任力为基础的招聘理念之后，才能对具有高绩效潜能的人才标准能有非常准确、清晰的定义。其次，企业要建立以胜任力为基础的招聘流程。企业建立了基于胜任力的高绩效潜能的优秀人才标准后，还需要建立以胜任力为基础的招聘流程，从而在程序上保证企业能招聘甄选到符合自己标准的高绩效优秀人才。最后，企业还要积极发展一些基于胜任力的具体招聘方法，以便在招聘实践中更好地运用胜任力这一致胜法宝。
（作者单位：江汉大学商学院）
参考文献：
[1] 张庆. 基于胜任力的人力资源招聘选拔.工业技术经济，2009，9:107-112.
[2]黄芳，黄凤翔，杨彦. 基于胜任力的企业员工有效招聘模式.财经界，2008，3：33-34.
[3]丁秀玲. 基于胜任力的人才招聘与选拔.南开学报，2008，2:134-140.
[4] 张妮娜. 基于胜任力模型的核心员工内部招聘管理研究.华中科技大学硕士学位论文，2006，10.
[5]曾茜. 基于胜任力的人才甄选.卓越管理，2006，5:106-107.
关键词 胜任力模型 构建流程 招聘策略
中图分类号：F270文献标识码：A
一、引言
（一）传统招聘中存在的问题。
传统的招聘管理中存在着诸多问题，很难帮助企业找到所需要的具有高绩效潜能的人才。首先，传统的招聘管理，不能清楚地定义企业具有高绩效潜能的优秀人才的标准。传统的招聘甄选标准是看应聘者的学历、学校成绩和以往的工作经历，据此预测一个人工作成功的可能性。而大量的实践证明这种方法问题很多，效果并不是很好。招聘的结果常常是，一些具有高学历、一大堆证书的员工，在实际工作中却表现平平，优秀的业绩更是无从谈起。如何找到具有高绩效潜能的优秀员工，成为了企业负责招聘的人力资源部的一个非常棘手的难题。
其次，如何根据具有高绩效潜能人才的标准建立相应的招聘甄选流程和招聘方法，以最大程度上保证企业能将具有高绩效潜能的优秀人才招之摩下。
本质上，传统招聘存在的主要问题是，由于缺少有效的能力标准，招聘员工的个人能力难于和工作岗位能力匹配。因此，解决这一问题的关键在于，企业应寻找到真正能与企业绩效相关联的员工能力的标准，而非简单地从学历和技能等标准出发来挑选企业员工。
（二）利用胜任力模型来识别高绩效的优秀员工。
人力资源管理的理论与实践表明，利用胜任力理论可以帮助企业来解决招聘中的难题。
胜任力理论关注决定员工绩效的一些深层次的因素，分析高绩效优秀员工的特征。
传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。
相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
二、胜任力的有关理论
（一）胜任力。
胜任力（Competence）的概念最先是由美国心理学家戴维•麦克利兰提出的。他认为为单凭学术能力倾向测验和以知识内容的测验并不能预测工作中的高绩效以及在生活中取得成功。相应地他提出了胜任力的概念。
他认为，通过某些个人特征和胜任力可以将高绩效者鉴别出来。在这里，麦克利兰将胜任力定义为一系列广泛的特征，所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力。他把胜任力划分为六个层次：知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机/需要。他还指出，这些胜任特征通常用漂浮在水面上的一座冰山来描述。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层次的胜任特征，隐藏在水面下，且越往水下，越难发现。这就是著名的冰山模型。
招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。
（二）胜任力模型。
胜任力模型（Competence model）也称素质模型、胜任素质模型，就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的胜任力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
根据胜任力理论，各企业可以根据不同的职位建立起各自的胜任力模型。胜任力模型为描述企业的核心能力以及高绩效员工应具备的动机、特质、自我形象、态度或价值观等特征提供了一套识别系统。应用于人员招聘甄选的胜任力模型、具有高绩效潜能的甄选评价结果以及最后的人员任免录用决策，实际都是运用了同一套识别系统，为企业传达了一套共同的信息。一方面，企业管理者要对招聘甄选作最后拍板，就必须清楚地了解什么是职位所需的胜任力，企业对于这些胜任力的要求是什么；另一方面，通过这套识别系统，可以指导企业管理者更有效地管理开发其下属，从而将基于胜任力的人力资源管理意图贯彻下去。
三、胜任力模型的构建流程
（一）组建专家建模小组。
为了确保顺利开发胜任力模型，必须组建专家建模小组，小组成员应包括企业高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家顾问以及胜任力模型目标部门负责人。
（二）企业战略资料调查。
构建模型的目的，是为了借助模型将个人表现因素（知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣）与企业战略目标、文化价值观、愿景联系起来，找出最胜任职位的人选。因此，首先必须清楚的了解企业战略目标、文化价值观和愿景。调查资料的收集方法一般采取问卷调查法、无领导小组讨论法和员工访谈法。
（三）建立绩效标准。
根据企业战略，在明确的战略目标上定义具体职位的绩效标准。对于选定的职位而言，明确高绩效标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
（四）确定一组标准样本。
根据职位要求，在从事该职位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。用来进行研究的员工样本应该包括既定职位上的一组高绩效标准的员工和一组达到一般绩效标准的员工。
（五）获取样本有关胜任特征的数据资料。
数据收集方法：行为事件访谈法(BEI)、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、演绎法、观察法、限定选项法等方法。其中行为事件访谈法是工作胜任力评估法的核心所在。通过向应聘者提出一些假设性的或者突发性的场景问题，了解应聘者过去的行为来预测其将来在工作上可能的表现，并且发现应聘者除了知识、技能以外的性格、自我概念、价值观、动机等潜在特质。
（六）建立胜任力模型。
首先，将BEI行为面谈资料整理成行为事件访谈报告，提炼胜任能力要点，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任能力在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。同时，从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心胜任能力，与行为事件访谈法结果相结合，可得出最终的胜任力模型。
（七）验证任胜任力模型。
即对建立的胜任力模型的准确性和预测效度进行评估和验证。验证胜任力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用己有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，根据检验结果还可对该胜任力模型进行修正。
四、基于胜任力的企业有效招聘策略
（一）基于胜任力的员工招聘系统要素。
1、一个经过检验的、可以预测工作成功的胜任力模型。
使用经过验证的胜任力模型，有利于确保招聘甄选工作的顺利进行，而非依据某个面试官的主观印象。考虑到错误的选择会造成巨大的代价，如培训、重新招聘以及低工作效率的代价。如果聘用员工能够以被证明与绩效相关的标准为基础，则会为企业带来巨大的价值。
2、一系列的面试问题。
面试题库中就各种胜任力列有不同的问题，以帮助面试官决定某一个求职申请者是否具备所需的能力、或者是否具备潜能去开发这些能力。
3、受过培训且经验丰富的面试官。
受过良好培训且实际工作经验丰富的面试官，能够恰当地评估某一面试者是否具有该工作所需要的胜任力。
4、纪录结果的表格，以帮助比较和评估应聘者。
收集面试信息的标准格式，更能保证关于应试者的事实和印象不会随时间的推移被遗忘或被曲解；如果有同时多个面试官，这样也能确保他们使用相同的甄选标准。
（二）基于胜任力的工作分析策略。
招聘开始前基于胜任力的工作分析策略是非常重要的，它是整个基于胜任力的人力资源管理的基点。工作分析书（也称工作说明书）是关于工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。这种信息又可以用来编写工作规范。职位说明书是工作分析的产物，是所有人力资源管理的基础性文件。根据上文对胜任力的定义，基于胜任力的职位说明书与传统的职位说明书的差别就在于工作规范。传统的工作规范具体说明了担任某项职务的人员所具备的生理和心理条件、知识技能及综合能力等基本条件。而基于胜任力模型的工作规范中则增加了职位胜任能力这一内容。
（三）基于胜任力的人员甄选策略。
基于胜任力的人员甄选策略包括的工具或方法:基于胜任力的职位申请表；基于胜任力的心理测试；基于胜任力的结构化行为面试；基于胜任力的评价中心技术；基于胜任力的背景审查。这些选拔策略方法已经被人力资源管理实践所验证和肯定，得到了许多企业的认可。需要说明的是，并不是所有的企业或组织在进行基于胜任力的选拔过程中都使用了所有的工具和方法，大多数情况是企业根据实际的甄选对象采用其中的一些甄选方法组合。
五、结束语
在异常激烈的竞争中，为了获取竞争优势，许多公司把具有高绩效潜力的员工看做是制胜的关键因素。企业建立了职位胜任力模型后，在招聘中就好比有了一把“量人标尺”，可以帮助企业甄选出符合企业要求的高绩效的员工。从而为企业实现目标绩效、赢得竞争优势奠定人力资源的基础。基于胜任力的招聘管理比起传统的招聘管理有了长足的进步，必将成为企业招聘管理的发展趋势。
因此，企业要建立以胜任力为基础的招聘理念。企业只有具备了以胜任力为基础的招聘理念之后，才能对具有高绩效潜能的人才标准能有非常准确、清晰的定义。其次，企业要建立以胜任力为基础的招聘流程。企业建立了基于胜任力的高绩效潜能的优秀人才标准后，还需要建立以胜任力为基础的招聘流程，从而在程序上保证企业能招聘甄选到符合自己标准的高绩效优秀人才。最后，企业还要积极发展一些基于胜任力的具体招聘方法，以便在招聘实践中更好地运用胜任力这一致胜法宝。
（作者单位：江汉大学商学院）
参考文献：
[1] 张庆. 基于胜任力的人力资源招聘选拔.工业技术经济，2009，9:107-112.
[2]黄芳，黄凤翔，杨彦. 基于胜任力的企业员工有效招聘模式.财经界，2008，3：33-34.
[3]丁秀玲. 基于胜任力的人才招聘与选拔.南开学报，2008，2:134-140.
[4] 张妮娜. 基于胜任力模型的核心员工内部招聘管理研究.华中科技大学硕士学位论文，2006，10.
[5]曾茜. 基于胜任力的人才甄选.卓越管理，2006，5:106-107.