空间互补，消灭管理“黑洞”
　　
　　某校决定推行“白条”管理方式，要求中层领导发现教师工作中的失误，用白条的形式予以提醒。一时间，教师的办公桌上白条纷飞，“你的作业批改出现了错误。”“你的班级卫生扣分了。”“请你限期整改黑板报。”……把教师工作中的失误赤裸裸地展示出来，这引起了大家的强烈不满，老师们纷纷向校长抗议。校长了解原因后，发现是中层领导在实施过程中出了纰漏，没有在“暗中”向教师出示白条，结果好心办了坏事。
　　领导层的决策、中层领导的落实、教师的反馈，三者是一个整体，只有建立相互补位意识，才能消灭管理“黑洞”。
　　
　　时间互补，焊接管理程序的时间链
　　
　　某校为了提高知名度，决定打造艺术特色，要求教师人人掌握一项艺术技能，学生个个形成一项艺术特长，班班建成一种艺术氛围。就这样，艺术特色学校的大旗在短时间内树了起来，并且一度成为省内特色办学的典型。可是由于学生家长对于学校做法的不理解，兼之学校在短期“辉煌”之后找不到新的“增长点”，艺术特色成了办学的“鸡肋”。笔者要问，为什么该校的艺术特色成了昙花一现，原因就在于管理者没有建立起办学的“时间链”：事前要进行宣传，事中要不断调整，事后要及时提升。如果仅仅追求短期效应，忽视长期规划，不遵守时间规律，怎能不造成学校的“垃圾工程”。
　　某校为了提高教师工作积极性，决定奖励一批先进教师，可是管理者担心，如果实施不当，可能造成“得不偿失”的后果。经过精心策划，学校在事前进行了宣传和解释，调整了教师的心态。在事中进行了民主评议，使评比过程透明化。事后又把评比的规划固定下来，形成了学校对教师个人考核的标准。由于学校思前想后，承前启后，使得这次评比过程环环相扣，层层铺展，达到了预期的管理目标。
　　
　　意识互补，调动群体的积极性
　　
　　某校为了提高教师的凝聚力，也为了对教师使用网络进行管理，推行了大办公室管理方式，并将教师的电脑视屏面向窗口。这样的想法固然很好，可是由于教师只能背门而坐，产生了一种被领导监视的感觉。办公室的气氛一落千丈，领导和教师的关系也貌合神离，工作上也缺少了积极性。可见，如果群体内意识不统一，再好的措施也难以发挥应有的功效，很难取得时间和空间上的互补。
　　某校教师的执行力总是不高，学校出台的政策也得不到群众的拥护。针对这个现象，校方想出了一个“高招”：把会议主席台让给一些普通教师，组织校园内的“百家讲坛”，让老师们来谈教育人生、班级管理、教学体会……这样的形式是否有些哗众取宠，大家疑惑不已。可是说也怪，学校的管理就这样悄悄地发生了变化。领导能够站在教师的角度上思考问题了：教师们每天做鸡毛蒜皮的小事，也是不容易的……普通教师对于学校的管理也逐渐认同起来了：学校的做法可能不合理，但是也是有原因的……可不，教师们在论坛中的发言影响了管理层，也提升了自己的认识。可见让意识交流起来，互补起来，才能让群众的力量显现出来，心往一处想，劲往一处使，达到配合的默契。
　　
　　正面互补，获取管理的正利润
　　
　　某校的管理采用了“拿来主义”。其他学校的阅读教学轰轰烈烈，立马推行“书香校园”工程；其他学校数学特色远近闻名，又下马“阅读活动”，推行“金头脑”数学教学计划；其他学校的课堂观察颇有成效，决定搁置课题研究落实观察活动；发现某校的教学反思很有一套，又停止观察，改写教学笔记……虽然学校忙忙碌碌，似乎永远走在教育潮流的前沿，领导也能够用他人之所长，补己之所短，可是学校建设却不见成效。笔者认为，关键是领导“补”的方式不对，拆东墙补西墙，西墙不成又望北墙——采用了负面“补”的方式，只能越补越“虚”。
　　某校领导在一次经验报告会上说，自己成功的秘诀无他，就是采取了“利用教师‘斗’教师”的策略。哪个教师班级管理有一套，就在大会上宣扬；谁的备课方式很新颖，就放在校园网交流；哪个教研小组活动有特色，就承办一个展示活动……说也奇怪，虽然自己工作轻轻松松，教师们的业务素质却蒸蒸日上，学校的管理也大见起色。相信读者也能看得出，正是这样正面的“互补”，才调动了教师们的积极性，提高了学校管理的有效性。