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东大阿尔派企业解决方案部陈雪飞
随着竞争压力的日益全球化，实行先进的供货链已经成为企业必不可少的一部分。要能够做出明智的决策，企业需要全面了解自己的库存情况，并建立高效率、高度协调的供货系统。最本质的工作是对交易的整个流程进行控制，从订单产生一直跟踪到将货物交付顾客。所有这些将对企业的利润将产生深远的影响。因此库存管理的革命，将企业之间的竞争推向了有效的供应链管理之间的竞争。
供应链管理的基本内容
供应链从客户开始，到用户终止，将整个库存管理形成一个闭环，以保证由客户到用户的成功转变。因此对客户的绝对的重视，对客户需求的满足是供应链长期发展的原则和目标。在二十世纪七十年代，企业的运营机制是典型的“推式”，一个典型的供应过程是从原材料到成品，直至客户一端。从二十世纪八十年代开始，企业的运营规则发生了完全的变化，企业开始集成自身内部的资源，其运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的“拉式”。进入九十年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势；供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就变得十分复杂，信息技术是监控所有环节的重要条件之一。
概括起来，供应链计划中的5项基本活动包括：采购、制造、运输、存储和销售。
实施供应链管理的原则和步骤
有效的供应链管理能够提高投资回报率、缩短订单履行时间、降低成本。供应链管理的7项基本原则可总结为：
客户群的划分依据客户所需的特性服务
供应链管理打破传统意义上的市场划分，不再基于企业自身的状况如行业、产品、分销渠道等，而是强调根据客户的状况和需求，来决定服务的方式和水平。
企业建立的供应链网络的形态，要依据客户需求和企业可获利情况
如果企业的长期客户群存在两种或两种以上的截然不同的服务需求，需要企业建立不同的供应链形态满足不同的客户需求。
市场需求信息的有效收集
销售和营运计划必须监测整个供应链，及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。
延迟时间
由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。例如一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。
双赢合作策略
与供应商建立双赢的合作策略，是有效的增加收益的有效途径。如果使用供应商相互压价的策略，固然使企业在价格上收益；但相互协作则可以降低整个供应链的成本，使双方受益。
建立信息系统监控整个供应链
信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划；最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。
建立供应链的考核准则
供应链的最终验收标准是客户的满意程度，需要建立针对整个供应链的考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，。
从供应链在企业中的计划的可行性方面考虑，企业实现供应链可分为四个步骤：
步骤一
确定企业的业务目标，将企业现有的业务能力和业绩与其比较，发现现有供应链的弱点，以提高企业的竞争力。
步骤二
与关键客户、供应商建立双赢关系，共同探讨供应链的远景目标。
步骤三
制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现
实条件。
步骤四
根据制定的计划承诺相应的资源。
根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中，处于正确的位置；然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流；最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3%～4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。
供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，提高企业的竞争能力。
IT系统集成供应链管理
供应链管理虽然对产品或服务的有效传递非常重要，但不少公司常把供应链视为一种成本而不是当作潜在的区分产品或服务的手段。其实，公司能够通过优化其流通网络与分销渠道、减少库存量、加快库存周转来改进他们的供应链。要做到这些，关键是进行更好的集成，提高每个公司对整体供应链中即时信息的可见度，在此，IT系统发挥了重要的作用。
可以零售业为例来说明怎样以信息管理代替库存管理。根据《哈佛商业评论》的研究，零售商库存保持一年的费用至少相当于其产品进价的1/4，库存周转率对公司的经营成本及利润的影响很大。因此，在欧美零售市场，IT的应用呈现出空前的发展，零售商们正在需求预测和供应链管理软件、自动扫描、电子标签系统、大型数据仓库上投资，来对库存进行有效控制，不过，这还不够，供应链的其他方面对库存也有很大影响。
在供应链中欠缺的是制造商、分销商和顾客之间的联系，有关顾客需求的实时信息无法及时反馈回供应链，导致对顾客反应的滞后，所以，有必要增加链中各方获得信息的及时性与可见性。通过使公司给其顾客以及顾客的顾客想得到的，供应链成为差别化竞争优势的一个重要来源。在美国，最大的零售商沃尔玛的成功经验之一，就在于和供货商保持了密切关系，使自身做到低价经营。
电子商务中的供应链模式
网络技术的发展将电子商务推向了历史舞台的最前沿，E-Business、E-Commerce是近期各大厂商大炒特炒的概念。而企业也都也都看好这个新的概念，希望成为企业利润的增长点。电子商务的优势之一就是能大大简化业务流程，降低企业运作成本。而电子商务下企业成本优势的建立和保持必须以可靠和高效的供应链运作为保证，这也是现代企业在竞争中取胜的关键。
目前在实际应用中供应链模式可以总结为以下三种：
供应链的中央化
供应链中央化的模式强调“整体化的供应链管理系统”，是一种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统一规划管理的管理方式。在市场营销方面，供应链管理包括分配计划、运输、仓储、市场研究、为用户服务五个过程；在流通和服务方面，供应链管理过程包括需求预测、订货过程、原材料购买、加工过程，即从原材料购买直至送达顾客的全部物资流通过程。
离效配送中心
供应链过程是生产——流通——消费——还原（废物的再利用及生产资料的补足和再生产）。在这种模式中，供应链是非独立领域，由多种因素制约。供应链（少库存多批发）与销售（多库存少批发）相互对立，必须利用统筹来获得整体成本最小的效果。供应链的前提是企业的销售政策、商业管理、交易条件。销售订货时，交货条件、订货条件、库存量条件对供应链的结果影响巨大。流通中的供应链问题已转向研究供应、生产、销售中的供应链问题方向。
供应链代理
供应链代理（ThirdPartyLogistics，缩写为TPL,即第三方提供供应链服务）的定义为：“供应链渠道中的专业化供应链中间人，以签订合同的方式，在一定期间内，为其他公司提供的所有或某些方面的供应链业务服务。”
从广义的角度以及供应链运行的角度看，供应链代理包括一切供应链活动，以及发货人可以从专业供应链代理商处得到的其他一些价值增值服务。提供这一服务是以发货人和供应链代理商之间的正式合同为条件的。这一合同明确规定了服务费用、期限及相互责任等事项。
狭义的供应链代理专指本身没有固定资产但仍承接供应链业务，借助外界力量，负责代替发货人完成整个供应链过程的一种供应链管理方式。
供应链代理公司承接了仓储、运输代理后，为减少费用的支出，同时又要使生产企业觉得有利可图，就必须在整体上尽可能地加以统筹规划，使供应链合理化。
中国目前的物流市场具有下列特点：供应链代理公司在数量上供大于求，供给数量大于实际能力；在质量上有所欠缺，某些程度上满足不了客户需求的质量；供应链的网络资源丰富，但利用和管理水平低，缺乏有效管理。
电子商务的优势之一就是能大大简化业务流程，降低企业运作成本。而电子商务下企业成本优势的建立和保持必须以可靠和高效的供应链管理机制作为保证，这也是现代企业在竞争中取胜的关键。因此,企业在建立自己的电子商务的同时，应根据企业自身的情况，选择适合于本企业的特点的供应链管理机制，为客户提供高质量的服务。
总之，一个有效管理的供应链比品牌经营更能为公司及顾客增加价值。它不仅可以获得品牌化所产生的利益，而且可以通过和其它产品相区别以及促进与顾客之间的良好关系来降低公司的成本，改善与供应商的关系，简化业务流程，使组织集中于其核心能力上。
随着竞争压力的日益全球化，实行先进的供货链已经成为企业必不可少的一部分。要能够做出明智的决策，企业需要全面了解自己的库存情况，并建立高效率、高度协调的供货系统。最本质的工作是对交易的整个流程进行控制，从订单产生一直跟踪到将货物交付顾客。所有这些将对企业的利润将产生深远的影响。因此库存管理的革命，将企业之间的竞争推向了有效的供应链管理之间的竞争。
供应链管理的基本内容
供应链从客户开始，到用户终止，将整个库存管理形成一个闭环，以保证由客户到用户的成功转变。因此对客户的绝对的重视，对客户需求的满足是供应链长期发展的原则和目标。在二十世纪七十年代，企业的运营机制是典型的“推式”，一个典型的供应过程是从原材料到成品，直至客户一端。从二十世纪八十年代开始，企业的运营规则发生了完全的变化，企业开始集成自身内部的资源，其运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的“拉式”。进入九十年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势；供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就变得十分复杂，信息技术是监控所有环节的重要条件之一。
概括起来，供应链计划中的5项基本活动包括：采购、制造、运输、存储和销售。
实施供应链管理的原则和步骤
有效的供应链管理能够提高投资回报率、缩短订单履行时间、降低成本。供应链管理的7项基本原则可总结为：
客户群的划分依据客户所需的特性服务
供应链管理打破传统意义上的市场划分，不再基于企业自身的状况如行业、产品、分销渠道等，而是强调根据客户的状况和需求，来决定服务的方式和水平。
企业建立的供应链网络的形态，要依据客户需求和企业可获利情况
如果企业的长期客户群存在两种或两种以上的截然不同的服务需求，需要企业建立不同的供应链形态满足不同的客户需求。
市场需求信息的有效收集
销售和营运计划必须监测整个供应链，及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。
延迟时间
由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。例如一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。
双赢合作策略
与供应商建立双赢的合作策略，是有效的增加收益的有效途径。如果使用供应商相互压价的策略，固然使企业在价格上收益；但相互协作则可以降低整个供应链的成本，使双方受益。
建立信息系统监控整个供应链
信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划；最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。
建立供应链的考核准则
供应链的最终验收标准是客户的满意程度，需要建立针对整个供应链的考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，。
从供应链在企业中的计划的可行性方面考虑，企业实现供应链可分为四个步骤：
步骤一
确定企业的业务目标，将企业现有的业务能力和业绩与其比较，发现现有供应链的弱点，以提高企业的竞争力。
步骤二
与关键客户、供应商建立双赢关系，共同探讨供应链的远景目标。
步骤三
制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现
实条件。
步骤四
根据制定的计划承诺相应的资源。
根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中，处于正确的位置；然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流；最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3%～4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。
供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，提高企业的竞争能力。
IT系统集成供应链管理
供应链管理虽然对产品或服务的有效传递非常重要，但不少公司常把供应链视为一种成本而不是当作潜在的区分产品或服务的手段。其实，公司能够通过优化其流通网络与分销渠道、减少库存量、加快库存周转来改进他们的供应链。要做到这些，关键是进行更好的集成，提高每个公司对整体供应链中即时信息的可见度，在此，IT系统发挥了重要的作用。
可以零售业为例来说明怎样以信息管理代替库存管理。根据《哈佛商业评论》的研究，零售商库存保持一年的费用至少相当于其产品进价的1/4，库存周转率对公司的经营成本及利润的影响很大。因此，在欧美零售市场，IT的应用呈现出空前的发展，零售商们正在需求预测和供应链管理软件、自动扫描、电子标签系统、大型数据仓库上投资，来对库存进行有效控制，不过，这还不够，供应链的其他方面对库存也有很大影响。
在供应链中欠缺的是制造商、分销商和顾客之间的联系，有关顾客需求的实时信息无法及时反馈回供应链，导致对顾客反应的滞后，所以，有必要增加链中各方获得信息的及时性与可见性。通过使公司给其顾客以及顾客的顾客想得到的，供应链成为差别化竞争优势的一个重要来源。在美国，最大的零售商沃尔玛的成功经验之一，就在于和供货商保持了密切关系，使自身做到低价经营。
电子商务中的供应链模式
网络技术的发展将电子商务推向了历史舞台的最前沿，E-Business、E-Commerce是近期各大厂商大炒特炒的概念。而企业也都也都看好这个新的概念，希望成为企业利润的增长点。电子商务的优势之一就是能大大简化业务流程，降低企业运作成本。而电子商务下企业成本优势的建立和保持必须以可靠和高效的供应链运作为保证，这也是现代企业在竞争中取胜的关键。
目前在实际应用中供应链模式可以总结为以下三种：
供应链的中央化
供应链中央化的模式强调“整体化的供应链管理系统”，是一种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统一规划管理的管理方式。在市场营销方面，供应链管理包括分配计划、运输、仓储、市场研究、为用户服务五个过程；在流通和服务方面，供应链管理过程包括需求预测、订货过程、原材料购买、加工过程，即从原材料购买直至送达顾客的全部物资流通过程。
离效配送中心
供应链过程是生产——流通——消费——还原（废物的再利用及生产资料的补足和再生产）。在这种模式中，供应链是非独立领域，由多种因素制约。供应链（少库存多批发）与销售（多库存少批发）相互对立，必须利用统筹来获得整体成本最小的效果。供应链的前提是企业的销售政策、商业管理、交易条件。销售订货时，交货条件、订货条件、库存量条件对供应链的结果影响巨大。流通中的供应链问题已转向研究供应、生产、销售中的供应链问题方向。
供应链代理
供应链代理（ThirdPartyLogistics，缩写为TPL,即第三方提供供应链服务）的定义为：“供应链渠道中的专业化供应链中间人，以签订合同的方式，在一定期间内，为其他公司提供的所有或某些方面的供应链业务服务。”
从广义的角度以及供应链运行的角度看，供应链代理包括一切供应链活动，以及发货人可以从专业供应链代理商处得到的其他一些价值增值服务。提供这一服务是以发货人和供应链代理商之间的正式合同为条件的。这一合同明确规定了服务费用、期限及相互责任等事项。
狭义的供应链代理专指本身没有固定资产但仍承接供应链业务，借助外界力量，负责代替发货人完成整个供应链过程的一种供应链管理方式。
供应链代理公司承接了仓储、运输代理后，为减少费用的支出，同时又要使生产企业觉得有利可图，就必须在整体上尽可能地加以统筹规划，使供应链合理化。
中国目前的物流市场具有下列特点：供应链代理公司在数量上供大于求，供给数量大于实际能力；在质量上有所欠缺，某些程度上满足不了客户需求的质量；供应链的网络资源丰富，但利用和管理水平低，缺乏有效管理。
电子商务的优势之一就是能大大简化业务流程，降低企业运作成本。而电子商务下企业成本优势的建立和保持必须以可靠和高效的供应链管理机制作为保证，这也是现代企业在竞争中取胜的关键。因此,企业在建立自己的电子商务的同时，应根据企业自身的情况，选择适合于本企业的特点的供应链管理机制，为客户提供高质量的服务。
总之，一个有效管理的供应链比品牌经营更能为公司及顾客增加价值。它不仅可以获得品牌化所产生的利益，而且可以通过和其它产品相区别以及促进与顾客之间的良好关系来降低公司的成本，改善与供应商的关系，简化业务流程，使组织集中于其核心能力上。