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摘要 发展烟农专业合作社，是现代烟草农业建设的必然选择与关键环节。相比于平原烟区，山地烟区普遍存在涉及乡镇众多、烟田较分散、户均规模不高、机械作业难以开展等诸多问题。该研究以巫山蓝田烤烟专业合作社为例，分析了山地烟区烟农专业合作社建设发展历程、发展现状、发展成效，总结了适宜山地烟区的烟农专业合作社运行模式，并对当前山地烟区烟农专业合作社的考核模式、发展方向、运行机制等提出了建议。
关键词 山地烟区；现代烟草农业；烟农专业合作社；运行模式
中图分类号 S572文献标识码 A文章编号 0517-6611（2014）35-12692-03
2014年中央一号文件提出，加快构建新型农业经营体系，扶持发展新型农业经营主体，鼓励发展专业合作、股份合作等多种形式的农民专业合作社，引导规范运行，着力加强能力建设。自2007年国家烟草专卖局（公司）正式开展现代烟草农业建设以来，大力扶持烟农专业合作社建设。据中国烟叶公司生产管理处数据，截至2014年，全国综合服务型烟农专业合作社1 683家，专业服务型466家，入社烟农117万户，占全国烟农户数的71.3%，烟农专业合作社已成为烟叶生产专业化、社会化服务的主要提供载体。但同时，我国烟区分布广泛，且主要集中在山地、丘陵地区，各地地理条件、土壤基础、交通状况、设施配套、种植水平、烟农素质均不一致。如何根据基础条件不同，提炼、选择适合当地特色，尤其是山地特色的烟农专业合作社发展模式，成为当前烟农专业合作社建设的关键问题。
1 山地烟区特性分析——基于与平原烟区的比较
我国是全球第一大烟叶生产国，烟叶产量占全球比重约为36%，其中，烤烟产量占全球比重约为45%。纵观烟叶种植在我国的发展历史，山东、河南、安徽是最早开展烤烟种植的区域，且以平原烟区为主。但是自20世纪90年代以来，受农业产业结构加速调整和平原地区城镇化、工业化加速推进影响，豫、鲁、皖等老烟区、平原烟区烟叶种植逐步萎缩，云、贵、川、湘等新兴烟区不断发展壮大，“北烟南移”、“平原烟区向山地烟区转移”步伐不断加快。截至2014年，山地烟区烟叶产量已占到全国烟叶总产量的90%以上。
1.1 山地烟区的特殊性——基于与平原烟区的比较
由表1可知，以1个烟叶基地单元为例，平原烟区大多集中在1～2个乡镇，烟田集中连片度普遍达到13.33 hm2以上，甚至不乏千亩（66.67 hm2）连片乃至万亩（666.67 hm2）连片的，单元半径普遍在10 km以内，交通条件基本实现路成网、沟相通、渠相连，烟田坡度普遍在15°以下，整个生产过程可实现集约式、机械化操作，配套设施以20座以上烘烤工场、工场化育苗大棚为主，烟农种植规模普遍在1.33 hm2以上，容易形成规模效应。烟农大多文化程度较高，种植年限在10年以上，易于接受新生生产方式、管理方式、生产技术，且当地具备一定的能人队伍基础。而恰恰相反，山地烟区1个烟叶基地单元普遍覆盖3个以上的乡镇，烟田高度分散或者即使烟田集中，但由于坡度普遍达到15°以上，也根本不具备集中连片、机械化作业的条件，单元半径普遍在10 km以上，烟路、沟渠难以有效延伸到烟田，烟叶生产多数环节还普遍采用人畜作业的形式。由于烟田布局、烟田分布较分散，因此密集烤房、育苗设施也普遍以分散式、单体式为主，受困于土地细碎化的现实，种植规模普遍在1.33 hm2以下，难以形成规模效应。同时，山区种烟农户大多为老、弱、病、残人员，文化程度较低，思想观念守旧，对新生生产方式、管理方式、生产技术接受能力差，普遍缺乏合作意识。
1.2 山地烟区发展烟农合作组织的特殊性
烟农专业合作社是指在农村家庭承包经营的基础上，烟叶生产经营者或者烟叶生产经营服务的提供者、利用者，自愿联合、民主管理的互助性经济组织。与大农业领域农民专业合作社以面向市场为主，提高产品经济附加值不同，烟农专业合作社并不需要担心烟叶市场销售问题，而主要是在规模化种植条件具备、家庭自有劳动力不足、技术难度较高的前提下，向烟农提供育苗、机耕、植保、烘烤、分级、运输等单户烟农解决不了、解决不好、解决起来成本高环节的专业化、社会化服务，助推烟农减工降本、提质增效。就山地烟区而言，由于前述问题的存在，其发展烟农专业合作社还存在如下特殊性。
1.2.1 内生需求不旺——种植规模不足。
规模化、定制化的生产是专业化分工产生的前提条件，只有具备适度的种植规模，才会产生专业化、社会化服务的内生需求和市场土壤。根据重庆市烟草公司烟叶分公司生产管理部数据，我国西南烟区实际户均种植规模仅为0.374 hm2，规模经营户的经营范围为0.733～1.714 hm2，在单户户均劳动力为2～3人的条件下，显然能够基本满足烟叶种植的需求。从重庆的实际情况来看，2013年全市烟叶户均规模1.523 hm2，户均劳动力2.54个，显然同样能够基本满足需求。对中国农民而言，在计算种植收入时大多并不考虑自身劳动力成本，因此，在自身劳动力能够满足需求（不用掏钱）前提下，无论专业化、社会化服务价格再低廉（还是要掏钱），烟农显然会选择前者，从而导致专业服务内生需求不旺。
1.2.2 交易费用太高——运行成本太高。
由罗纳德·科斯的交易费用理论可知，一个企业组织之所以产生，根本原因在于企业运行的内部交易费用低于个体市场运行的外部交易成本。以烟农专业合作社为例，交易费用既包括物资成本、人工成本、管理成本、协调成本、运输成本、信任成本，在涉及乡镇达到3个以上、服务半径10 km以上、合作意识薄弱、设施以单体为主、机械作业难以开展的情况下，势必承担高昂的管理、人工、运输、协调及信任成本，合作组织内部交易费用远高于外部市场交易费用，除非外部注入强有力的补贴，否则合作组织势必难以自发形成，这也就决定了烟农专业合作组织的外部依赖性。 1.2.3 企业家才能缺乏——能人激励不足。
企业家理论认为，企业家才能是企业能够发展壮大、可持续发展的关键因素之一。与企业组织追逐利益最大化不同，烟农专业合作社在追逐组织利益的同时，还要求让利于烟农，因此对企业家经营能力、管理能力、思想品质的要求更高。但实际操作中，一方面合作社内部交易费用过高，盈利能力不足，可供组织进行能人激励的盈余本身就有限；另一方面合作社自身机制设计中，过于强调“60%以上按交易量（额）进行返还”，对能人队伍更多得采取精神激励的方式，从理性人的角度分析，这使得管理人员要么很难有持久的热情和动力去关心合作社的发展，要么可能诱使“内部人控制”行为发生。
2 山地烟区烟农专业合作社发展历程及经验——以巫山蓝田烤烟专业合作社为例
巫山位于重庆市东北部，地处三峡库区腹地，是重庆市第二大烟叶产区，常年种植烟叶5 333.33 hm2左右，常年烟叶产量20万担左右。境内山地面积占国土面积的90%以上，烟叶种植普遍在海拔800 m以上，具备典型的“山地烟区”特征。巫山蓝田烤烟专业合作社成立于2011年3月，注册资金为2 000万元。截至2013年底，蓝田合作社共有社员704名，服务面积覆盖1 920 hm2，合作社年收入达到1 134.34万元，盈利达到274.3万元。梳理合作社发展历程，大概可分为以下3个阶段。
2.1 初始阶段——“依葫芦画瓢”
单元内最早开展专业合作是在2008年，在巫山烟草公司推动下，单元内笃坪乡笃坪村12户烘烤能手率先成立烘烤专业队，依托烟草公司所建烘烤工场（69座卧式密集烤房），对笃坪村61户烟农86.67 hm2烤烟进行专业化烘烤，烘烤价格按照2.7元/杆烟进行核算，整体运行效果良好。2011年3月，经单元内9个种烟村村主任（支书）及2名种烟大户发起，蓝田合作社正式成立。此时的合作社大体呈现如下特点：①建设模式“依葫芦画瓢”。依照《合作社法》搭起了基本框架，重点是开展发起人的普法学习和烟农的宣传发动。②带有明显“村社合一”、“站社合一”性质。9名理事会成员、5名监事会成员中有12名为村主任或村支书，另有1名为退休副乡长，1名为烟站副站长。其整个运行管理、经营管理、组织协调都需要借助已有的村委治理、烟站治理力量。③覆盖范围非常有限。合作社成立时，入社社员仅为174名，其中2 hm2以上规模大户为11名，占6.3%。服务范围主要针对笃坪乡集中连片的9个种烟村，彼时9个种烟村户均规模为1.8 hm2，远高于区域外其他种烟村。合作社服务半径为5 km左右，服务面积仅为400 hm2。④结算方式为社统社分。由于合作社覆盖半径较小，合作社层面就能进行统一结算，专业队的划分并不细致。
2.2 完善阶段——能人治理凸显
2012年以后，随着合作社运行管理的逐步规范，专业服务得以有效开展，烟农接受程度普遍提高，合作社发展逐步进入完善阶段。此时，合作社发展呈现出如下特点：①职业经理层逐步形成。理事会、监事会进一步精简，均减少到5人，并逐步退出合作社经营管理，转而为聘请专职人员3人负责经营管理，实行决策权、经营权、监督权分立。②服务范围逐步拓宽。社员由174名增加到704名，其中2 hm2以上的规模大户由6.3%增加到86.2%。服务范围由1个乡镇9个村拓展到3个乡镇13村。服务范围内烟农户均规模达1.985 hm2。③分社运作逐步兴起。服务半径由5 km以内拓展到10 km以上，合作社组织协调成本、运输成本、物资成本、调度成本等逐步增加，分社运行逐步兴起。合作社下辖9个分社，每个分社平均覆盖1.4个种烟村。分社主要以乡镇为单位进行划分，分社成为经营结算的主体，在经营管理中担当“运行实体”角色，总社承担了分社“联合社”功能，“总社管理、分社运行、分队执行”模式形成。
2.3 成熟阶段——“总社+综合队”模式
2013年以后，合作社已基本实现基地单元内笃坪、青峰、抱龙3个乡镇1 920 hm2烟田全部覆盖，合作社全面服务、全程覆盖、全体受益格局基本形成。此时，合作社发展呈现如下特点：①“总社+综合队”模式兴起。合作社覆盖3个乡镇17个村，烟田不连片，种烟户分散，服务半径达到20 km以上，由有限的几个经理团队成员难以有效满足管理要求，治理模式开始发生分化，合作社以连片烟区为基本单位，按照33.33 hm2左右划分成53个综合作业队，由综合队具体负责服务开展。②经理团队职能逐渐转型。经理团队逐渐聚焦于2项职能：一是业务上只负责具备规模效应的专业化分级散叶收购、育苗工场专业化育苗、烘烤工场专业化烘烤，而将机耕、植保、散建烤房专业化烘烤、分户分级散叶收购等交由效率更高、成本更低的综合队来操作。二是由经理团队负责对综合队的指导、考核和检查。经理团队职能逐步向管理服务型转变，综合队队长成为合作社治理的关键。③财务管理逐步规范。合作社逐步配备专职会计、出纳，财务管理制度、财务收支凭证、财务会计科目逐步完善，专业审计、效益优先、市场原则、成本优化成为合作社运行管理的发展趋势。
2.4 经验总结
纵观整个蓝田烤烟专业合作社的发展历程（表2），大体上呈现出如下趋势：①治理结构逐步向职业化、专业化转变。烟站人员、村级组织管理人员逐步从治理团队中退出，取而代之的是职业化、专业化的经理团队，同时，随着服务范围不断拓展，综合服务队队长等中层管理队伍不断壮大，队长成为运行管理骨干力量，“经理团队+队长+队员”这种“金字塔形”运行架构基本形成，有效提升了服务效率，降低了管理成本。②专业服务逐步实现全面服务、全程覆盖、全体受益。服务项目从最初的单一烘烤向育苗、机耕、植保、烘烤、分级、运输、多元产业全面服务转变，服务范围从最初的半径不足5 km、1乡9村向半径达到20 km以上、整单元覆盖转变，服务主体从最初的大户为主向全体烟农受益转变，并助推户均规模由2008年的0.453 hm2提升到2014年的2.333 hm2，提升了服务内生需求，形成了良性循环。③运行管理逐步向市场化、规范化、精细化转变。随着组织规模的提升，运行结算的主体逐步从总社向综合队转变，运行结算范围不断缩小，运行成本、组织协调成本、运输成本有效降低，精细化程度不断提高。财务管理、财务审计逐渐交由专业团队运行，市场化、精细化、规范化水平不断提升。 3 山地烟区发展烟农专业合作社的路径选择
上述分析表明，蓝田烤烟专业合作社通过运行模式、运行机制等的创新，有效解决了山地烟区合作社建设内生需求不足、管理成本太高、企业家才能缺乏等问题，为山地烟区发展烟农专业合作社提供了有益的借鉴。
3.1 缩小运行结算单位，降低管理成本
山地烟区烟叶基地单元涉及乡镇众多，烟田半径普遍达到10 km甚至20 km以上，单纯的一个基地单元建设一个烟农专业合作社、以整社为单位进行运行结算势必面临高昂的组织协调成本、运输成本、物资成本、调度成本，有限的几个经理团队人员能力、精力也非常有限，难以承担整社运行。在此条件下，缩小运行结算单位，以综合队、专业队为运行结算主体，赋予综合队、专业队经营自主权，总社层面只负责具备规模效应的育苗工场、烘烤工场、专分散收、多元产业项目开展以及对综合队、专业队的指导、检查和考核，就能有效降低管理成本，提升服务效率。
安徽农业科学 2014年
3.2 优先针对规模大户，提升服务需求
只有实现规模化的生产，才有专业化、社会化服务的市场需求和内生土壤。在烟农专业合作社建设之初，应重点发动种植规模达到2 hm2以上、家庭劳动力3个以下、思想观念较为开放的烟农入社，通过相对廉价的服务、过硬的服务质量为入社烟农带来切身实惠，通过示范带动吸引更多的烟农入社，反过来推动烟农提升户均规模和烟叶领域分工进一步细化，形成良性循环，最终形成“种植大户（家庭农场）+服务合作社”的新型烟叶经营体系。
3.3 重点培育中间阶层，强化能人激励
人才队伍建设是企业组织发展壮大和持续发展的关键。合作社人才队伍培育包括职业经理人团队建设、综合服务队队长培育、专业队产业工人队伍培育。各个团队建设的侧重点应有所不同，职业经理人团队应重点以市场选聘为主，要以提升合作社管理的职业化、专业化为主要目标，构建市场化、制度化的考核机
制，并从组织机制、盈余分配等方面完善能人激励。重点培育综合队队长这一中间阶层，要以内部挖潜为主，充分整合村域范围内种烟大户、种烟能手等资源，实行“1+X”模式，以33.33 hm2左右为基本范畴，由烟农社员自行选举综合队队长，以降低组织协调成本、管理成本，提升服务效率为主要目标。产业工人队伍优先倾向于入社社员，要以技能培训为重点，切实提升专业队服务水平。
参考文献
[1] 朱俊峰.世界烟叶生产趋势与中国烟叶生产的“北烟南移”现象分析[J].世界农业，2008（7）：22-23.
[2] 钱文荣.农村土地适度规模经营及相关问题研究.国家社会科学基金研究成果（04RJY046）[R].2004.
[3] 罗纳德·科斯.企业的性质[M].上海：上海三联出版社，1994：28-30.
[4] 骆清.论农民专业合作社治理中的激励与约束[J].中国经贸导刊，2010（10）：59-60.
[5] 戴成宗，何轶，杨双剑，等.烟农专业合作社发展探析[J].中国烟草学报，2012（2）：38-39.
[6] 魏国胜，赵书军.发展烟农专业合作社的实践与难点[J].湖北农业科学，2011，50（1）：198-201.
[7] 刘天波，陈坤，朱开林.烟农专业合作社的建设与发展探讨[J].江西农业学报，2012，24（11）：162-164.
关键词 山地烟区；现代烟草农业；烟农专业合作社；运行模式
中图分类号 S572文献标识码 A文章编号 0517-6611（2014）35-12692-03
2014年中央一号文件提出，加快构建新型农业经营体系，扶持发展新型农业经营主体，鼓励发展专业合作、股份合作等多种形式的农民专业合作社，引导规范运行，着力加强能力建设。自2007年国家烟草专卖局（公司）正式开展现代烟草农业建设以来，大力扶持烟农专业合作社建设。据中国烟叶公司生产管理处数据，截至2014年，全国综合服务型烟农专业合作社1 683家，专业服务型466家，入社烟农117万户，占全国烟农户数的71.3%，烟农专业合作社已成为烟叶生产专业化、社会化服务的主要提供载体。但同时，我国烟区分布广泛，且主要集中在山地、丘陵地区，各地地理条件、土壤基础、交通状况、设施配套、种植水平、烟农素质均不一致。如何根据基础条件不同，提炼、选择适合当地特色，尤其是山地特色的烟农专业合作社发展模式，成为当前烟农专业合作社建设的关键问题。
1 山地烟区特性分析——基于与平原烟区的比较
我国是全球第一大烟叶生产国，烟叶产量占全球比重约为36%，其中，烤烟产量占全球比重约为45%。纵观烟叶种植在我国的发展历史，山东、河南、安徽是最早开展烤烟种植的区域，且以平原烟区为主。但是自20世纪90年代以来，受农业产业结构加速调整和平原地区城镇化、工业化加速推进影响，豫、鲁、皖等老烟区、平原烟区烟叶种植逐步萎缩，云、贵、川、湘等新兴烟区不断发展壮大，“北烟南移”、“平原烟区向山地烟区转移”步伐不断加快。截至2014年，山地烟区烟叶产量已占到全国烟叶总产量的90%以上。
1.1 山地烟区的特殊性——基于与平原烟区的比较
由表1可知，以1个烟叶基地单元为例，平原烟区大多集中在1～2个乡镇，烟田集中连片度普遍达到13.33 hm2以上，甚至不乏千亩（66.67 hm2）连片乃至万亩（666.67 hm2）连片的，单元半径普遍在10 km以内，交通条件基本实现路成网、沟相通、渠相连，烟田坡度普遍在15°以下，整个生产过程可实现集约式、机械化操作，配套设施以20座以上烘烤工场、工场化育苗大棚为主，烟农种植规模普遍在1.33 hm2以上，容易形成规模效应。烟农大多文化程度较高，种植年限在10年以上，易于接受新生生产方式、管理方式、生产技术，且当地具备一定的能人队伍基础。而恰恰相反，山地烟区1个烟叶基地单元普遍覆盖3个以上的乡镇，烟田高度分散或者即使烟田集中，但由于坡度普遍达到15°以上，也根本不具备集中连片、机械化作业的条件，单元半径普遍在10 km以上，烟路、沟渠难以有效延伸到烟田，烟叶生产多数环节还普遍采用人畜作业的形式。由于烟田布局、烟田分布较分散，因此密集烤房、育苗设施也普遍以分散式、单体式为主，受困于土地细碎化的现实，种植规模普遍在1.33 hm2以下，难以形成规模效应。同时，山区种烟农户大多为老、弱、病、残人员，文化程度较低，思想观念守旧，对新生生产方式、管理方式、生产技术接受能力差，普遍缺乏合作意识。
1.2 山地烟区发展烟农合作组织的特殊性
烟农专业合作社是指在农村家庭承包经营的基础上，烟叶生产经营者或者烟叶生产经营服务的提供者、利用者，自愿联合、民主管理的互助性经济组织。与大农业领域农民专业合作社以面向市场为主，提高产品经济附加值不同，烟农专业合作社并不需要担心烟叶市场销售问题，而主要是在规模化种植条件具备、家庭自有劳动力不足、技术难度较高的前提下，向烟农提供育苗、机耕、植保、烘烤、分级、运输等单户烟农解决不了、解决不好、解决起来成本高环节的专业化、社会化服务，助推烟农减工降本、提质增效。就山地烟区而言，由于前述问题的存在，其发展烟农专业合作社还存在如下特殊性。
1.2.1 内生需求不旺——种植规模不足。
规模化、定制化的生产是专业化分工产生的前提条件，只有具备适度的种植规模，才会产生专业化、社会化服务的内生需求和市场土壤。根据重庆市烟草公司烟叶分公司生产管理部数据，我国西南烟区实际户均种植规模仅为0.374 hm2，规模经营户的经营范围为0.733～1.714 hm2，在单户户均劳动力为2～3人的条件下，显然能够基本满足烟叶种植的需求。从重庆的实际情况来看，2013年全市烟叶户均规模1.523 hm2，户均劳动力2.54个，显然同样能够基本满足需求。对中国农民而言，在计算种植收入时大多并不考虑自身劳动力成本，因此，在自身劳动力能够满足需求（不用掏钱）前提下，无论专业化、社会化服务价格再低廉（还是要掏钱），烟农显然会选择前者，从而导致专业服务内生需求不旺。
1.2.2 交易费用太高——运行成本太高。
由罗纳德·科斯的交易费用理论可知，一个企业组织之所以产生，根本原因在于企业运行的内部交易费用低于个体市场运行的外部交易成本。以烟农专业合作社为例，交易费用既包括物资成本、人工成本、管理成本、协调成本、运输成本、信任成本，在涉及乡镇达到3个以上、服务半径10 km以上、合作意识薄弱、设施以单体为主、机械作业难以开展的情况下，势必承担高昂的管理、人工、运输、协调及信任成本，合作组织内部交易费用远高于外部市场交易费用，除非外部注入强有力的补贴，否则合作组织势必难以自发形成，这也就决定了烟农专业合作组织的外部依赖性。 1.2.3 企业家才能缺乏——能人激励不足。
企业家理论认为，企业家才能是企业能够发展壮大、可持续发展的关键因素之一。与企业组织追逐利益最大化不同，烟农专业合作社在追逐组织利益的同时，还要求让利于烟农，因此对企业家经营能力、管理能力、思想品质的要求更高。但实际操作中，一方面合作社内部交易费用过高，盈利能力不足，可供组织进行能人激励的盈余本身就有限；另一方面合作社自身机制设计中，过于强调“60%以上按交易量（额）进行返还”，对能人队伍更多得采取精神激励的方式，从理性人的角度分析，这使得管理人员要么很难有持久的热情和动力去关心合作社的发展，要么可能诱使“内部人控制”行为发生。
2 山地烟区烟农专业合作社发展历程及经验——以巫山蓝田烤烟专业合作社为例
巫山位于重庆市东北部，地处三峡库区腹地，是重庆市第二大烟叶产区，常年种植烟叶5 333.33 hm2左右，常年烟叶产量20万担左右。境内山地面积占国土面积的90%以上，烟叶种植普遍在海拔800 m以上，具备典型的“山地烟区”特征。巫山蓝田烤烟专业合作社成立于2011年3月，注册资金为2 000万元。截至2013年底，蓝田合作社共有社员704名，服务面积覆盖1 920 hm2，合作社年收入达到1 134.34万元，盈利达到274.3万元。梳理合作社发展历程，大概可分为以下3个阶段。
2.1 初始阶段——“依葫芦画瓢”
单元内最早开展专业合作是在2008年，在巫山烟草公司推动下，单元内笃坪乡笃坪村12户烘烤能手率先成立烘烤专业队，依托烟草公司所建烘烤工场（69座卧式密集烤房），对笃坪村61户烟农86.67 hm2烤烟进行专业化烘烤，烘烤价格按照2.7元/杆烟进行核算，整体运行效果良好。2011年3月，经单元内9个种烟村村主任（支书）及2名种烟大户发起，蓝田合作社正式成立。此时的合作社大体呈现如下特点：①建设模式“依葫芦画瓢”。依照《合作社法》搭起了基本框架，重点是开展发起人的普法学习和烟农的宣传发动。②带有明显“村社合一”、“站社合一”性质。9名理事会成员、5名监事会成员中有12名为村主任或村支书，另有1名为退休副乡长，1名为烟站副站长。其整个运行管理、经营管理、组织协调都需要借助已有的村委治理、烟站治理力量。③覆盖范围非常有限。合作社成立时，入社社员仅为174名，其中2 hm2以上规模大户为11名，占6.3%。服务范围主要针对笃坪乡集中连片的9个种烟村，彼时9个种烟村户均规模为1.8 hm2，远高于区域外其他种烟村。合作社服务半径为5 km左右，服务面积仅为400 hm2。④结算方式为社统社分。由于合作社覆盖半径较小，合作社层面就能进行统一结算，专业队的划分并不细致。
2.2 完善阶段——能人治理凸显
2012年以后，随着合作社运行管理的逐步规范，专业服务得以有效开展，烟农接受程度普遍提高，合作社发展逐步进入完善阶段。此时，合作社发展呈现出如下特点：①职业经理层逐步形成。理事会、监事会进一步精简，均减少到5人，并逐步退出合作社经营管理，转而为聘请专职人员3人负责经营管理，实行决策权、经营权、监督权分立。②服务范围逐步拓宽。社员由174名增加到704名，其中2 hm2以上的规模大户由6.3%增加到86.2%。服务范围由1个乡镇9个村拓展到3个乡镇13村。服务范围内烟农户均规模达1.985 hm2。③分社运作逐步兴起。服务半径由5 km以内拓展到10 km以上，合作社组织协调成本、运输成本、物资成本、调度成本等逐步增加，分社运行逐步兴起。合作社下辖9个分社，每个分社平均覆盖1.4个种烟村。分社主要以乡镇为单位进行划分，分社成为经营结算的主体，在经营管理中担当“运行实体”角色，总社承担了分社“联合社”功能，“总社管理、分社运行、分队执行”模式形成。
2.3 成熟阶段——“总社+综合队”模式
2013年以后，合作社已基本实现基地单元内笃坪、青峰、抱龙3个乡镇1 920 hm2烟田全部覆盖，合作社全面服务、全程覆盖、全体受益格局基本形成。此时，合作社发展呈现如下特点：①“总社+综合队”模式兴起。合作社覆盖3个乡镇17个村，烟田不连片，种烟户分散，服务半径达到20 km以上，由有限的几个经理团队成员难以有效满足管理要求，治理模式开始发生分化，合作社以连片烟区为基本单位，按照33.33 hm2左右划分成53个综合作业队，由综合队具体负责服务开展。②经理团队职能逐渐转型。经理团队逐渐聚焦于2项职能：一是业务上只负责具备规模效应的专业化分级散叶收购、育苗工场专业化育苗、烘烤工场专业化烘烤，而将机耕、植保、散建烤房专业化烘烤、分户分级散叶收购等交由效率更高、成本更低的综合队来操作。二是由经理团队负责对综合队的指导、考核和检查。经理团队职能逐步向管理服务型转变，综合队队长成为合作社治理的关键。③财务管理逐步规范。合作社逐步配备专职会计、出纳，财务管理制度、财务收支凭证、财务会计科目逐步完善，专业审计、效益优先、市场原则、成本优化成为合作社运行管理的发展趋势。
2.4 经验总结
纵观整个蓝田烤烟专业合作社的发展历程（表2），大体上呈现出如下趋势：①治理结构逐步向职业化、专业化转变。烟站人员、村级组织管理人员逐步从治理团队中退出，取而代之的是职业化、专业化的经理团队，同时，随着服务范围不断拓展，综合服务队队长等中层管理队伍不断壮大，队长成为运行管理骨干力量，“经理团队+队长+队员”这种“金字塔形”运行架构基本形成，有效提升了服务效率，降低了管理成本。②专业服务逐步实现全面服务、全程覆盖、全体受益。服务项目从最初的单一烘烤向育苗、机耕、植保、烘烤、分级、运输、多元产业全面服务转变，服务范围从最初的半径不足5 km、1乡9村向半径达到20 km以上、整单元覆盖转变，服务主体从最初的大户为主向全体烟农受益转变，并助推户均规模由2008年的0.453 hm2提升到2014年的2.333 hm2，提升了服务内生需求，形成了良性循环。③运行管理逐步向市场化、规范化、精细化转变。随着组织规模的提升，运行结算的主体逐步从总社向综合队转变，运行结算范围不断缩小，运行成本、组织协调成本、运输成本有效降低，精细化程度不断提高。财务管理、财务审计逐渐交由专业团队运行，市场化、精细化、规范化水平不断提升。 3 山地烟区发展烟农专业合作社的路径选择
上述分析表明，蓝田烤烟专业合作社通过运行模式、运行机制等的创新，有效解决了山地烟区合作社建设内生需求不足、管理成本太高、企业家才能缺乏等问题，为山地烟区发展烟农专业合作社提供了有益的借鉴。
3.1 缩小运行结算单位，降低管理成本
山地烟区烟叶基地单元涉及乡镇众多，烟田半径普遍达到10 km甚至20 km以上，单纯的一个基地单元建设一个烟农专业合作社、以整社为单位进行运行结算势必面临高昂的组织协调成本、运输成本、物资成本、调度成本，有限的几个经理团队人员能力、精力也非常有限，难以承担整社运行。在此条件下，缩小运行结算单位，以综合队、专业队为运行结算主体，赋予综合队、专业队经营自主权，总社层面只负责具备规模效应的育苗工场、烘烤工场、专分散收、多元产业项目开展以及对综合队、专业队的指导、检查和考核，就能有效降低管理成本，提升服务效率。
安徽农业科学 2014年
3.2 优先针对规模大户，提升服务需求
只有实现规模化的生产，才有专业化、社会化服务的市场需求和内生土壤。在烟农专业合作社建设之初，应重点发动种植规模达到2 hm2以上、家庭劳动力3个以下、思想观念较为开放的烟农入社，通过相对廉价的服务、过硬的服务质量为入社烟农带来切身实惠，通过示范带动吸引更多的烟农入社，反过来推动烟农提升户均规模和烟叶领域分工进一步细化，形成良性循环，最终形成“种植大户（家庭农场）+服务合作社”的新型烟叶经营体系。
3.3 重点培育中间阶层，强化能人激励
人才队伍建设是企业组织发展壮大和持续发展的关键。合作社人才队伍培育包括职业经理人团队建设、综合服务队队长培育、专业队产业工人队伍培育。各个团队建设的侧重点应有所不同，职业经理人团队应重点以市场选聘为主，要以提升合作社管理的职业化、专业化为主要目标，构建市场化、制度化的考核机
制，并从组织机制、盈余分配等方面完善能人激励。重点培育综合队队长这一中间阶层，要以内部挖潜为主，充分整合村域范围内种烟大户、种烟能手等资源，实行“1+X”模式，以33.33 hm2左右为基本范畴，由烟农社员自行选举综合队队长，以降低组织协调成本、管理成本，提升服务效率为主要目标。产业工人队伍优先倾向于入社社员，要以技能培训为重点，切实提升专业队服务水平。
参考文献
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