有效的模仿未尝不是一件好事，模仿已经远高于抄袭，而且已经成为一种企业迅速发展的战略。
　　
　　中国有句古话——“追比圣贤”，在商业环境里也是这样，成功的企业背后，总是尾随着一大批模仿者。模仿产品者被称之为“假冒、抄袭”，而经营理念和管理上的模仿被尊为“学习”。
　　集太阳镜技术研究、开发、经营为一体，年销售额超过亿元的温州远洋眼镜公司，当年就是由仿制起步。1982年，当时还是某蜜饯厂金工的远洋老总叶子健，花1个月工资在市场上买了一副金丝眼镜。回去后将眼镜拆掉，凭着自己对金工的了解，分头到各配件厂加工，再自己塑形装配，同时购置油脂在开水中成型安置，终于生产出第一批眼镜，数量有数百副。这批眼镜一拿到眼镜市场上，即以每副3元的价格被客户一抢而光。于是，叶子健辞掉工作，召集几位朋友开始了大批量的眼镜生产，产品成本因此大大降低，销量也日趋火爆。
　　后来经过不断的努力，远洋眼镜由模仿到创新，自主开发了1000多种产品，成为一家年产眼镜过200万打的大型企业。他的经验告诉我们，找准项目，先模仿再创新，是成功的捷径。
　　
　　先模仿再创新
　　其实，先模仿再去创新，已经是很多企业的生存之道。20年前，依靠敲敲打打，修个椅子腿、给开缝的桌子钉个钉起步的一个家具厂，经过20多年的发展和摸索，如今已成为杭州家具界数得上的“老大”。
　　1985年,想顶替父亲进城当工人的王建明在没能如愿的情况下，想到了自己创业。当时，自己创业对他来讲成了惟一的出路。但是，做什么呢？自己什么手艺也没有，惟一有点印象的就是小时候跟着父亲学的木匠活了，当时他也只能从修家具做起。于是，他找了几位做木匠的亲戚，租了当地小学校闲置的教室，挂个牌子，开了一个修家具的小作坊，靠着给村里人修旧家具赚点辛苦钱，利润微薄。
　　在给别人修旧桌椅的过程中，逐渐有人请他们帮着做一些简单的办公桌椅。两年后，王建明开始模仿别人的产品，做些简单的办公家具拿到商场卖。当时，私人做家具的并不多，他们又是做得最小的一家，就因为小,去商场谈代销时人家根本不把他们放在眼里。好不容易同意让他们在商场中摆放点家具,还被挤到不显眼的角落里,或者是最差的位置,有时候干脆被挤到了电梯下面的夹缝里。惟一值得欣慰的是,他们的家具因为款式比较新颖,每个月的销售情况都是最好的。价格取胜是一方面,关键在于他们很用心，家具的款式比别人新，很多都是看完别人的家具后，自己在模仿中进一步改进加工的。这引起了商场的重视,王建明的产品逐渐成为知名商场邀请的对象。连续几年,王建明的产品在商场的销售量都是第一位的,并很快赚到了第一桶金。
　　后来，又有更多的亲戚加入到王建明的家具制作中，这阶段他还是靠款式新赢得了市场,发展了6年,终于做到了小企业的规模。有钱了，王建明就用积蓄租了200亩地,建了1万多平米的厂房。当时能在杭州建起这样的厂房已经算是不错的企业了,足以说明王建明在杭州的企业中,经营规模已经是前几位了。
　　1995年,王建明看到改革开放后,中国各大城市办公楼都在兴建,各种公司也不断增多,办公家具的需求量相当大,有着比较好的发展机遇。他嗅到了里面的商机，决定彻底转型办公家具。发展到今天，他的家具公司已经有近20年历史，这20年的时间内，从做家具修补的小作坊变成做办公家具的大企业，王建明确实成功了。公司设计的产品也连年获奖。
　　在其下游做办公辅料的杭州德昌五金公司的老板陈德昌也是在模仿下发展起来的，并且做得更巧妙。当初陈德昌想做钢脚的时候，对这个产品一无所知。他虽然是技术出身，但对做钢脚丝毫没有经验，所以初期也只能靠模仿。为了研究别人钢脚的制作技巧，他第一次去广州参加家具行业的展览会回杭州时，是花了50元买了一个钢脚样品坐飞机背回杭州的。那次经历如今还是家具行业的笑谈。
　　有了图纸和办公桌的样品，他和工人们一起把买回的钢脚拆开，分析怎么做。慢慢地，钢脚的制作方法居然被他这个外行人搞明白了。就这样，他的公司慢慢走向了为大家具厂做家具辅料——钢脚的路。
　　产品成形后需要让有需求的客户知道。2000年，陈德昌就带人到广州家具业的展销会宣传、公关，让自己做钢脚的名声在家具企业间迅速扩散，以吸引更多客户的关注。当时，国外的家具企业还没有进入展销会，所以，在只有国内企业参加的展销会上，很多人都知道了陈德昌在做钢木家具的钢脚系列产品。
　　


　　在对别人钢脚的模仿成熟后，陈德昌感觉不能再模仿下去，首先，模仿既侵犯了别人产品的专利权，又容易惹来官司，得不偿失。其次，模仿生产的产品对客户没有吸引力，肯定也卖不出去。所以，他就招聘了两名技术人员，开始尝试从简单的模仿到自己研制不同的形状，逐渐脱离参照别人的钢脚样式，并吸收国内外家具五金的特点，开发具有自己特色的钢脚产品。陈德昌凭借艰苦的努力，到2000年底营业额就做到了2000多万元。
　　这表明，有效的模仿未尝不是一件好事，而在模仿上创新更不失为聪明商人的决策。其实，大部分的家具厂商都在走着模仿+创新的路子。这说明模仿已经远高于抄袭，而且已经成为一种企业迅速发展的战略。对此，知名战略专家姜汝祥博士认为，“模仿战略将至少是中国企业在未来3到5年之内惟一的出路”，因为“通过学习来减少人们摸索规律的成本，模仿就是学习最好的一种方法之一”。
　　
　　模仿中改进成就大市场
　　有时候，模仿+创新不仅体现在产品上，甚至遍及各个领域。这在宅急送总裁陈平的身上得到了最好的印证。
　　1990年，刚到日本留学的陈平被满大街的“宅急便”古怪车型吸引住了。后来经历的一件事更让他感触颇深。到日本的第3个月，他的一个好朋友到日本采访当年的“世乒赛”，住在他当时打工的宾馆里。回国前，朋友托他把从国内带来的方便面、烧鸡这些食品送到大阪。他听了特别惊讶：这怎么可能呢？在国内，要送这样的食品包裹，得多费事啊！这位朋友当时就笑了：哪还用去什么邮局？你把这些东西直接送到楼下的超市，告诉他们地址就行了，方便得很，根本不用自己包装。
　　怀着强烈的好奇心，他到楼下超市一试，果真如此，而且价格还很便宜，仅相当于几杯饮料的钱。这件事情对他的冲击太强烈了，他觉得有这样的服务真是不可思议。
　　回想起当年在部队的时候，陈平曾经为了给父亲寄一双冬靴，赶几十里山路跑了3趟。每次，他都被邮局以各种各样的理由为难住了：一次要靴子的发票，证明他不是偷的；一次是开包检查后邮局又不负责还原，还得让他再回部队重新缝好包裹；一次又说包装不行，得用木箱子包装。到第3个星期天，他才成功地把包裹寄出去了。当时，他觉得委屈极了：为了寄一双靴子，浪费了自己3个休息日，来来回回走了百十里山路。
　　看到日本的这项服务，他突然意识到：把这种城际包裹快递业务移植到中国去发展，很可能就是自己一生的事业。
　　有了这种设想，他开始搜集资料，进行调研。他骑着一辆自行车，在东京的大街小巷转悠，在地图上标出各个营业点、中转中心的位置，再以客户的身份去感受他们的服务、运营模式，搜集价格表。一年下来，他渐渐摸透了这种在日本遍布各个社区的“宅急便”业务。等熟悉了这些东西之后，就越发觉得这种业务在中国的市场将是不可估量的。因为在日本东京，像他这样的穷学生往图书馆还书、往干洗店送衣服都要使用这样的业务，费用也就相当于一杯饮料的钱，但给大家带来的方便却是显而易见的。
　　1993年，陈平带着他的梦想和在日本打工挣下的50万元回到了国内，把日本的“宅急便”业务改装成了自己的“宅急送”公司，开始了他的创业之旅。于是，在北京国防大学一间10多平米的宿舍里，陈平用30万元买了3辆小面包车，20万元作为周转资金，凑了7个人。当时，他也没有钱作广告，就印刷一些传单，上面介绍“宅急送”是做什么的。但宅急送的雏形——北京双臣快递有限公司开业第一天，一单生意没上门，给志气昂扬的陈平迎面泼了一盆冷水。
　　“只要一个电话，一切不用牵挂！”虽然服务口号很响亮，但“宅急送”开张前两天，没有接到一笔生意。第2天，依然没生意，第3天，还是没生意。陈平终于坐不住了，司机和车被他赶到马路上“扫街”：送什么都成，得赚零碎银子过日子，在摸索中摸门路。说起第一单生意，陈平说，当时只赚到了1元钱。当时，在中关村一带，一个路人将揽活的“宅急送”的车误认成是载客小巴，搭车到亚运村，给了1元钱。
　　接下来的日子，陈平的“宅急送”为了生存，什么活儿都接过，送小孩、取衣服、修冰箱、换煤气、送蛋糕、送烤鸭、送鲜花、火车站订车派送业务……或许由于“宅急送”的经营理念打动了市民，渐渐地，“宅急送”的业务量越来越多。员工也从7个人发展到5000余人。“宅急送”接着向全国拓展。从1998年在上海成立分公司起到现在，“宅急送”在全国开设了40多家分公司和营业网点。
　　陈平说：“可口可乐虽然只是一个卖汽水的，可以卖到世界500强的前几名，超过那些造飞机、造汽车的公司。我只帮人送货，也一样能做大。”
　　如今，“宅急送”的总资产已达1.5亿元。可以说，陈平的引进模仿还是成功的。
　　
　　聪明的模仿是有效去模仿
　　聪明的模仿就是一种标杆学习过程，首先要找到标杆成功的要素、指标，这里面包括两个要素：一个是关键成功因素，另一个是关键绩效指标。接着一项项对比，逐一评估哪些是值得你去达到和学习的，然后结合当地市场因素，在自己的机构中建立一套流程去实现成功要素。在现实的创业中，有很多企业以世界500强的大公司作为自身的标杆，作为战略模仿的对象。
　　回顾三星发展的历程，三星也曾经走过一段以模仿和学习为主导的阶段。也正是这么一段学习和模仿的阶段，致使三星日后在诸多方面产生了超越，并成为别人模仿和学习的对象。
　　1993年，三星把竞争对手的产品与自己的产品放在一起进行比较，与世界一流产品相比，三星产品无论是设计还是性能上都存在着巨大的差距，三星产品只能甘拜下风。痛定思痛，三星确立了学习的方针。针对三星的弱点进行模仿、学习和借鉴，取长补短。随后，三星确定了向世界知名公司学习的目标：三星电子模仿的对象是SONY和松下，重工业模仿的对象是三菱，纤维模仿的是日本东丽，库存管理学习的是西屋电器、苹果计算机、联邦速递，顾客服务模仿的是施乐，生产作业管理学习的是HP和飞利浦，营销学习的是微软和海伦……选定的都是美国和日本在世界市场领先的公司。从三星模仿和学习的对象和特征可以看出：三星是全方位学习，针对每个跨国公司，学习它们最擅长的一部分，确保使自身成为“全能冠军”。
　　其实，无论是国外的GE、可口可乐，还是中国的海尔、联想、万科，都是通过模仿其他优秀公司提高自身竞争力的典范，比如GE向摩托罗拉学习六西格玛（即99.999997%的产品达到要求，在100万个产品中只有不到三四个是不良产品），可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造，联想几乎是在HP模式下长大的，万科也曾经将索尼、新鸿基作为榜样。
　　不可否认，成功的模仿就是一个自我创新。比如目前的TCL在模仿当年的索尼或三星，在进行国际化的努力，这种做法成功的可能性就大很多。