“双汇”，一个家喻户晓的名字，在“2004年度中国食品工业百强企业”排行榜中，名列榜首。创造这个辉煌的是河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司董事长兼总经理——万隆。
　　在与“双汇”共同成长的二十多年里，万隆以对社会和企业高度负责的精神，兢兢业业、大胆改革、勇于创新。在他的带领下，双汇集团从一个资不抵债、濒临破产的小型肉联厂发展成为拥有39家国内外子公司，年创产值60多亿元的大型食品集团，成为中国最大的肉类加工基地。
　　
　　临危受命，锐意改革，重整亏损国营企业
　　
　　1958年，双汇集团的前身——河南省漯河肉联厂建成投产，由于体制、市场等原因，直到1984年，这个国营小厂连年亏损，已经走到了资不抵债、濒临倒闭的边缘。
　　在各地肉联厂走投无路的情况下，1984年，河南省主管部门在10家肉联厂实行试点改革，由省管下放到地方，漯河肉联厂开始了改革之路的探索。第一件改革措施就是以前所未有的民主选举方式推选新厂长。军人出身的万隆以全票被选举为漯河肉联厂厂长。
　　面对一个千疮百孔的烂摊子，万隆深知其病根所在。他一上任，就进行了大刀阔斧的改革。一是针对职工组织纪律差、厂内偷盗现象严重的现状，提出“先立规矩后生产”的口号，制定了一套严格的生产规章制度；二是改革干部任用制度，打破国家干部与临时工的身份界限，从企业内部招聘了一批懂管理、敢管理的工人进入生产管理岗位，建立了一支强有力的生产经营指挥系统；三是改革分配制度，实行浮动工资制，工资多少与所创效益直接挂钩，并率先在业务部门推行代理费用提成制，拉大营销人员与其他部门员工的收入差距，工资、奖金向脏、累、苦的岗位倾斜，激励职工多劳多得。尽管这些举措现在看来是十分正常和普遍的，但在当时却需要有相当勇气和胆识。打电话恐吓、当面拿杀猪刀威胁、乘天黑扔砖头等等情事不断干扰，万隆不仅没有被吓倒，反而更加坚定了改革的决心和信念。
　　
　　两分钱上浮，撬动计划经济闸门，掘到“第一桶金”
　　
　　尽管改革取得了一些效果，但企业的困境一时仍然无法摆脱。如何使漯河肉联厂扭亏为盈，是摆在万隆面前一道最大的难题。
　　在计划经济模式下，生猪实行统购统销政策，各地生猪收购价相同，老百姓养猪数量少，大多就近按地域出售，导致生猪货源严重不足。通过市场调查分析，万隆果断决定：在国家收购生猪规定的价格基础上每500克猪肉上浮两分钱，吸引养猪农户供应更多的生猪，解决企业生猪货源不足的问题。
　　正是靠着这两分钱的调控，漯河肉联厂率先撬动了封闭几十年的计划经济闸门，方圆百公里的生猪源源不断地涌进了漯河肉联厂的大门。养猪户高兴，企业也一下子变活了。一年以后，全国生猪收购价格全部放开。万隆以超前一步的精明决策，使厂子当年就实现扭亏，增盈8000元。这不同寻常的8000元钱，不仅代表着26年亏损历史的结束，也成了漯河肉联厂改革以来挖到的“第一桶金”。
　　当其他肉联厂正在学习漯河肉联厂的经验时，万隆已敏锐地预感到，随着屠宰行业放开以及私营经济介入，国内市场竞争压力将会越来越大，再加上漯河肉联厂实力远不如其他肉联厂，万隆决定另辟蹊径，由内贸向外贸转移，向轻工业产品匮乏的前苏联大举出口分割肉，实现内贸转外贸。
　　5年间，在没有国家拨入分文的情况下，依靠自身加强管理，开拓市场，改变经营观念，漯河肉联厂不仅还清了债务，而且发展成为全国最大的肉类加工出口基地，企业实现产值2.3亿元，销售4.6亿元，利税2000万元，利润1732万元。
　　
　　力排众议，张扬“五千五万”精神，双汇走进千家万户
　　
　　正当漯河肉联厂在国际市场上大展宏图之时，风云变幻的国际形势却将它推到了生死边缘：1991年东欧剧变，苏联解体，漯河肉联厂80％的出口业务停顿，万隆又一次面临严峻挑战。
　　为了企业的发展，万隆亲自带队，考察市场。他发现，以火腿肠为代表的肉制品在中国方兴未艾，市场前景广阔，于是他提出了上火腿肠生产线的构想。然而，下至企业职工干部，上至省市领导都心存疑虑，担心上火腿肠项目会给企业雪上加霜。
　　但万隆却认为，发达国家肉制品消费需求占肉类总量30％～50％，而中国不足1％。国内已投产的厂家尚未形成规模，要想取胜，必须迅速上马，尽快形成规模；随着人们消费水平的提高，肉制品正逐步被广大群众认识、接受。最终，万隆力排众议，拿出企业仅有的1000多万元家当，一次性从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线。
　　1992年2月10日，第一根“双汇”牌火腿肠问世。但市场不是想象中的那么简单，加上竞争对手的攻击和排挤，居然没有一个商家愿意经销“双汇”的产品。如何把产品销售出去？万隆再一次面临挑战。这次，万隆提出了“五千五万”方针，即“历尽千辛万苦、踏遍千山万水、想尽千方百计、说尽千言万语、走进千家万户”。
　　在“五千五万”的精神推动下，全体双汇员工努力拼搏，双汇火腿肠开始逐渐被消费者和商家接受。在不到两年的时间里，“双汇”就跻身国内火腿肠三强，当年实现销售收入7.5亿元、利税7000多万元。
　　1994年，双汇集团抓住外商投资由沿海向内地转移的有利时机，与香港华懋集团合资，引进资金1.27亿元，建立了亚洲最大的肉制品大楼，使企业的规模、实力和品牌知名度迅速提升，当年实现销售收入9.9亿元，利税8600万元；同年，漯河市政府将漯河市另一个亏损企业——漯河罐头厂划归漯河肉联厂经营，组建了双汇集团。1995年，双汇集团肉制品产量达到14万吨，是1992年的10倍，实现销售收入19亿元。
　　
　　高瞻远瞩，扩张收购不跟风，新建投资不偏离主业
　　
　　万隆清醒地认识到：双汇集团需要发展，但盲目地跨行业扩张，不仅无利于企业提高市场竞争力，反而会削弱主业的竞争优势。因此他提出了“围绕‘农’字做文章，围绕肉类加工上项目”的思路，新建投资绝不偏离主业。
　　 1995—1996年，双汇集团与意大利、日本、美国和港台地区的16家客商达成合作协议，引进外资1100多万美元，加上双汇集团积累的资金，在漯河市高新技术产业开发区建设了双汇工业园一期工程7个合资公司，总投资2.6亿元，这7个与肉制品加工相配套的行业，有肉制品加工的上游产业，如化工包装、彩色印刷，也有下游产业，如生物工程，利用屠宰生猪的废骨深加工增值。这些行业的相互配套，有效地增强了主业的竞争力，各个投资项目也取得了较高的投资回报。
　　 1999年，双汇进行了工业园二期工程的建设，固定资产投资5.6亿元，包括日产300吨肉制品加工项目，全封闭、同步检验、冷分割屠宰加工项目，中西式、高低温肉制品项目，万吨冷库及现代化的双汇集团技术中心等。2002年3月，规模更加宏大的双汇工业园三期工程破土动工，三期工程新建项目16个，计划总投资12亿元，工程将于2008年前陆续建成完工。双汇工业园的建设不仅壮大了集团的科研、生产能力，而且打造了“国内领先、国际一流”的现代化肉制品工业园区，使双汇成为中国最大的肉类加工基地，并为集团参与国际市场竞争提供了强大的工业后盾，引导了中国肉类行业的发展方向。
　　
　　紧握商机，进军品牌专卖连锁，引发肉类零售变革
　　
　　随着生活水平的提高和食品安全意识的增强，人们对放心肉的呼声越来越高，肉类市场开始呼唤品牌。
　　万隆意识到这是一个巨大的商机。以双汇集团现有技术、品牌、市场、人才的实力，若是把国外“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式引入国内，开设连锁店，改变过去沿街串巷、设摊卖肉的传统营销模式，向广大消费者提供安全、放心的生鲜肉，一定能取得市场的认可和广大消费者的欢迎。
　　通过对国内外肉类市场的充分考察，双汇冷鲜肉品牌专卖连锁店开业了，一开业便受到了广大消费者的热烈欢迎。双汇商业连锁公司积极创新，通过直营、合资、加盟等方式，仅2000年就发展了近百家双汇连锁店。这种彻底颠覆传统肉类销售模式的新型品牌店遍布河南各大城市。所到之处无不引起人们的极大欢迎。就在这一年，双汇连锁商业公司成功地跨入中国商业连锁百强行列，在中国连锁业发展史上写下了浓墨重彩的一笔。目前，双汇连锁店已经在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北、安徽开设了400多家连锁店，成为集团整合中国肉类市场的一支生力军。
　　万隆颇有信心地表示，今年双汇集团将实现产销400亿，成为国际性大财团。