王永庆的传奇经历为无数人所艳羡,也许已经有很多书籍论述过他的企业经营策略,他的前瞻眼光、人性化服务及内部管理,都一时传为佳话。然而,对于身处激荡改革时代的内地企业家来说,最应当学习的,莫过于王永庆为人之道。
　　
　　中国人有痛悼逝者的习惯。台塑集团创始人王永庆的逝世,在两岸特别是中国大陆传媒中掀起了一股“学习王永庆精神”的旋风。暂且不论我们对王永庆的熟悉程度有多深,单单这种高调的推崇姿态,就与王永庆老人生前低调处世的风格形成了鲜明的反差。
　　
　　


　　一个德高望重的企业家走了,没有人对其旗下偌大产业的存续有半点担忧。如果把基业长青的台塑集团称为“老师”的话,中国大陆的“学生”至少有三种类型。
　　
　　第一种类型是石油石化企业。石化是台塑的核心产业,给我印象最深的是6年前台湾的油品价格战中,彼时国际油价不断攀升,而台塑却逆势下调油价,引发一轮恶战;价格战并没有对整个市场机制有损害,而台湾民众成为最大的受惠者。
　　
　　 对比大陆市场,石油市场前几年分别有过短暂的促销,但绝大部分时间,企业呈现的是一副“委屈”的模样,向国家争宠要补贴;对于外界对其垄断地位的批评,一位业内人士甚至说:“如果垄断体现了国家的利益,代表了人民的利益,那就不是通常意义上的垄断。”
　　
　　 可以说,最为“对口”、最应该谦虚地向台塑学习的就是此类企业。一个鲜明的对比是,眼下国际油价持续大幅下挫,对于国内油价是否调整以及成品油定价机制改革,却至今未见动静,倒是北京成品油价于本月初逆势涨价,原因是为了“环保”。
　　
　　第二种类型是“德隆式”企业。王永庆经营台塑超过半个世纪,旗下上市公司发展到十多家,规模庞大(他和弟弟王永在两人最近几年每年领取的现金股利就在百亿元新台币左右),但他始终没有考虑将台塑转型为一艘金控旗舰企业,相反他为避免台塑染上“大企业病”,通过诸如“单位责任制”等制度设计确保旗下的产业永续经营。
　　
　　相比之下,曾辉煌一时的大陆民企巨头德隆本可在实业领域走得更远,但最后却将“产融结合”的思路玩成了“以毒攻毒”,直到最后的溃不成军(2004年倒塌)。掌门人唐万新在后来的受讯笔录中称:“从2001年起,德隆每天都有到期无法兑付的资金,导致客户游行,以自杀相威胁等事件的发生。”
　　
　　其实,一些往昔的明星企业今年以来陆续被爆资金链吃紧,与其说是受到了全球金融危机的牵连,不如用一句俗语来解释:“出来混,总是要还的。”特别是在前两年主业发生偏离、以炒股为乐的企业,如今的难堪可以说是自取其辱,但愿它们还有向台塑学习的机会。
　　
　　 第三种是蒙牛之类的企业。王永庆成为台湾人的楷模,不少学生以“我要当王永庆”为人生目标,不仅是对他作为商界巨贾的崇拜,更是源自对其个人品格的尊重和社会责任言行一致的认可。中国大陆的商业奇迹和楷模似乎从不稀缺,牛根生曾被称为是“乳业教父”,从伊利出来的牛根生打造的新品牌蒙牛,几年内构建成一个完整的产业链,品牌知名度也如日中天。直到三聚氰胺事件发生后,人们发现原来大嘴牛根生大谈的所谓“责任”只是随口说说而已。
　　
　　中国哲学有“道”与“术”之说。内地企业家近年来一阵风似地热学比尔·盖茨、李嘉诚、王永庆等叱咤人物的经营书籍,钻研所谓的发财之“术”。可他们更应当沉下心来,认真思索比尔·盖茨、李嘉诚、王永庆们的为人之道。企业发展到一定阶段,必然从单一产出物质财富走向推动员工共同创富、参与慈善及其他社会公益事业、为消费者提供更优质化产品及服务的人格化体现。如此,才不会辜负振兴民族产业、实现“中国制造”及“中国创造”宏伟蓝图的时代重任。