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知名会计学者，厦门大学会计系副教授
笔者在《让管理会计成为常态工作》（《财务与会计》理财版2009年第2期）指出“……长期以来，除了零敲碎打的应用以外，管理会计从未整体性地、常态性地介入到管理活动中。”当时并提出两位一体的会计信息系统设想，此文被读者评为该刊的年度优秀论文二等奖，似可见读者的期待心理。但是，随着现代财务会计造假之风日盛，在同一系统中兼容并包“真假”两种算法，不但难度极大，也容易迷惑会计信息使用者。笔者的新著《赚钱为王管理会计》（立信会计出版社，2014年8月）提出管理会计另起炉灶，自行设账核算的新模式。在这种模式下，首先要有得心应手的“管理会计软件”，有别于传统的“财务会计软件”，它能追踪现金流的各种变动，作常态化的精密核算，不间断地提供信息。在此基础上，和汽车的仪表数据提示驾驶员及时反应一样，它能对生产经营进行实时监控，自动提供预警信号和改进方向，促使生产经营以“赚钱为王”为总目标，在预定的轨道上精准运作，可称为“基于管理会计软件的实时监控预警”。
大凡企业的管理行为，无论是促进销售，提高产量，加速物流，压缩开支等等，都需要得到关于其效果的及时反馈，以便进一步强化，或修正，或中止。而这些反馈指标是否适当，是要联系企业的总体目标来看的。举例来说，如果促销活动的结果，销量大大提高了，却由于降价幅度过大，现金销售收入总额反而下降了；或者，现金销售收入总额提高了，却被销售人员的过高提成所抵消，公司赚到的钱反而少了。一旦得到诸如此类的结果，就成了单纯的“为促销而促销”，得不偿失。显而易见，不但要随时随地得到关于各类经营管理活动的反馈，这些反馈指标还要服从于企业的总体目标，不能走偏了。
这样的管理咨询新模式，是以管理会计软件作为前提和基础的。所以完全不同于传统的管理咨询业者，他们只能以文本方式提交偏于理想化的咨询报告，指出改进方向。而客户由于没有适用的软件工具，无力推动改进实施，这些建议最终常流于空谈，可行性极其低下。
这样的管理咨询新模式，是聚焦于“赚钱为王”总目标，对生产经营过程实施强势管控的。所以，也完全不同于传统的财务软件业者，他们只能提交简单复制手工系统的软件，以 “净利润”为核心指标，按月度、年度地事后提供两大财务报表，响应速度跟不上实际生产经营过程。更有甚者，由于净利润实际上是个“什么也不是”的人造指标，财务软件数据的后续利用价值极其低下。
显而易见，“常态化运作的管理会计软件”是这一新模式的关键，其设计开发的思想基础，则是严谨的“赚钱为王”指标体系。在这个体系中，各种指标相互补充、相互验证，配套起来监控生产经营全局，并通过预警信号，向管理屋提供改进的努力方向。作为示例，本文围绕如何提升其中很重要的一个比率即“管理层投入产出比”，自上而下地加以介绍。
管理层投入产出比=常态运营赚钱额/（筹资性负债平均余额 原始业主权益平均余额 未分配赚钱平均余额）
这个比率是与管理层业绩考核密切相关的，表明在特定时期内，公司高级管理层运用手中资源的赚钱业绩。比率计算式的分子表明，通过经营管理活动，在特定期间赚到了多少“真金白银”；分母则表明，管理层可支配资源在该期间的平均余额有多少，这些资源是股东和债权人对企业所投入的“真金白银”。借助于这个比率，未参与具体经营管理的投资者和债权人，可以将公司实际情况看作是个不必打开的“黑箱”，只要从外部观察“公司现金池”的投入和产出，就可以有效推断其结构与效能。而因了其分子分母都是真实可靠的现金流数据，有望成为公司的利益相关人士观察、考核公司的有效手段。
还可以有另一种表达方式，即仿效“经济增加值”的思路，将“筹资性负债”、“股东原始投资”和“未分配赚钱额”的平均余额之和乘以市场平均投资报酬率，得到按平均报酬率应得的回报金额，如果“常态运营赚钱额”仍高于这一金额，说明管理层的表现不俗，除为公司赚出了平均投资报酬之外，还有高于平均报酬的增量部分，可称为“管理层货币增加值”。
管理层货币增加值=常态运营赚钱额-（筹资性负债平均余额 原始业主权益平均余额 未分配赚钱额平均余额）×平均投资报酬率
本文重在展示管理会计新模式是如何借助于软件系统，由外而内、从上而下地实时监控生产经营过程的，限于篇幅，对各类指标的定义及其计算不作过多的解释，读者只要顾名思义地理解即可，更完整详细的知识，请参见拙著《赚钱为王管理会计》。
首先要设定监控期间。虽然在软件系统支持下，理论上可以按每天来监控，但生产经营是不断波动的，有时在一天之中“颗粒无收”，又有时在一天之中有巨款进账，都是可能的。为避免软件系统“敏感度”过高，频繁地发出预警，不妨适当地拉长监控期间以熨平波动。可以将监控期间设为“滚动年度”，即每一天都将当天之前的365天作为完整的监控期间，随着时间的推移，这个“年度”所覆盖的起始期间也在不断地向后滚动，但都保持365天不变的监控视野，所以称为“滚动年度”，以便和实际的“日历年度”相区别。这样，每一天都对应于一个自己的“年度”，可以算出自己的各种年度指标了。
监控期间确定后，作为分子的“本期常态运营赚钱额”就可以从这365天的数据累计得到。作为分母的三种资金来源平均余额之和，也可以根据这（365 1）天的每天余额计算得到。顺便说明，这多出来的1天代表该“滚动年度”的前一天的余额，（365 1）天的余额之和除以366天，就可以得到该年度的平均余额。这意味着，每天都可以计算刚过去的滚动年度的“管理层投入产出比”，它可能是每天都会有所变化的。如果它不低于某一预定的下限数值，同时，也不高于另一预定的上限数值，这一比率就大致处于受控制状态。此时，根据“例外管理”原则，不必过多的关注。反之，则表明或许出现了应该重视和解决的问题，需要进一步查明原因了。不过，顺着时间序列，把每天计算出来的年度比率数据连缀成折线，如果发生比率持续上升（或持续下跌）的带有趋势性的现象，也有必要加以关注。 如此，根据比率计算式，由外而内的第一层次监控目标便已确立，作为利益相关人士的聚焦点。当然，这将由管理会计系统自动计算提供。
在公司内部，对于必须受此指标考核的高级管理层来说，就要往下分解了。“管理层投入产出比”是以相对值表现的，只有其分子分母的绝对值才是可操控的。所以，管理层在领命之后，首先需要研究，如何提高分子（常态运营赚钱额）的绝对金额，以及如何降低分母（三种资金来源的平均余额之和）的绝对金额。只有这样分别进行，才能既瞄准总目标，又能对生产经营过程施加直接的管控。分述于下。
一、常态运营赚钱额
“常态运营赚钱额”既然说的是“赚钱额”，就会受到“货币升溢业务”和“货币亏绌业务”的双向影响。所以，要提升分子“常态运营赚钱额”，不外是两大途径，一是促进导致“货币升溢”的业务，“能赚的钱尽可能赚到”；另一个途径是限制导致“货币亏绌”的业务，“不该花的钱尽可能不花”。这两类业务如表1所示。
而言，“主营业务”和“其他业务”能产生稳定的现金流，是“常态运营赚钱额”的主要构成部分，可将这两项视为“生产经营主流程”。为了展示管理会计新模式的基本结构，限于篇幅，本文仅以“主流程”作为进一步监控的讨论对象，不再论及上表中的其他业务。
反映生产经营主流程赚钱效率的核心指标，是“主流程流动投资报酬率”，其计算式中的“年”，当然也是“滚动年度”，也是每天的数据都有所变化。所以，也要借助于计算机的自动监控：
主流程流动投资报酬率=主流程年赚钱额/主流程流动投资平均占用
式中：
（1）主流程年赚钱额=（主营业务现金收入-主营业务直接成本） （其他业务现金收入-其他业务直接成本）
（2）主流程流动投资平均占用=存货直接成本平均余额 结算性项目净值平均余额
（3）结算性项目净值=结算性债权-结算性负债
“结算性项目净值”有点特殊，在对外结算过程中，是把尚未收到的“人欠我”和尚未支付的“我欠人”合并起来观察的，净值大于0时，说明整个结算过程是占用了自己的资金，反之，是短暂性地利用了对方的资金。所以，“净值”可以反映公司管理结算过程的货币资金状态。
在“主流程年赚钱额”的计算过程中，管理会计软件可以自动细分商品品种或业务类别，逐一按（现金收入-直接成本）公式，计算其实际赚钱额，如果发现有某种商品或某种业务的“现金收入”低于“直接成本”的，会自动提出预警信号。这些业务就是直接导致“货币亏绌”的亏本业务，是使公司持续“出血”的伤口之所在。除非有望立即改观，管理层应当刻不容缓地关停并转此类“现金黑洞”业务，只留下导致“货币升溢”的赚钱业务。
对“主流程流动投资报酬率”还可以进一步精细分析，在该比率计算式中代入“主流程年直接成本/主流程年直接成本”，整理后可得：
主流程流动投资报酬率=主流程年赚钱额/主流程流动投资平均占用=（主流程年赚钱额/主流程年直接成本）（主流程年直接成本/主流程流动投资平均占用）=直接成本赚钱率×成本驱动流动投资年周转次数
“直接成本赚钱率”表明：每花出1元的直接成本，能赚回多少钱来，这当然是越高越好。在由于市场竞争难以提高销售单价时，努力方向就是内部挖潜，设法降低单位直接成本。
“成本驱动流动投资年周转次数”则表明，一笔流动投资在1年内只到赚一次钱，是不够的，当然要做到“货如轮转”，由直接成本驱动的流动投资周转次数越多越好，通过加速物流周转来提高货币资金的利用效率。
从直接成本角度，还可以得到一个重要指标，即“主流程流动投资周转天数”。
主流程流动投资周转天数=365天/成本驱动流动投资年周转次数
这个指标表明，用在主流程上的流动投资需要几天才能完成一次周转，因为可以用来与实测的理想化生产经营周期对比，就具有很强的实用意义。
基本的想法是：一批产品从付款采购原材料开始，到卖出库存商品收回货款为止，是肉眼可以观察到的过程。将这一过程“理想化”，假设所有小业务流程都是在合理的时间内完成的，例如，不难测算出，正常情况下，从付款到收料要3天，从投产到产出要10天，包装要1天，从发货到收款要10天，等等，也不难排出各个小流程之间的先后关系或并行运行关系，如果整个过程中没有任何阻碍因素发生，从最先开始的小业务流程起算，到最后结束的小业务流程完成为止，就是完成主流程需要的“理想”周转天数。那么，现实的“流动投资周转天数”与理想的“流动投资理想周转天数”之间的差异，就是“现实”与“理想”的差距，尽可能缩小这个差距，是公司长远的努力方向。从而，为了看清原因，还需要更进一步地细分监控对象，需要引入“现金收支责任中心”的管理机制。
从现金流诊断的角度看，现金收入是要有人去促成的，现金支出也是应有人要求而支付的，“赚钱”总目标可以分解为“现金收入”和“现金支出”两大类，落实到公司内部各单位上，要求只是“尽可能多收现金，早收现金；尽可能少付现金，尽付现金”；最后又可以不作任何调整地以代数和形式“合成”在一起，回归为“赚钱”的总目标，这就是“现金收支责任中心”考核所依据的基本哲理。从对赚钱总目标的直接贡献而言，公司内部的任何一个部门（或班组，乃至员工个人）只可能属于下述两种情况之一：
（一）其活动既产生现金收入，也产生现金支出，例如销售部门；
（二）其活动不产生现金收入，只产生现金支出，例如行政部门。
在对各部门按管理层级作了划分之后，可以简洁地以“现金收支责任中心”来统一描述，将“有收有支”和“无收有支”这两类情况包括在内，甚至于可以达到最小的底级单元。实际上，钱是从每一条生产线、每一种商品、或每一种业务中分别赚到的。现金收支责任中心所面临的，不外是各类短期经营决策问题，只需要对症下药地制定考核目标，例如为每条生产线制定“流动投资报酬率”，就可以落实到具体的责任人，交由各类“现金收支责任中心”去灵活机动地自主管理了。在此过程中，管理会计软件同样能渗透到最底层，发挥监控预警作用。 二、三种资金来源平均余额
先看看《现金池存该表》（表2）的格式，它分为左右两方，右边表现公司的资源“该属何人”，在该栏里，“筹资性负债”是公司因借得货币资金而承担的负债，“原始业主权益”是股东从外部投入企业的货币资金，“未分配赚钱额”是公司赚到的钱还留在公司没有分配的部分，在权益上也属于股东所有，但由于实际上参与周转了，也是一种资金来源。左边表现公司的资源“存于何处”，即表现为什么形式。可分为“货币资金”、“存货直接成本”、“投资项目”和“结算性项目净值”四大类，其特点表现为，所有项目如果不是“货币资金”，就是用货币资金购置、并按购置时的价格登记的“非货币资产”。这些资金占用表现为多种不同形态，如存货直接成本、发出商品直接成本、长期股权投资、在建工程、房地产、土地使用权、理财产品等。最重要的，是要处理好“货币资金”与“非货币资产”的关系，非货币资产是用货币资金购置的，购置的目的却是为了经营后得到更多的货币资金，绝对不应当为投资而投资，无视“赚不赚钱”，那是本末倒置了。另一方面，货币资金多了，也要及时找到新的投资项目，避免闲置。
《现金池存该表》的结构提示我们，要降低“管理层投入产出比”计算式分母（资金来源平均余额之和）的绝对值，应当转而研究资源如何在公司内部配置，只有资源配置和利用是高效的，所需要的资金来源总量才会降低。所以，报表左边“存于何处”栏中的各项目的内容，才是关键所在，要善于利用管理会计系统，看出其中的门道来。
简明扼要地说，公司高级管理层有两个任务，一是“短期赚钱”，二是“长期可持续赚钱”。“短期赚钱”是不言而喻的，公司首先必须生存，为了避免“壮志未酬身先死”，需要尽快赚出钱来。而且，赚到的钱也有助于继续投资和发展；“长期可持续赚钱”则是希望通过投资项目相继上马，促使公司不断新陈代谢，具备适应外部环境的进化性，从而越来越赚钱。
实际上，公司的钱都是从一个个已经进入运营的投资项目赚到的。上文提及的“生产经营主流程”中，每一条生产线，每一种商品，每一种业务，都是以往为了“长期可持续赚钱”而先后上马的投资项目。此外还有已经分红的长期股权投资、已经卖出的房地产项目、以及卖出的金融资产等各种短期投资，等等。要借助于管理会计软件监控这些正在运营的项目，一旦发现成为亏本业务了，就要立即清盘处理，及时收回货币资金。以“生产经营主流程”中已经发现亏本的商品或业务为例，停产后，为其配套服务的各种非货币资产就失去实际作用，要及时转作它用，或变卖处理，以减少资金占用。
除此之外，在《现金池存该表》上，还要关注已经开始投资，但尚未进入实际运营的项目。如果发现实际投资需要量远远超过项目可行性研究的预计投资需要量，就要重启评估程序，根据新的可行性研究结果，尽早决定其去留，以免成为未来的“祸害”，也是降低资金占用的重要手段。
为便于观察和分析，管理会计软件要适时地提供各项目的金额排序，各项目在总金额中的百分比，各项目展开后的明细项目构成等等，是理所当然的要求了。
知名会计学者，厦门大学会计系副教授
笔者在《让管理会计成为常态工作》（《财务与会计》理财版2009年第2期）指出“……长期以来，除了零敲碎打的应用以外，管理会计从未整体性地、常态性地介入到管理活动中。”当时并提出两位一体的会计信息系统设想，此文被读者评为该刊的年度优秀论文二等奖，似可见读者的期待心理。但是，随着现代财务会计造假之风日盛，在同一系统中兼容并包“真假”两种算法，不但难度极大，也容易迷惑会计信息使用者。笔者的新著《赚钱为王管理会计》（立信会计出版社，2014年8月）提出管理会计另起炉灶，自行设账核算的新模式。在这种模式下，首先要有得心应手的“管理会计软件”，有别于传统的“财务会计软件”，它能追踪现金流的各种变动，作常态化的精密核算，不间断地提供信息。在此基础上，和汽车的仪表数据提示驾驶员及时反应一样，它能对生产经营进行实时监控，自动提供预警信号和改进方向，促使生产经营以“赚钱为王”为总目标，在预定的轨道上精准运作，可称为“基于管理会计软件的实时监控预警”。
大凡企业的管理行为，无论是促进销售，提高产量，加速物流，压缩开支等等，都需要得到关于其效果的及时反馈，以便进一步强化，或修正，或中止。而这些反馈指标是否适当，是要联系企业的总体目标来看的。举例来说，如果促销活动的结果，销量大大提高了，却由于降价幅度过大，现金销售收入总额反而下降了；或者，现金销售收入总额提高了，却被销售人员的过高提成所抵消，公司赚到的钱反而少了。一旦得到诸如此类的结果，就成了单纯的“为促销而促销”，得不偿失。显而易见，不但要随时随地得到关于各类经营管理活动的反馈，这些反馈指标还要服从于企业的总体目标，不能走偏了。
这样的管理咨询新模式，是以管理会计软件作为前提和基础的。所以完全不同于传统的管理咨询业者，他们只能以文本方式提交偏于理想化的咨询报告，指出改进方向。而客户由于没有适用的软件工具，无力推动改进实施，这些建议最终常流于空谈，可行性极其低下。
这样的管理咨询新模式，是聚焦于“赚钱为王”总目标，对生产经营过程实施强势管控的。所以，也完全不同于传统的财务软件业者，他们只能提交简单复制手工系统的软件，以 “净利润”为核心指标，按月度、年度地事后提供两大财务报表，响应速度跟不上实际生产经营过程。更有甚者，由于净利润实际上是个“什么也不是”的人造指标，财务软件数据的后续利用价值极其低下。
显而易见，“常态化运作的管理会计软件”是这一新模式的关键，其设计开发的思想基础，则是严谨的“赚钱为王”指标体系。在这个体系中，各种指标相互补充、相互验证，配套起来监控生产经营全局，并通过预警信号，向管理屋提供改进的努力方向。作为示例，本文围绕如何提升其中很重要的一个比率即“管理层投入产出比”，自上而下地加以介绍。
管理层投入产出比=常态运营赚钱额/（筹资性负债平均余额 原始业主权益平均余额 未分配赚钱平均余额）
这个比率是与管理层业绩考核密切相关的，表明在特定时期内，公司高级管理层运用手中资源的赚钱业绩。比率计算式的分子表明，通过经营管理活动，在特定期间赚到了多少“真金白银”；分母则表明，管理层可支配资源在该期间的平均余额有多少，这些资源是股东和债权人对企业所投入的“真金白银”。借助于这个比率，未参与具体经营管理的投资者和债权人，可以将公司实际情况看作是个不必打开的“黑箱”，只要从外部观察“公司现金池”的投入和产出，就可以有效推断其结构与效能。而因了其分子分母都是真实可靠的现金流数据，有望成为公司的利益相关人士观察、考核公司的有效手段。
还可以有另一种表达方式，即仿效“经济增加值”的思路，将“筹资性负债”、“股东原始投资”和“未分配赚钱额”的平均余额之和乘以市场平均投资报酬率，得到按平均报酬率应得的回报金额，如果“常态运营赚钱额”仍高于这一金额，说明管理层的表现不俗，除为公司赚出了平均投资报酬之外，还有高于平均报酬的增量部分，可称为“管理层货币增加值”。
管理层货币增加值=常态运营赚钱额-（筹资性负债平均余额 原始业主权益平均余额 未分配赚钱额平均余额）×平均投资报酬率
本文重在展示管理会计新模式是如何借助于软件系统，由外而内、从上而下地实时监控生产经营过程的，限于篇幅，对各类指标的定义及其计算不作过多的解释，读者只要顾名思义地理解即可，更完整详细的知识，请参见拙著《赚钱为王管理会计》。
首先要设定监控期间。虽然在软件系统支持下，理论上可以按每天来监控，但生产经营是不断波动的，有时在一天之中“颗粒无收”，又有时在一天之中有巨款进账，都是可能的。为避免软件系统“敏感度”过高，频繁地发出预警，不妨适当地拉长监控期间以熨平波动。可以将监控期间设为“滚动年度”，即每一天都将当天之前的365天作为完整的监控期间，随着时间的推移，这个“年度”所覆盖的起始期间也在不断地向后滚动，但都保持365天不变的监控视野，所以称为“滚动年度”，以便和实际的“日历年度”相区别。这样，每一天都对应于一个自己的“年度”，可以算出自己的各种年度指标了。
监控期间确定后，作为分子的“本期常态运营赚钱额”就可以从这365天的数据累计得到。作为分母的三种资金来源平均余额之和，也可以根据这（365 1）天的每天余额计算得到。顺便说明，这多出来的1天代表该“滚动年度”的前一天的余额，（365 1）天的余额之和除以366天，就可以得到该年度的平均余额。这意味着，每天都可以计算刚过去的滚动年度的“管理层投入产出比”，它可能是每天都会有所变化的。如果它不低于某一预定的下限数值，同时，也不高于另一预定的上限数值，这一比率就大致处于受控制状态。此时，根据“例外管理”原则，不必过多的关注。反之，则表明或许出现了应该重视和解决的问题，需要进一步查明原因了。不过，顺着时间序列，把每天计算出来的年度比率数据连缀成折线，如果发生比率持续上升（或持续下跌）的带有趋势性的现象，也有必要加以关注。 如此，根据比率计算式，由外而内的第一层次监控目标便已确立，作为利益相关人士的聚焦点。当然，这将由管理会计系统自动计算提供。
在公司内部，对于必须受此指标考核的高级管理层来说，就要往下分解了。“管理层投入产出比”是以相对值表现的，只有其分子分母的绝对值才是可操控的。所以，管理层在领命之后，首先需要研究，如何提高分子（常态运营赚钱额）的绝对金额，以及如何降低分母（三种资金来源的平均余额之和）的绝对金额。只有这样分别进行，才能既瞄准总目标，又能对生产经营过程施加直接的管控。分述于下。
一、常态运营赚钱额
“常态运营赚钱额”既然说的是“赚钱额”，就会受到“货币升溢业务”和“货币亏绌业务”的双向影响。所以，要提升分子“常态运营赚钱额”，不外是两大途径，一是促进导致“货币升溢”的业务，“能赚的钱尽可能赚到”；另一个途径是限制导致“货币亏绌”的业务，“不该花的钱尽可能不花”。这两类业务如表1所示。
而言，“主营业务”和“其他业务”能产生稳定的现金流，是“常态运营赚钱额”的主要构成部分，可将这两项视为“生产经营主流程”。为了展示管理会计新模式的基本结构，限于篇幅，本文仅以“主流程”作为进一步监控的讨论对象，不再论及上表中的其他业务。
反映生产经营主流程赚钱效率的核心指标，是“主流程流动投资报酬率”，其计算式中的“年”，当然也是“滚动年度”，也是每天的数据都有所变化。所以，也要借助于计算机的自动监控：
主流程流动投资报酬率=主流程年赚钱额/主流程流动投资平均占用
式中：
（1）主流程年赚钱额=（主营业务现金收入-主营业务直接成本） （其他业务现金收入-其他业务直接成本）
（2）主流程流动投资平均占用=存货直接成本平均余额 结算性项目净值平均余额
（3）结算性项目净值=结算性债权-结算性负债
“结算性项目净值”有点特殊，在对外结算过程中，是把尚未收到的“人欠我”和尚未支付的“我欠人”合并起来观察的，净值大于0时，说明整个结算过程是占用了自己的资金，反之，是短暂性地利用了对方的资金。所以，“净值”可以反映公司管理结算过程的货币资金状态。
在“主流程年赚钱额”的计算过程中，管理会计软件可以自动细分商品品种或业务类别，逐一按（现金收入-直接成本）公式，计算其实际赚钱额，如果发现有某种商品或某种业务的“现金收入”低于“直接成本”的，会自动提出预警信号。这些业务就是直接导致“货币亏绌”的亏本业务，是使公司持续“出血”的伤口之所在。除非有望立即改观，管理层应当刻不容缓地关停并转此类“现金黑洞”业务，只留下导致“货币升溢”的赚钱业务。
对“主流程流动投资报酬率”还可以进一步精细分析，在该比率计算式中代入“主流程年直接成本/主流程年直接成本”，整理后可得：
主流程流动投资报酬率=主流程年赚钱额/主流程流动投资平均占用=（主流程年赚钱额/主流程年直接成本）（主流程年直接成本/主流程流动投资平均占用）=直接成本赚钱率×成本驱动流动投资年周转次数
“直接成本赚钱率”表明：每花出1元的直接成本，能赚回多少钱来，这当然是越高越好。在由于市场竞争难以提高销售单价时，努力方向就是内部挖潜，设法降低单位直接成本。
“成本驱动流动投资年周转次数”则表明，一笔流动投资在1年内只到赚一次钱，是不够的，当然要做到“货如轮转”，由直接成本驱动的流动投资周转次数越多越好，通过加速物流周转来提高货币资金的利用效率。
从直接成本角度，还可以得到一个重要指标，即“主流程流动投资周转天数”。
主流程流动投资周转天数=365天/成本驱动流动投资年周转次数
这个指标表明，用在主流程上的流动投资需要几天才能完成一次周转，因为可以用来与实测的理想化生产经营周期对比，就具有很强的实用意义。
基本的想法是：一批产品从付款采购原材料开始，到卖出库存商品收回货款为止，是肉眼可以观察到的过程。将这一过程“理想化”，假设所有小业务流程都是在合理的时间内完成的，例如，不难测算出，正常情况下，从付款到收料要3天，从投产到产出要10天，包装要1天，从发货到收款要10天，等等，也不难排出各个小流程之间的先后关系或并行运行关系，如果整个过程中没有任何阻碍因素发生，从最先开始的小业务流程起算，到最后结束的小业务流程完成为止，就是完成主流程需要的“理想”周转天数。那么，现实的“流动投资周转天数”与理想的“流动投资理想周转天数”之间的差异，就是“现实”与“理想”的差距，尽可能缩小这个差距，是公司长远的努力方向。从而，为了看清原因，还需要更进一步地细分监控对象，需要引入“现金收支责任中心”的管理机制。
从现金流诊断的角度看，现金收入是要有人去促成的，现金支出也是应有人要求而支付的，“赚钱”总目标可以分解为“现金收入”和“现金支出”两大类，落实到公司内部各单位上，要求只是“尽可能多收现金，早收现金；尽可能少付现金，尽付现金”；最后又可以不作任何调整地以代数和形式“合成”在一起，回归为“赚钱”的总目标，这就是“现金收支责任中心”考核所依据的基本哲理。从对赚钱总目标的直接贡献而言，公司内部的任何一个部门（或班组，乃至员工个人）只可能属于下述两种情况之一：
（一）其活动既产生现金收入，也产生现金支出，例如销售部门；
（二）其活动不产生现金收入，只产生现金支出，例如行政部门。
在对各部门按管理层级作了划分之后，可以简洁地以“现金收支责任中心”来统一描述，将“有收有支”和“无收有支”这两类情况包括在内，甚至于可以达到最小的底级单元。实际上，钱是从每一条生产线、每一种商品、或每一种业务中分别赚到的。现金收支责任中心所面临的，不外是各类短期经营决策问题，只需要对症下药地制定考核目标，例如为每条生产线制定“流动投资报酬率”，就可以落实到具体的责任人，交由各类“现金收支责任中心”去灵活机动地自主管理了。在此过程中，管理会计软件同样能渗透到最底层，发挥监控预警作用。 二、三种资金来源平均余额
先看看《现金池存该表》（表2）的格式，它分为左右两方，右边表现公司的资源“该属何人”，在该栏里，“筹资性负债”是公司因借得货币资金而承担的负债，“原始业主权益”是股东从外部投入企业的货币资金，“未分配赚钱额”是公司赚到的钱还留在公司没有分配的部分，在权益上也属于股东所有，但由于实际上参与周转了，也是一种资金来源。左边表现公司的资源“存于何处”，即表现为什么形式。可分为“货币资金”、“存货直接成本”、“投资项目”和“结算性项目净值”四大类，其特点表现为，所有项目如果不是“货币资金”，就是用货币资金购置、并按购置时的价格登记的“非货币资产”。这些资金占用表现为多种不同形态，如存货直接成本、发出商品直接成本、长期股权投资、在建工程、房地产、土地使用权、理财产品等。最重要的，是要处理好“货币资金”与“非货币资产”的关系，非货币资产是用货币资金购置的，购置的目的却是为了经营后得到更多的货币资金，绝对不应当为投资而投资，无视“赚不赚钱”，那是本末倒置了。另一方面，货币资金多了，也要及时找到新的投资项目，避免闲置。
《现金池存该表》的结构提示我们，要降低“管理层投入产出比”计算式分母（资金来源平均余额之和）的绝对值，应当转而研究资源如何在公司内部配置，只有资源配置和利用是高效的，所需要的资金来源总量才会降低。所以，报表左边“存于何处”栏中的各项目的内容，才是关键所在，要善于利用管理会计系统，看出其中的门道来。
简明扼要地说，公司高级管理层有两个任务，一是“短期赚钱”，二是“长期可持续赚钱”。“短期赚钱”是不言而喻的，公司首先必须生存，为了避免“壮志未酬身先死”，需要尽快赚出钱来。而且，赚到的钱也有助于继续投资和发展；“长期可持续赚钱”则是希望通过投资项目相继上马，促使公司不断新陈代谢，具备适应外部环境的进化性，从而越来越赚钱。
实际上，公司的钱都是从一个个已经进入运营的投资项目赚到的。上文提及的“生产经营主流程”中，每一条生产线，每一种商品，每一种业务，都是以往为了“长期可持续赚钱”而先后上马的投资项目。此外还有已经分红的长期股权投资、已经卖出的房地产项目、以及卖出的金融资产等各种短期投资，等等。要借助于管理会计软件监控这些正在运营的项目，一旦发现成为亏本业务了，就要立即清盘处理，及时收回货币资金。以“生产经营主流程”中已经发现亏本的商品或业务为例，停产后，为其配套服务的各种非货币资产就失去实际作用，要及时转作它用，或变卖处理，以减少资金占用。
除此之外，在《现金池存该表》上，还要关注已经开始投资，但尚未进入实际运营的项目。如果发现实际投资需要量远远超过项目可行性研究的预计投资需要量，就要重启评估程序，根据新的可行性研究结果，尽早决定其去留，以免成为未来的“祸害”，也是降低资金占用的重要手段。
为便于观察和分析，管理会计软件要适时地提供各项目的金额排序，各项目在总金额中的百分比，各项目展开后的明细项目构成等等，是理所当然的要求了。