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【摘 要】文章以宁夏商貿流通企业JT公司为例，基于管理咨询的视角，为企业人力资源管理做出了诊断，依据诊断结果为企业设计出宽带薪酬体系，并阐述了宽带薪酬体系对企业的意义和价值。
【关键词】管理咨询;宽带薪酬;设计步骤
【中图分类号】F272.92;F832.49 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）06-0109-03
随着城乡一体化的推进式发展，宁夏本区的脱贫攻坚、乡村振兴及新型城镇化建设体系相互协调发展，为民生体系的日益完善提供了有力支撑。作为城乡一体化建设的桥梁和纽带，贸易和流通企业在促进经济发展的过程中起着至关重要的作用。宁夏贸易和流通业的市场业态结构单一、集中度普遍偏低;流通补偿、流通网络亟需改进。从企业自身发展角度来看，本区的商贸流通企业的经营观念普遍落后，管理方式粗放;企业实力、规模和效益良莠不齐，特别是企业缺乏高素质的流通管理专业人才，迫切需要增加对人力和物质资本的投入。通过实地调研，本文选取宁夏JT公司为研究对象，从企业内部诊断入手，基于管理咨询的视角找出企业内部管理特别是人力资源管理中薪酬管理的各种问题，以企业人力资本投入和产出为切入点，尝试从管理咨询实操层面用宽带薪酬设计为企业解决人力资本转化问题，探索适合宁夏商贸流通企业长远发展的薪酬模式。
1 宁夏JT公司人力资源现状诊断分析
研究小组通过对宁夏JT公司的驻地研究发现，该企业的人均劳动生产率、员工满意度、员工离职率及人均培训小时数这4项最重要的人力资源指标都不同程度地反映了人力资源管理中存在的问题，严重阻碍了企业的发展。①人均劳动生产率：该企业成立于1998年，现有正式员工132人，是宁夏地区中等规模的商贸流通企业。2018年，公司销售额达500万元，人均劳动生产贡献约3.8万元，仅达到员工的年平均工资。从企业人力资源管理角度分析，说明该公司人力资本的利用效率严重不足，员工的工作效率低，工作积极性不高。②员工离职率：该企业属于强调员工岗位能力为核心能力的企业，2018年员工离职率为50%，且服务年限在3年以内员工的离职率占54%，离职率远远高于岗位技能型企业20%的“及格线”;在某种程度上，它反映了员工的价值观或目标不能与组织的价值观和目标相一致[1]。③企业满意度：对发放并收回的75份正式调查问卷进行分析发现，员工在李克特5级量表中对企业满意度平均赋分为3.0，低于3.7的企业满意度及格标准。表明员工的薪酬满意度不高，员工的自身收益与实际获得收益存在巨大差异，企业给予员工的工资报酬激励作用有限。④企业人均培训小时数：该企业2018年度人均培训小时数为30 h，反映出企业对人力资本投入严重不足，缺乏培养知识型员工的意识和理念，员工在企业中缺乏学习和成长的空间。总体而言，除上述4项主要人力资源指标不达标外，该企业的人力资源管理还存在员工工作态度不端正、工作效率低下及裙带关系严重等诸多管理问题，究其症结是企业还没有形成系统、科学的薪酬体系，薪资已经有5年未做任何调整。员工在访谈中提出薪资分配不合理，员工的个人能力和薪水不匹配。基于上述问题，研究团队试图将重点放在工作分析和工作评估上，重点关注企业绩效和薪酬管理中存在的问题，对公司现有的薪酬体系进行全面优化，帮助企业建立科学、合理的宽带薪酬管理体系，尝试解决薪酬策略与企业战略不匹配、员工流失率高、工作积极性差和劳资关系紧张等问题[2]。
2 宽带薪酬的特点
宽带薪酬是将公司原有的多薪级薪资变动范围重新安排在相对较小的薪资水平和广泛的薪酬变动区间内，增加不同薪酬范围之间的重叠程度，形成新的薪酬管理制度和运作程序，以满足公司在竞争环境中进行改革和发展的需要。与传统的薪酬模式相比，宽带薪酬的优势在于它基于员工获得报酬的能力，而不是公司制定的工资水平，也就是说个人对公司创造的价值直接在劳动报酬中得以体现：①员工的工作价值体现不再局限于升职层面，员工工作业绩直接与其劳动报酬挂钩。②宽带薪酬的设计流程迫使企业不得不“走出去”，纵向了解行业竞争对手的薪酬水平，站在全行业乃至价值供应链的上下游，反思企业自身薪酬给付的优势与劣势，为吸引和争取到优秀的人才打下良好的基础，同时它在提升公司的商业信誉和品牌认知度方面也发挥着积极的作用。
然而，宽带薪酬制度也会有一些负面影响，主要体现在以下方面：①人力资源成本投入的加大会导致企业总体成本的上升。②员工的晋升空间受限，可能会出现“玻璃天花板”效应，晋升困难势必对员工个人的职业生涯规划产生一定的消极影响。③宽带薪酬的设计完成后，需要一段时间来检测新的薪酬模式与企业整体管理和战略布局的契合度，如果操作流程中企业内部沟通不畅，很可能会遭遇“水土不服”。④宽带薪酬设计工作的开展客观上要求企业拥有坚实的人力资源管理基础作为保障，例如公司内部岗位划分明确、岗位职责说明书内容客观、真实。如果企业的人力资源管理基础薄弱，时间和经济成本会相应增加。宁夏JT公司人力资源管理基础薄弱，因此宽带薪酬设计历经了一个漫长的咨询和诊断过程。
3 宽带薪酬的设计步骤
3.1 在企业战略和核心价值观明确的基础上，进行岗位价值评估
企业高层管理者从财务管理、内部流程、顾客及学习和成长4个方面提炼出企业的愿景、使命和价值观及修订各岗位的岗位职责说明书后，使用管理咨询公司通常使用的28因素岗位评价法，选取与该企业岗位职责、知识技能、岗位性质及工作环境4个层面相关联的18个因素，在总分值设定为1 000分的前提下，由内外部专家组成评估小组对公司现有的30个岗位的相对价值进行评估与打分。
3.2 在数据分析的基础上，进行所有岗位等级的划分
评估分数后，每个职位的分数从高到低排序。30个职位分为5个职位级别，每个级别由一个恒定的绝对值极差决定。在重复计算之后，每个等级的最大值和最小值之间的绝对值极差最终设置为39。在此过程中，公司最初的30个职位被压缩为5个薪酬变动范围，目的是在相对少数的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围中，让主管根据员工的技能和业绩自由裁量员工的薪酬，让薪酬成为企业新的价值取向;淡化等级差异，强调薪酬成长，崇尚员工的能力和个性发展。 3.3 结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬表
在薪酬等级已明确的基础上，结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬的标准，需要确定薪酬的幅宽、递增系数、档差和重叠度。首先确定幅宽，一般而言，薪级表的宽度随着级别的增加而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大[4]。鉴于企业薪酬的幅宽一般设定为50%～150%，对企业薪酬进行初次测算中，将幅宽预设定在80%。其次划分出7个薪酬变动范围等级，每个等级再划分出5个档级。划分5个档级的原因有二：一是档级越高，薪酬晋升的空间也越大，员工的工作积极性能够得到最大限度的激发;二是定义为基数薪酬档级易于找到企业薪酬的中位值。
通过统计分析，岗位评估在一级（最低级）的员工薪资的中位值，即岗位价值评估为一级的员工的平均薪酬为2 100元。随后，可以将2 100元作为薪酬测算的起点完成整个宽带薪酬表的测算。在已知中位值为2 100元和薪酬幅宽为80%的前提下，根据公式等级最小值=中位值/（1+幅宽/2）及等级最大值=最低值×（1+幅宽）[4]，可以测算出第一级第一档和第一级第九档的工资分别为1 500元和2 700元。随后，根据档差公式档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）[4]，推算出第一级薪酬的档差为150元。进而第一级的所有档位的工资被测算出来。在确定第二级薪酬所有档位工资时，管理咨询公司通常采用两种方式;一是以第一级第一档工资（最小值）作为基准，通过设定的递增系数计算出第二级薪酬工资;二是以第二级工资的中位数为基准，通过设定的递增系数和档差计算出第二级档位的所有薪酬。本文采用第一种方法，即第一级第一档工资（最小值）结合递增系数，根据公式测算出第二级至第五级1～5档工资的所有数值。完成以上工作后，结合企业的发展战略、企业薪酬内部工资制度、企业外部薪酬数据调查、宽带递增系数、重叠度等因素，对初步试算的结果进行调整。
3.4 将所有岗位套入薪酬并形成最终方案
在将所有岗位套入薪酬的过程中，着重注意以下几个关键点：①与企业高管及员工的直线经理进行讨论，按照“就近就高”的原则对员工进行套薪;②套薪需结合员工的历史薪酬和所在等级进行调整，在合理控制企业人力资源成本的前提下，保证企业的市场工资竞争力。此时，宽带薪酬标准体系已经完成。
4 實施宽带薪酬方案的意义
4.1 宽带薪酬方案倒逼企业重新梳理和定位企业发展战略和薪酬战略
课题组在咨询和诊断过程中了解到宁夏JT公司与竞争对手企业相比，在战略层面上存在总体战略定位模糊、薪酬无战略的问题，致使企业内部管理混乱无序，外部竞争压力增大。要想从根本上理顺和明确企业管理脉络，就必须解决JT公司凸显的薪酬矛盾。而宽带薪酬方案的设计就是对症下药，其方案的制订和实施必须以明确的企业发展定位为前提，继而形成薪酬战略。
（1）企业进行了总体战略的分析和规划。在进行企业战略梳理和定位中，企业高层战略研讨会从平衡记分卡的4个层面反复修订、比较和分析竞争对手。课题组从财务、客户、内部流程和学习成长对企业的关键绩效指标进行了提炼，并形成企业的愿景、使命和价值观，回答了企业“是什么和干什么”的问题，确定了公司的思想定位、行业定位和价值定位。在综合考虑企业的各种业绩驱动因素和多维平衡评价[5]的前提下，尤其针对公司劳动生产率低下、人均培训小时数不达标和员工满意度低等劣势因素，企业管理层着重对学习和成长维度进行了提炼和增加，将员工人均培训小时数、员工保持率、员工满意度、员工工作效率、员工培训达成率、员工培训经费比率、初次就业大学生离职率和信息化经费投入比率等定量指标作为企业未来发展的潜力指标，而学习和员工个人成长方面的指标已成为推动企业顺利实施战略的基础，显示出企业对员工个人技能水平提高的重视、吸引和保留优秀人才及与竞争对手拉开差距的决心，为建立与组织类型相匹配的薪酬战略奠定了坚实的基础。
（2）企业进行了内部薪酬战略的调整和制定。从战略角度来看，公司详细评估了自身所处的发展阶段，并决定实施差异化的薪酬战略。在企业内部具备产品开发与创新能力稳定的团队的基础上，进一步从自身服务和产品优化等方面与竞争对手企业进行比较，在体现薪酬公平的基础上，对优秀者进行薪酬倾斜，拉开差距，保留关键核心员工，避免人才流失，同时吸引外部优秀人才的加入。
4.2 宽带薪酬方案设计要求企业重新梳理内部岗位职责
企业内部工作职责的明确是制订宽带薪酬计划的先决条件。岗位职位描述的修订和准备是宽带薪酬计划设计的起点，也是工作分析和工作评价的基础。在调研中，管理咨询团队发现企业的原岗位职责说明书存在无员工晋升方向、与薪酬等级不接轨、任职条件不清晰、工作内容脱离实际、职责范围边界模糊、工作关系混乱等诸多问题，导致企业内部工作责任与权力不分，工作目的与结果不一致。针对以上问题，在管理咨询团队的辅导下，企业进行了岗位职责梳理和优化，利用工作写实、工作访谈、问卷调查、工作抽样、业绩排队等定量或定性的综合分析方法，进行了工作分析。为后续实施的28因素岗位评价法取得了第一手资料，为评价的公平性和客观性提供了保障。
4.3 宽带薪酬计划的设计要求公司纵览行业薪酬调查数据
管理团队在宽带薪酬设计之初，采用JT公司的原始薪酬方案的数据，与宁夏本地的薪酬数据调查公司提供的数据进行了比对，结果发现JT公司高层管理者的薪酬水平在本地市场处于90分位左右，属于市场的高端水平;中层管理者和普通员工分别处于本地市场的50分位和25分位左右，体现出市场的中、低端水平。该结果直接反映了企业当前薪酬制度的不公平，外部竞争优势不明显。
参 考 文 献
[1]韩翼，廖建桥.员工离职影响因素的实证研究[J].经济管理，2007（11）：60-65.
[2]韩斐.中小企业绩效考核与薪酬设计优化研究[J].合作经济与科技，2018（12）：138-139.
[3]张日新.基于宽带薪酬的人力资源管理[J].河北企业，2018（9）：125-126.
[4]赵日磊.绩效魔方[M].北京：北京工业大学出版社，
2008.
[5]李顺祥.平衡记分卡在企业绩效评价应用中存在的问题[J].山东社会科学，2011（12）：152-154.
[责任编辑：陈泽琦]
【关键词】管理咨询;宽带薪酬;设计步骤
【中图分类号】F272.92;F832.49 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）06-0109-03
随着城乡一体化的推进式发展，宁夏本区的脱贫攻坚、乡村振兴及新型城镇化建设体系相互协调发展，为民生体系的日益完善提供了有力支撑。作为城乡一体化建设的桥梁和纽带，贸易和流通企业在促进经济发展的过程中起着至关重要的作用。宁夏贸易和流通业的市场业态结构单一、集中度普遍偏低;流通补偿、流通网络亟需改进。从企业自身发展角度来看，本区的商贸流通企业的经营观念普遍落后，管理方式粗放;企业实力、规模和效益良莠不齐，特别是企业缺乏高素质的流通管理专业人才，迫切需要增加对人力和物质资本的投入。通过实地调研，本文选取宁夏JT公司为研究对象，从企业内部诊断入手，基于管理咨询的视角找出企业内部管理特别是人力资源管理中薪酬管理的各种问题，以企业人力资本投入和产出为切入点，尝试从管理咨询实操层面用宽带薪酬设计为企业解决人力资本转化问题，探索适合宁夏商贸流通企业长远发展的薪酬模式。
1 宁夏JT公司人力资源现状诊断分析
研究小组通过对宁夏JT公司的驻地研究发现，该企业的人均劳动生产率、员工满意度、员工离职率及人均培训小时数这4项最重要的人力资源指标都不同程度地反映了人力资源管理中存在的问题，严重阻碍了企业的发展。①人均劳动生产率：该企业成立于1998年，现有正式员工132人，是宁夏地区中等规模的商贸流通企业。2018年，公司销售额达500万元，人均劳动生产贡献约3.8万元，仅达到员工的年平均工资。从企业人力资源管理角度分析，说明该公司人力资本的利用效率严重不足，员工的工作效率低，工作积极性不高。②员工离职率：该企业属于强调员工岗位能力为核心能力的企业，2018年员工离职率为50%，且服务年限在3年以内员工的离职率占54%，离职率远远高于岗位技能型企业20%的“及格线”;在某种程度上，它反映了员工的价值观或目标不能与组织的价值观和目标相一致[1]。③企业满意度：对发放并收回的75份正式调查问卷进行分析发现，员工在李克特5级量表中对企业满意度平均赋分为3.0，低于3.7的企业满意度及格标准。表明员工的薪酬满意度不高，员工的自身收益与实际获得收益存在巨大差异，企业给予员工的工资报酬激励作用有限。④企业人均培训小时数：该企业2018年度人均培训小时数为30 h，反映出企业对人力资本投入严重不足，缺乏培养知识型员工的意识和理念，员工在企业中缺乏学习和成长的空间。总体而言，除上述4项主要人力资源指标不达标外，该企业的人力资源管理还存在员工工作态度不端正、工作效率低下及裙带关系严重等诸多管理问题，究其症结是企业还没有形成系统、科学的薪酬体系，薪资已经有5年未做任何调整。员工在访谈中提出薪资分配不合理，员工的个人能力和薪水不匹配。基于上述问题，研究团队试图将重点放在工作分析和工作评估上，重点关注企业绩效和薪酬管理中存在的问题，对公司现有的薪酬体系进行全面优化，帮助企业建立科学、合理的宽带薪酬管理体系，尝试解决薪酬策略与企业战略不匹配、员工流失率高、工作积极性差和劳资关系紧张等问题[2]。
2 宽带薪酬的特点
宽带薪酬是将公司原有的多薪级薪资变动范围重新安排在相对较小的薪资水平和广泛的薪酬变动区间内，增加不同薪酬范围之间的重叠程度，形成新的薪酬管理制度和运作程序，以满足公司在竞争环境中进行改革和发展的需要。与传统的薪酬模式相比，宽带薪酬的优势在于它基于员工获得报酬的能力，而不是公司制定的工资水平，也就是说个人对公司创造的价值直接在劳动报酬中得以体现：①员工的工作价值体现不再局限于升职层面，员工工作业绩直接与其劳动报酬挂钩。②宽带薪酬的设计流程迫使企业不得不“走出去”，纵向了解行业竞争对手的薪酬水平，站在全行业乃至价值供应链的上下游，反思企业自身薪酬给付的优势与劣势，为吸引和争取到优秀的人才打下良好的基础，同时它在提升公司的商业信誉和品牌认知度方面也发挥着积极的作用。
然而，宽带薪酬制度也会有一些负面影响，主要体现在以下方面：①人力资源成本投入的加大会导致企业总体成本的上升。②员工的晋升空间受限，可能会出现“玻璃天花板”效应，晋升困难势必对员工个人的职业生涯规划产生一定的消极影响。③宽带薪酬的设计完成后，需要一段时间来检测新的薪酬模式与企业整体管理和战略布局的契合度，如果操作流程中企业内部沟通不畅，很可能会遭遇“水土不服”。④宽带薪酬设计工作的开展客观上要求企业拥有坚实的人力资源管理基础作为保障，例如公司内部岗位划分明确、岗位职责说明书内容客观、真实。如果企业的人力资源管理基础薄弱，时间和经济成本会相应增加。宁夏JT公司人力资源管理基础薄弱，因此宽带薪酬设计历经了一个漫长的咨询和诊断过程。
3 宽带薪酬的设计步骤
3.1 在企业战略和核心价值观明确的基础上，进行岗位价值评估
企业高层管理者从财务管理、内部流程、顾客及学习和成长4个方面提炼出企业的愿景、使命和价值观及修订各岗位的岗位职责说明书后，使用管理咨询公司通常使用的28因素岗位评价法，选取与该企业岗位职责、知识技能、岗位性质及工作环境4个层面相关联的18个因素，在总分值设定为1 000分的前提下，由内外部专家组成评估小组对公司现有的30个岗位的相对价值进行评估与打分。
3.2 在数据分析的基础上，进行所有岗位等级的划分
评估分数后，每个职位的分数从高到低排序。30个职位分为5个职位级别，每个级别由一个恒定的绝对值极差决定。在重复计算之后，每个等级的最大值和最小值之间的绝对值极差最终设置为39。在此过程中，公司最初的30个职位被压缩为5个薪酬变动范围，目的是在相对少数的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围中，让主管根据员工的技能和业绩自由裁量员工的薪酬，让薪酬成为企业新的价值取向;淡化等级差异，强调薪酬成长，崇尚员工的能力和个性发展。 3.3 结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬表
在薪酬等级已明确的基础上，结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬的标准，需要确定薪酬的幅宽、递增系数、档差和重叠度。首先确定幅宽，一般而言，薪级表的宽度随着级别的增加而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大[4]。鉴于企业薪酬的幅宽一般设定为50%～150%，对企业薪酬进行初次测算中，将幅宽预设定在80%。其次划分出7个薪酬变动范围等级，每个等级再划分出5个档级。划分5个档级的原因有二：一是档级越高，薪酬晋升的空间也越大，员工的工作积极性能够得到最大限度的激发;二是定义为基数薪酬档级易于找到企业薪酬的中位值。
通过统计分析，岗位评估在一级（最低级）的员工薪资的中位值，即岗位价值评估为一级的员工的平均薪酬为2 100元。随后，可以将2 100元作为薪酬测算的起点完成整个宽带薪酬表的测算。在已知中位值为2 100元和薪酬幅宽为80%的前提下，根据公式等级最小值=中位值/（1+幅宽/2）及等级最大值=最低值×（1+幅宽）[4]，可以测算出第一级第一档和第一级第九档的工资分别为1 500元和2 700元。随后，根据档差公式档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）[4]，推算出第一级薪酬的档差为150元。进而第一级的所有档位的工资被测算出来。在确定第二级薪酬所有档位工资时，管理咨询公司通常采用两种方式;一是以第一级第一档工资（最小值）作为基准，通过设定的递增系数计算出第二级薪酬工资;二是以第二级工资的中位数为基准，通过设定的递增系数和档差计算出第二级档位的所有薪酬。本文采用第一种方法，即第一级第一档工资（最小值）结合递增系数，根据公式测算出第二级至第五级1～5档工资的所有数值。完成以上工作后，结合企业的发展战略、企业薪酬内部工资制度、企业外部薪酬数据调查、宽带递增系数、重叠度等因素，对初步试算的结果进行调整。
3.4 将所有岗位套入薪酬并形成最终方案
在将所有岗位套入薪酬的过程中，着重注意以下几个关键点：①与企业高管及员工的直线经理进行讨论，按照“就近就高”的原则对员工进行套薪;②套薪需结合员工的历史薪酬和所在等级进行调整，在合理控制企业人力资源成本的前提下，保证企业的市场工资竞争力。此时，宽带薪酬标准体系已经完成。
4 實施宽带薪酬方案的意义
4.1 宽带薪酬方案倒逼企业重新梳理和定位企业发展战略和薪酬战略
课题组在咨询和诊断过程中了解到宁夏JT公司与竞争对手企业相比，在战略层面上存在总体战略定位模糊、薪酬无战略的问题，致使企业内部管理混乱无序，外部竞争压力增大。要想从根本上理顺和明确企业管理脉络，就必须解决JT公司凸显的薪酬矛盾。而宽带薪酬方案的设计就是对症下药，其方案的制订和实施必须以明确的企业发展定位为前提，继而形成薪酬战略。
（1）企业进行了总体战略的分析和规划。在进行企业战略梳理和定位中，企业高层战略研讨会从平衡记分卡的4个层面反复修订、比较和分析竞争对手。课题组从财务、客户、内部流程和学习成长对企业的关键绩效指标进行了提炼，并形成企业的愿景、使命和价值观，回答了企业“是什么和干什么”的问题，确定了公司的思想定位、行业定位和价值定位。在综合考虑企业的各种业绩驱动因素和多维平衡评价[5]的前提下，尤其针对公司劳动生产率低下、人均培训小时数不达标和员工满意度低等劣势因素，企业管理层着重对学习和成长维度进行了提炼和增加，将员工人均培训小时数、员工保持率、员工满意度、员工工作效率、员工培训达成率、员工培训经费比率、初次就业大学生离职率和信息化经费投入比率等定量指标作为企业未来发展的潜力指标，而学习和员工个人成长方面的指标已成为推动企业顺利实施战略的基础，显示出企业对员工个人技能水平提高的重视、吸引和保留优秀人才及与竞争对手拉开差距的决心，为建立与组织类型相匹配的薪酬战略奠定了坚实的基础。
（2）企业进行了内部薪酬战略的调整和制定。从战略角度来看，公司详细评估了自身所处的发展阶段，并决定实施差异化的薪酬战略。在企业内部具备产品开发与创新能力稳定的团队的基础上，进一步从自身服务和产品优化等方面与竞争对手企业进行比较，在体现薪酬公平的基础上，对优秀者进行薪酬倾斜，拉开差距，保留关键核心员工，避免人才流失，同时吸引外部优秀人才的加入。
4.2 宽带薪酬方案设计要求企业重新梳理内部岗位职责
企业内部工作职责的明确是制订宽带薪酬计划的先决条件。岗位职位描述的修订和准备是宽带薪酬计划设计的起点，也是工作分析和工作评价的基础。在调研中，管理咨询团队发现企业的原岗位职责说明书存在无员工晋升方向、与薪酬等级不接轨、任职条件不清晰、工作内容脱离实际、职责范围边界模糊、工作关系混乱等诸多问题，导致企业内部工作责任与权力不分，工作目的与结果不一致。针对以上问题，在管理咨询团队的辅导下，企业进行了岗位职责梳理和优化，利用工作写实、工作访谈、问卷调查、工作抽样、业绩排队等定量或定性的综合分析方法，进行了工作分析。为后续实施的28因素岗位评价法取得了第一手资料，为评价的公平性和客观性提供了保障。
4.3 宽带薪酬计划的设计要求公司纵览行业薪酬调查数据
管理团队在宽带薪酬设计之初，采用JT公司的原始薪酬方案的数据，与宁夏本地的薪酬数据调查公司提供的数据进行了比对，结果发现JT公司高层管理者的薪酬水平在本地市场处于90分位左右，属于市场的高端水平;中层管理者和普通员工分别处于本地市场的50分位和25分位左右，体现出市场的中、低端水平。该结果直接反映了企业当前薪酬制度的不公平，外部竞争优势不明显。
参 考 文 献
[1]韩翼，廖建桥.员工离职影响因素的实证研究[J].经济管理，2007（11）：60-65.
[2]韩斐.中小企业绩效考核与薪酬设计优化研究[J].合作经济与科技，2018（12）：138-139.
[3]张日新.基于宽带薪酬的人力资源管理[J].河北企业，2018（9）：125-126.
[4]赵日磊.绩效魔方[M].北京：北京工业大学出版社，
2008.
[5]李顺祥.平衡记分卡在企业绩效评价应用中存在的问题[J].山东社会科学，2011（12）：152-154.
[责任编辑：陈泽琦]