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【摘要】：人力资源管理是企业管理的根本，也是企业发展的最关键因素。当前，煤炭企业在人力资源管理中仍然存在着一些问题，煤炭企业应结合自身实际，在尊重知识、善用人才的前提下，建立科学的奖惩机制、加强绩效考核等措施，深化对人力资源的开发与管理，最大限度地发挥职工的内在潜能，并努力使其成为助推煤炭企业发展的强劲动力。
【关键词】：人力资源管理；奖惩机制；人才搭配；人才培养；绩效考核。
近年来，受市场经济的冲击和影响，煤炭企业之间的竞争越来越强烈，尤其是人才之间的竞争已经成为企业竞争的焦点，企业对人才的需求越来越大。然而，就目前的状况来看，煤炭企业在人力资源的管理中仍然存在着一些问题。如在人力资源配置上的“一线紧、二线松、三线庸”现象屡见不鲜；由于专业技术人才缺乏、人员整体素质欠佳，导致结构失衡、分布不够合理，学非所用、用非所学现象普遍存在；还有考核制度和管理机制不够完善，造成工人工作热情不高等。这些问题严重制约了煤炭企业的发展。那么，作为煤炭企业该如何结合自身实际，在尊重知识、善用人才的前提下，采取相应的考核办法和具体的管理措施，来加强对人力资源的开发与管理，最大限度地发挥出职工的内在潜能，并努力使其成为助推煤炭企业发展强劲动力，笔者认为，应该从以下几个方面入手。
一、提高认识，把人作为企业的资本来看
从战略职能的角度上看。人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度。作为煤炭企业的勘探单位更应注重这一点，应从长远的角度关注职工的发展，帮他们作好职业生涯规划，针对作者所在单位的现状，我们认为应该注意同工同酬、管理岗、和非管理岗等几个方面的问题。由于历史原因，有些岗位上并不能做到同工同酬，同工的职工也有所谓的管理岗和非管理岗之分，这些都将影响部分职工的积极性主动性的发挥，当然以人为本不仅仅指这些，但要从这些小的问题解决起。
二、提升企业凝聚力，减少技术人员外流
当前，受多方面因素的影响，煤炭企业在招聘专业人才方面遭遇到困难与尴尬局面，有些采矿专业的毕业生根本不愿到煤炭企业工作，甚至于企业原有职工尤其是专业技术人才流失现象也日趋严重，人才短缺成了煤炭企业所面临和亟待解决的一个大问题。从强调以物的管理向以人的管理转变，只有当职工对企业文化接受、理解和认可时，才能将被动的约束与规范变成职工的自觉行动，才能以健康向上的企业文化来丰富职工的团队精神。作为企业的决策者，首先要树立“尊重知识、善用人才”的思想，把人作为企业的第一资源，高度重视并施以人性化管理，以此来提升职工的奉献意识。在实际运作过程中，要注意协调好人与人之间的合作关系，鼓励竞争，挖掘潜能，积极调动职工的创造热情，让他们对企业产生强烈的归属感。同时要舍得资金投入，加强对技术人员的在职进修。必要时还可以结合煤炭企业实际，制订具有企业特色的学习计划，侧重培养特殊人才。
采取多种措施留住人才。人才不流动是不现实的，但流动率太高也会影响企业的发展。谈到留住人才，不外乎大家常说的事业留人、感情留人，甚至还有金钱留人。到底怎样留住人才，集团公司和实业公司其实也出台了许多好的措施和方案，如专业技术和技能人才的评选，应该是高层次上的、多方位的人力资源管理的典范。要这些政策除要求我们严格执行外，还要创造性地出台留人的措施．如实行内部的优秀技能人才的评选，对一线的技术骨干给予职称评定、待遇倾斜等一系列政策。
三、 内部人才的培养和外部引进相结合
针对目前勘单位人才青黄不接的现状，当务之急就是培养和引进人才，我们认为应该两手准备，一是注意内部人才的培养，二是加大外部人才的引进力度。如果说两方面有所侧重的话。还是要把大部分精力放在内部人才的培养上。所谓的内部人才，是指多年和单位风雨与共的员工．能留下的大多是对企业有感情的，或者因技能面窄不能走向社会人才市场的的职工，在重振地质事业的时候，若能加强对他们的培养，他们的潜能则是巨大的。当然我们也不能忽视外部人才的引进，培养需要时间，在培养的同时，引进急需的人才，能马上对工作有大的促进，在引进外部人才上，我们要注意考察其政治素质和技术水平，同时还要注重其薪酬水平和同行业的结合问题。
四、注重人才层次的搭配
目前，煤炭单位的地勘企业所需的人才，我们认为不一定都需要高层次的，应灵活把握选人的标准，高层次的人才和一线的技术工人都是我们所需的紧缺人才，两者的比例要适当。我们要增强提交整体大型地质报告的能力，需要一批专业的地质勘探技术人才，同时我们还需要一大批熟练的技术工人。如钻工、机修工、电焊工、电工等．他们是这座地质大厦的基础。单位的人力资源规划应从这几个方面加以考虑，建立每个职工的档案，有重点、有方向地加以培养。要从lO年、2O年甚至更长远的时间上考虑人才的梯次建设，我们所说的“十年树木、百年树人”就是这个道理。
五、加强绩效考核，促进企业持续发展
事实上，人力资源的管理过程就是人力资源管理制度及其技术的实践过程。而作为企业人力资源管理中的一个重要环节———绩效考核，恰恰是这一过程的枢纽和核心。在人力資源管理中，它不仅可以起到调整薪酬和绩效奖金分配的作用，而且能优化企业的人力资源，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。科学地进行绩效考核，是煤炭企业人力资源管理中一个十分重要的基础工作，是员工薪酬分配、岗位竞争的中心管理环节。煤炭企业员工的工作绩效，主要由技能、机会、激励、环境等因素决定，具有多维性、多因性和动态性的特点。
在推行岗位技能工资制和绩效工资制度时，必须明确员工对企业经济效益的贡献度，让其真正感受到自己在企业中的价值和作用，充分调动每一名员工的积极性和创造性。切实把有突出贡献的技术工人和科技人员的贡献与收入挂起钩来，使知识价值、人才价值在政治待遇、经济待遇和生活待遇上得到充分体现。同时，对于那些脏、累、苦、险的第一线岗位，要采取工资福利的倾斜政策，给予多种奖励，使其感到有付出就会得到相应的回报。由于煤炭企业生产具有一定的特殊性，还应妥善解决企业职工的后顾之忧，使其能够全身心地投入到煤炭生产之中，最大限度地发挥自己的创造潜能。实践证明，正确实施绩效管理对于煤炭企业的人力资源管理大有帮助，不仅可以促进煤矿企业安全生产管理，还可以突破原有煤炭企业重定性、轻定量，指标、权重体系设计等不科学的界限，促进煤炭企业的可持续发展。
六、结语
在知识经济时代，人力资源对于企业的发展起着至关重要的作用。在今后时期，是煤炭企业战略转型的重要时期，也是煤炭人力资源重新整合、配置的非常时期。切实加强人力资源的开发与管理，可使其成为助推煤炭企业发展的强劲动力。
【关键词】：人力资源管理；奖惩机制；人才搭配；人才培养；绩效考核。
近年来，受市场经济的冲击和影响，煤炭企业之间的竞争越来越强烈，尤其是人才之间的竞争已经成为企业竞争的焦点，企业对人才的需求越来越大。然而，就目前的状况来看，煤炭企业在人力资源的管理中仍然存在着一些问题。如在人力资源配置上的“一线紧、二线松、三线庸”现象屡见不鲜；由于专业技术人才缺乏、人员整体素质欠佳，导致结构失衡、分布不够合理，学非所用、用非所学现象普遍存在；还有考核制度和管理机制不够完善，造成工人工作热情不高等。这些问题严重制约了煤炭企业的发展。那么，作为煤炭企业该如何结合自身实际，在尊重知识、善用人才的前提下，采取相应的考核办法和具体的管理措施，来加强对人力资源的开发与管理，最大限度地发挥出职工的内在潜能，并努力使其成为助推煤炭企业发展强劲动力，笔者认为，应该从以下几个方面入手。
一、提高认识，把人作为企业的资本来看
从战略职能的角度上看。人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度。作为煤炭企业的勘探单位更应注重这一点，应从长远的角度关注职工的发展，帮他们作好职业生涯规划，针对作者所在单位的现状，我们认为应该注意同工同酬、管理岗、和非管理岗等几个方面的问题。由于历史原因，有些岗位上并不能做到同工同酬，同工的职工也有所谓的管理岗和非管理岗之分，这些都将影响部分职工的积极性主动性的发挥，当然以人为本不仅仅指这些，但要从这些小的问题解决起。
二、提升企业凝聚力，减少技术人员外流
当前，受多方面因素的影响，煤炭企业在招聘专业人才方面遭遇到困难与尴尬局面，有些采矿专业的毕业生根本不愿到煤炭企业工作，甚至于企业原有职工尤其是专业技术人才流失现象也日趋严重，人才短缺成了煤炭企业所面临和亟待解决的一个大问题。从强调以物的管理向以人的管理转变，只有当职工对企业文化接受、理解和认可时，才能将被动的约束与规范变成职工的自觉行动，才能以健康向上的企业文化来丰富职工的团队精神。作为企业的决策者，首先要树立“尊重知识、善用人才”的思想，把人作为企业的第一资源，高度重视并施以人性化管理，以此来提升职工的奉献意识。在实际运作过程中，要注意协调好人与人之间的合作关系，鼓励竞争，挖掘潜能，积极调动职工的创造热情，让他们对企业产生强烈的归属感。同时要舍得资金投入，加强对技术人员的在职进修。必要时还可以结合煤炭企业实际，制订具有企业特色的学习计划，侧重培养特殊人才。
采取多种措施留住人才。人才不流动是不现实的，但流动率太高也会影响企业的发展。谈到留住人才，不外乎大家常说的事业留人、感情留人，甚至还有金钱留人。到底怎样留住人才，集团公司和实业公司其实也出台了许多好的措施和方案，如专业技术和技能人才的评选，应该是高层次上的、多方位的人力资源管理的典范。要这些政策除要求我们严格执行外，还要创造性地出台留人的措施．如实行内部的优秀技能人才的评选，对一线的技术骨干给予职称评定、待遇倾斜等一系列政策。
三、 内部人才的培养和外部引进相结合
针对目前勘单位人才青黄不接的现状，当务之急就是培养和引进人才，我们认为应该两手准备，一是注意内部人才的培养，二是加大外部人才的引进力度。如果说两方面有所侧重的话。还是要把大部分精力放在内部人才的培养上。所谓的内部人才，是指多年和单位风雨与共的员工．能留下的大多是对企业有感情的，或者因技能面窄不能走向社会人才市场的的职工，在重振地质事业的时候，若能加强对他们的培养，他们的潜能则是巨大的。当然我们也不能忽视外部人才的引进，培养需要时间，在培养的同时，引进急需的人才，能马上对工作有大的促进，在引进外部人才上，我们要注意考察其政治素质和技术水平，同时还要注重其薪酬水平和同行业的结合问题。
四、注重人才层次的搭配
目前，煤炭单位的地勘企业所需的人才，我们认为不一定都需要高层次的，应灵活把握选人的标准，高层次的人才和一线的技术工人都是我们所需的紧缺人才，两者的比例要适当。我们要增强提交整体大型地质报告的能力，需要一批专业的地质勘探技术人才，同时我们还需要一大批熟练的技术工人。如钻工、机修工、电焊工、电工等．他们是这座地质大厦的基础。单位的人力资源规划应从这几个方面加以考虑，建立每个职工的档案，有重点、有方向地加以培养。要从lO年、2O年甚至更长远的时间上考虑人才的梯次建设，我们所说的“十年树木、百年树人”就是这个道理。
五、加强绩效考核，促进企业持续发展
事实上，人力资源的管理过程就是人力资源管理制度及其技术的实践过程。而作为企业人力资源管理中的一个重要环节———绩效考核，恰恰是这一过程的枢纽和核心。在人力資源管理中，它不仅可以起到调整薪酬和绩效奖金分配的作用，而且能优化企业的人力资源，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。科学地进行绩效考核，是煤炭企业人力资源管理中一个十分重要的基础工作，是员工薪酬分配、岗位竞争的中心管理环节。煤炭企业员工的工作绩效，主要由技能、机会、激励、环境等因素决定，具有多维性、多因性和动态性的特点。
在推行岗位技能工资制和绩效工资制度时，必须明确员工对企业经济效益的贡献度，让其真正感受到自己在企业中的价值和作用，充分调动每一名员工的积极性和创造性。切实把有突出贡献的技术工人和科技人员的贡献与收入挂起钩来，使知识价值、人才价值在政治待遇、经济待遇和生活待遇上得到充分体现。同时，对于那些脏、累、苦、险的第一线岗位，要采取工资福利的倾斜政策，给予多种奖励，使其感到有付出就会得到相应的回报。由于煤炭企业生产具有一定的特殊性，还应妥善解决企业职工的后顾之忧，使其能够全身心地投入到煤炭生产之中，最大限度地发挥自己的创造潜能。实践证明，正确实施绩效管理对于煤炭企业的人力资源管理大有帮助，不仅可以促进煤矿企业安全生产管理，还可以突破原有煤炭企业重定性、轻定量，指标、权重体系设计等不科学的界限，促进煤炭企业的可持续发展。
六、结语
在知识经济时代，人力资源对于企业的发展起着至关重要的作用。在今后时期，是煤炭企业战略转型的重要时期，也是煤炭人力资源重新整合、配置的非常时期。切实加强人力资源的开发与管理，可使其成为助推煤炭企业发展的强劲动力。