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摘要：项目是施工企业经济效益的源头，也是施工企业赖以生存的基础，只有把每个施工项目的成本降下来，企业才能有足够的毛利空间，才能减去期间经营费用和上缴税金后，实现赢利。成本管理的好坏将直接决定建筑施工项目的经济效益。本文通过分析建筑施工项目成本管理当前存在的问题并提出管理对策与建议。
关键字：建筑；施工项目；成本管理；成本控制
随着行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点开始转向内部管理，向管理要企业竞争力。成本核算控制就是战略成本管理的重要一环。企业只有推行成本控制战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要，实现企业效益最大化。
一、当前建筑施工项目成本管理存在的主要问题
1、没有建立完善的成本管理体系
管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效。成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及工程效益方面对施工企业总经理负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些施工项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本主管，没有形成完善的成本管理体系。
2、忽视施工项目“工期成本”的管理和控制
工程工期是工程项目三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求。保证工期往往会引起成本的变化。但不能因此把工期与成本对立起來。我国施工企业对工期成本的重视也不够。特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深人研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
3、项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工专案经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰。分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本，如果搞材料的只从座作品质量角度出发。采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
4、项目成本管理基数不科学
目前，许多单位对项目承包基数的核定度是按照合同价款，将其中的税金、计划、利润、劳保基金、施工管理费、部分临时设施费等上交公司，余下部分作为承包基数，这样做虽简单易行，但还分得不细、不彻底，未考虑项目本身的施工方案，企业自身的施工定额，投标策略等诸多影响成本的因素，因而其承包基数的准确性也大打折扣，其过高过低。都起不到控制成本的作用。
二、项目成本管理的对策与建议
1、搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本管理，首先要抓成本预测,，建筑施工企业可以通过科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测，以确定成本控制目标，为实现施工项目成本管理打下基础。
2、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
坚持责任权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。企业的管理层，应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。这样不仅在企业内部有效地引入竞争机制，而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料，为企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。
3、施工项目成本实施动态控制
除了建立成本控制责任制外，还应当根据成本的主要费用项目，从以下几个方面对施工项目成本实施动态控制：①人工费的控制。人工费在项目成本占有较大的比例，一般都在10%以上，控制的重点是人工费总量。项目部要根据市场价格或企业内部定额，认真进行测定，以分项工程或按建筑面积等形式进行人工费包干，同时包干费中要考虑不可预见的因素，尽量减少包干费以外发生的费用。②工程材料的控制。工程材料是项目成本的最重要的组成部分，材料价格在工程项目总造价中约占60%，所以材料的成本控制直接影响施工项目控制成本的实现，是成本控制的重中之重。一方面，在施工过程中要严格执行材料消耗定额，严格按定额发料，凡超出定额用料，必须查明原因，追究责任；另一方面，要控制材料的采购成本，在材料采购过程中，要保证材料质量，比质比价、比运距，尽量降低材料买价和运输费用。另外，要严格执行采购计划，防止材料积压和超额的资金占用，并加强工地材料保管，防止材料丢失。③机械设备的管理控制。根据工程需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能。施工过程中做好机械的养护，对不再使用的机械及时报停或清退。采用项目法施工，机械设备集中管理，实现项目成本核算制的落实，做到生产要素在项目上的优化，建立机械设备、周转材料内部租赁市场，改变无偿供应的办法，项目工地转变过去各自把持机械设备、工具宁可闲置也不给别人使用的现象，大力提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性。例如：在市政道路改造项目施工中，单就机械费一项而言，在工程直接费总成本中比项目法施工前可下降3个百分点。
三、结束语
随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。
关键字：建筑；施工项目；成本管理；成本控制
随着行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点开始转向内部管理，向管理要企业竞争力。成本核算控制就是战略成本管理的重要一环。企业只有推行成本控制战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要，实现企业效益最大化。
一、当前建筑施工项目成本管理存在的主要问题
1、没有建立完善的成本管理体系
管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效。成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及工程效益方面对施工企业总经理负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些施工项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本主管，没有形成完善的成本管理体系。
2、忽视施工项目“工期成本”的管理和控制
工程工期是工程项目三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求。保证工期往往会引起成本的变化。但不能因此把工期与成本对立起來。我国施工企业对工期成本的重视也不够。特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深人研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
3、项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工专案经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰。分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本，如果搞材料的只从座作品质量角度出发。采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
4、项目成本管理基数不科学
目前，许多单位对项目承包基数的核定度是按照合同价款，将其中的税金、计划、利润、劳保基金、施工管理费、部分临时设施费等上交公司，余下部分作为承包基数，这样做虽简单易行，但还分得不细、不彻底，未考虑项目本身的施工方案，企业自身的施工定额，投标策略等诸多影响成本的因素，因而其承包基数的准确性也大打折扣，其过高过低。都起不到控制成本的作用。
二、项目成本管理的对策与建议
1、搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本管理，首先要抓成本预测,，建筑施工企业可以通过科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测，以确定成本控制目标，为实现施工项目成本管理打下基础。
2、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
坚持责任权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。企业的管理层，应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。这样不仅在企业内部有效地引入竞争机制，而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料，为企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。
3、施工项目成本实施动态控制
除了建立成本控制责任制外，还应当根据成本的主要费用项目，从以下几个方面对施工项目成本实施动态控制：①人工费的控制。人工费在项目成本占有较大的比例，一般都在10%以上，控制的重点是人工费总量。项目部要根据市场价格或企业内部定额，认真进行测定，以分项工程或按建筑面积等形式进行人工费包干，同时包干费中要考虑不可预见的因素，尽量减少包干费以外发生的费用。②工程材料的控制。工程材料是项目成本的最重要的组成部分，材料价格在工程项目总造价中约占60%，所以材料的成本控制直接影响施工项目控制成本的实现，是成本控制的重中之重。一方面，在施工过程中要严格执行材料消耗定额，严格按定额发料，凡超出定额用料，必须查明原因，追究责任；另一方面，要控制材料的采购成本，在材料采购过程中，要保证材料质量，比质比价、比运距，尽量降低材料买价和运输费用。另外，要严格执行采购计划，防止材料积压和超额的资金占用，并加强工地材料保管，防止材料丢失。③机械设备的管理控制。根据工程需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能。施工过程中做好机械的养护，对不再使用的机械及时报停或清退。采用项目法施工，机械设备集中管理，实现项目成本核算制的落实，做到生产要素在项目上的优化，建立机械设备、周转材料内部租赁市场，改变无偿供应的办法，项目工地转变过去各自把持机械设备、工具宁可闲置也不给别人使用的现象，大力提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性。例如：在市政道路改造项目施工中，单就机械费一项而言，在工程直接费总成本中比项目法施工前可下降3个百分点。
三、结束语
随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。