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摘要：加强薪酬管理，构建有活力的、科学合理的薪酬体系，用来招募、留住、开发和激励人才，为企业可持续发展提供人才支撑，已日益成为当今企业高度重视的研究课题。企业要想实现基业长青，就必须加强薪酬管理，认真研究并设计好薪酬体系，使其成为企业不断向前发展的推动力。本文主要就企业薪酬管理存在的问题及对策进行研究，文章首先阐述了企业薪酬管理的意义，然后对企业当前薪酬管理存在的问题进行了分析，最后就企业薪酬管理的完善对策展开讨论并提出建議。
关键词：企业;薪酬管理;问题;对策
当前企业创新发展的步伐不断加快，行业格局、市场格局、竞争格局瞬息万变，新经济、新业态、新模式层出不穷，在这种创新引领发展的时代，人才的重要性也愈来愈发明显，因此企业想要在复杂的市场环境中谋求长久、稳定的发展，提高薪酬管理水平，构建有活力的、科学合理的薪酬体系，确保优秀人才引得进、留得住，并能最大限度发挥其人力资源潜能，是当前企业要实现可持续发展不得不解决的一个重要问题。
一、企业薪酬管理的意义
（一）有助于推动企业可持续发展
加强企业薪酬管理，构建有活力的、科学合理的薪酬体系，可以不断的培育造就人才，同时有效调动员工的工作积极性，时刻引导员工持续不断的为公司发展做出自己的贡献，有力推动企业可持续发展。科学合理的薪酬体系也能吸引和留住技术、营销、管理方面的优秀核心人才，满足企业在激烈的市场竞争中对人才的需求，实现可持续发展目标。
（二）有助于企业员工自我价值实现
构建有活力的、科学合理的薪酬体系，可以不断推动员工竭尽全力、持续不断的高效工作，而通过员工积极、努力工作，可以极大支撑和推动企业战略目标的实现，在企业得到持续发展、实现战略目标的同时，员工也就实现了自我价值，取得了个人成就。
（三）有助于人力资源管理整体效用提升
薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，在企业人力资源管理中发挥着不可或缺的作用。构建系统的、科学的、有活力的薪酬体系，持续优化提升薪酬管理水平，可以使现代人力资源管理的作用得到充分、有效发挥。企业通过建立系统科学的薪酬体系，不断优化和加强薪酬管理，也可以有效实现企业人力资源的优化配置，同时持续培育开发企业发展过程中所需要的各种各样的人才，最大限度实现人力资源管理对企业发展产生的价值和作用。
三、企业薪酬管理存在的问题
（一）人力资源管理基础薄弱
尽管人力资源管理的概念已经深入人心，但不少企业人力资源工作内容长时间得不到更新与拓展，更多的还是在发工资、记考勤、招聘、培训等工作，而良好的人力资源经营和开发模式、培育和引导人成才的机制与制度还并没有真正建立。一个好的机制不仅能不断造就人才，让优秀的人才脱颖而出，还能吸收更多的外部人才。然而，这些动态的人力资源生成机制和良好的人力资源成长环境，仍然存在明显的不足。
（二）评价体系的科学性有效性不足
清晰准确的职位描述和评价体系的建立还不是很系统、很完善，还没有形成以规章制度的方式确定不同职位的职责是什么、对企业的价值贡献有多少，更多的还是靠“拍脑袋”来进行主观判断，或者仅仅罗列一些岗位职责装点一下门面，大而化之的考评工作态度、能力和绩效等现象在不少企业仍然存在。有些企业评价体系中过多关注了工龄、年龄、学历等因素，这些因素或多或少都含有惰性成分，激励效果并不明显。没有健全的、有效的评价体系，不能对员工的工作过程和工作成果做出科学有效的评价，就不能为工资薪酬分配提供客观真实的依据，使员工的绩效与其回报建立起有机的联系，导致企业分配上或多或少出现不同程度的扭曲。
（三）系统合理的分配体系还存在欠缺
未有效识别关键岗位和普通岗位，薪酬差异化不足，关键岗位与一般岗位薪资差别不大、激励方式趋同，无法激励人才聚焦更有挑战性的工作;分配体系设计公平性不足，权责利不对等情况大量存在;薪酬激励的长期和短期结合设计不科学、不健全。平均主义现象仍然存在，员工干与不干、干好干坏、干多干少相差无几，员工丧失了开发自身潜力和提升更好履职尽责所需能力的直接动力;依靠权力分配现象时常发生，企业权力拥有者依个人的意志，根据个人喜好进行专制性分配，导致企业内部形成巴结领导的风气，而不是聚焦为公司创造价值。
（四）与企业发展战略匹配度不够
薪酬管理要服务于企业发展的总体战略，不同企业的发展战略不一样，相对应的薪酬体系也不一样，同一个企业所处的发展阶段不一样，所需要的薪酬体系也需要根据变化的情况作出相应的调整。不少企业管理层薪酬管理理念仍然比较传统和滞后，薪酬管理不能满足企业发展战略需求，导致薪酬管理并没有在企业发展中产生良好的效果。相关的薪酬体系处于滞后和不完善状态，难以通过薪酬管理激发企业内部活力，调动员工工作的积极性，从一定程度上约束了企业的良好发展。
（五）薪酬管理和绩效考核未能实现有效结合
绩效考核可以为薪酬管理有效实施提供依据。绩效是决定薪酬的重要因素之一，通常来讲，薪酬中绩效工资、奖金等变化的部分主要由绩效决定，而比较稳定的部分主要由职位的价值等决定。目前不少企业在薪酬管理和绩效考核的紧密结合上还比较欠缺，没能设计出一套切实可行的绩效考核指标体系，一方面深知传统人事考核的弊病，一方面又不得不继续操作以“德能勤绩”为特征的人事考核。同时薪酬管理和绩效考核脱节现象仍然存在，严重影响了薪酬激励作用的发挥。
四、企业薪酬管理的完善对策
（一）构建现代人力资源管理体制机制
建设充满活力的内部体制机制和优质的人力资源生态环境，建设优秀的企业文化，向员工宣传贯彻企业的文化和核心价值观，让员工深度认同企业的文化和核心价值观念，逐步形成良好的人力资源开发和成长的土壤。建立清晰的职位描述和评价体系，明确确定不同职位的职责是什么、在企业中创造的价值是什么、有什么样的作用，为现代人力资源管理搭建科学的基础平台。建立科学合理的评价体系，对员工的工作过程、结果、绩效予以准确的评价，摆脱人评价人的桎梏，并将评价结果与薪酬挂钩。建立合理的分配机制，依据评价体系和绩效考核结果，对员工的工作成果、做出的贡献给予合理的回报与激励。当这些制度与体系真正建立起来以后，企业才能由人事管理走向现代人力资源管理，人才才能真正发挥作用，变为可用的、有用的资源。 （二）提高薪酬体系设计的系统性和科学性
首先，薪酬设计既要突出关键岗位的激励，又要兼顾好普通岗位的平衡。绝大多数单位约80%的工作属于常规性事务，其创造的价值约占总价值的20%，但要占用80%的人手;创造性工作约占20%却可以创造80%的价值，只占约20%的人手属于创造型人才。因此，抓住20%的创造型人才就抓住了重点和关键，这是二八定律的关注点。一个好汉三个帮，大石头需要小石头支，长尾理论关注点是平凡的大多数，正好弥补了二八定律的不足。常规性工作是创造性工作得以正常展开的重要基础，在重点关注20%的创新者外，也要适度关注80%的问题，这叫突出重点兼顾一般，如此合理平衡分享利益，才能和平共处，和谐发展，否则顾此失彼，过度偏废，最终适得其反，得不偿失。员工的需求大体可以归纳为两类因素：保健因素和激励因素，不同类别的员工有不同的选择。80%从事常规性工作的基层员工，心理上重点需求职业稳定和收入稳定，最希望基本工资水平合理，这是强保健性因素，其特点是合理就没有不满，不合理就会产生不满甚至恐慌，但糖多不甜油多不香，过度的话又可能产生副作用，需要把握好一个度，然后有一个可以预期的正常增长路线图，这是保健和激励双属性因素，最好还有考核奖惩就更完美了，这属于强激励因素，其特点是有了会产生激情而为老板拼命干，没有也无所谓，大不了混日子等机会跳槽。20%的创造型人才，心理上重点需求是得到同绩效对称的高激励性报酬，贡献越大报酬越高，能者多劳且多劳多得，至于基础工资部分，多点当然好，少了无所谓但够基本生活需求就行，如果没有对应的强激励就没有激情，就安逸混混日子等待时机跳槽。可见，基本工资制度在性质上不是激励因素，而是保健因素，是80%从事常规性工作的基层员工关注的焦点;考核激励薪酬，性质上是激励因素而不是保健因素，是创造型员工关注的焦点。保健因素是薪酬制度的基础，激励因素是镶嵌在薪酬制度上的王冠之珠，二者具有互补性但不具备替代性，薪酬制度的设计需要对此通透理解，合理平衡，有机组合。
其次，薪酬设计时要注意公平性。在企业中，对员工赋予的职权、责任与员工所获得的薪酬回报等因素所造成的公平感对员工的激励起着重要的作用。员工倾向于将自己的投入、产出与他人进行对比，如果员工通过比较认为自己的付出与回报不成正比，则会感受到不公平，从而挫伤工作的积极性。所以每个人的所得与付出的比值要大体一致，差别过大将会产生严重不平衡问题，导致不满和怨恨情绪。可见，奖惩是重要的激励手段，但必须科学使用，否则也会适得其反，得不偿失。薪酬设计不仅要注意在企业内部的公平性，还要认真调查研究同行业、周边企业及相类似企业的薪酬情况，进行相关比较，确保公司的薪酬水平保持适度的竞争力，以留住和吸引优秀人才，同时还要严格按照企业的相关薪酬制度进行相关操作，在程序上保证公平公正，让每个员工得到应有的重视和尊重。
最后，薪酬设计要注意长期和短期激励相结合。除了用好基本工资、年度奖金等短期激励外，还要用好长期激励，例如企业年金、补充医保、带薪休假、住房补贴，以及在职培训、脱产培训、职业生涯设计、岗位轮换等学习与提高的机会。对于公司的核心层、中坚层和骨干层等这些可以持续为公司创造大量价值做出贡献的人，还可以设计股票期权等长期绩效的激励机制。实施员工持股计划，为企业引入一种新的动力机制，让员工与企业形成利益上的一致性，促使员工不断的为企业做出更多贡献，也能在企业实现目标的同时，获得员工自身应得的个人利益，这样可以留住优秀人才，还可以吸引一些外部的优秀人才来加入，补充新鲜血液，淘汰掉不合格的人员，为企业稳健发展提供人才支撑。
（三）不断创新完善薪酬体系和制度
根据企业不断变化的实际情况，与时俱进，及时对薪酬体系和制度予以优化、调整，确保薪酬体系和制度与企业的实际情况是相适应的，以不断推动企业向前发展，而不是阻碍企业发展。企业相关管理人员和人力资源部门人员需要树立创新发展的理念，全面探究薪酬制度存在的各种问题，全面分析不断变化的社会环境，从中拓展创新发展薪酬体系和制度的方式方法。在及时优化、调整薪酬管理制度时，还要高度重视企业方方面面的沟通，不断调查研究、及时收集汇总、认真进行研判各方面的信息和情况，确保薪酬体系和制度调整是符合企业不断发展变化实际的，是接地气的，不能为了调整而调整，搞成空中楼阁，好看不中用。
（四）提高企业薪酬管理对企业发展战略的匹配度
企业当前的实际情况及未来发展目标是制定薪酬政策的重要前提条件。只有明确了企业现状及未来目标，才能建立适合本企业的薪酬体系结构。企业采取不同的发展战略时，企业的薪酬水平和薪酬结构必然也会存在差异，比如，对于采用成长战略的企业，薪酬管理要关注企业与员工形成利益一致性的机制，短期内提供的基本薪酬可能相对比较低，长期来讲企业可以通过股票期权等计划，使员工得到较为丰厚的回报;对于采用创新战略的企业，薪酬体系设计要注重对产品创新、技术创新、管理创新、模式创新等给予足够的报酬和奖励;对于采用成本战略的企业，薪酬设计要特别关注企业产品各项成本消耗与薪酬的高度相关性，从而导向企业各项成本消耗不断降低，直至达到行业领先水平并持续保持。
（五）实现企业薪酬管理和绩效考核的有机结合
薪酬设计要充分考虑岗位价值评价与绩效考核制度之间的深度融合，建立起科学合理的關键绩效考核指标体系，将绩效考核回归真正的绩效，减少考核当中存在的一些形式主义。企业的目标任务要一层一层往下进行分解，最终要落实到每个部门和每个员工，确保每个员工都有清晰的工作目标任务及相关考核条款，每一名员工的个人工资、绩效都要与公司的目标任务、整体效益情况建立起密不可分、相辅相成的联系。要建立起以工作绩效为导向的薪酬文化，通过文化使员工形成追求优异绩效的价值观，约束员工的行为，化解考核过程中的矛盾和冲突。关键绩效考核指标要是具体的，以保证其明确的牵引性;要是可衡量的、可以达到的并有明确的时间要求;同时必须是相关的，要与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。绩效考核的结果与工资薪酬的分配要实现有效挂钩，不能搞成“两张皮”，各自为阵，甚至互相冲突，两者挂钩的越紧密、越科学合理，绩效考核的效果才能越发明显，只有这些激励和约束体系得以建立并有效发挥作用时，才能实现企业薪酬管理和绩效考核的深度融合，共同助推企业的持续稳健发展。
五、结束语
综上所述，笔者首先分析了企业做好薪酬管理，构建有活力的、科学合理的薪酬体系的意义，然后分析了企业在薪酬管理方面存在的问题，最后提出了相关的对策和建议，希望各类企业都能够构建适合自己的有活力的、系统的、科学合理的薪酬体系，持续提升薪酬管理能力，推动企业可持续发展。
参考文献：
[1]史泓博.薪酬管理在企业人力资源管理中的应用[J].科技经济导刊，2021（11）：229-230.
[2]陈洪珍.人力资源管理中的薪酬管理创新分析[J].人力资源，2021（04）：166-167.
[3]王冬梅.企业人力资源管理中的薪酬管理创新思考研究[J].中国商论2021（05）：139-141.
[4]刘晗.激励理论在企业薪酬管理中的应用[J].中国集体经济，2021（16）：115-116.
[5]周丽.大数据时代薪酬管理变革[J].中国市场，2021（18）：137-139.
关键词：企业;薪酬管理;问题;对策
当前企业创新发展的步伐不断加快，行业格局、市场格局、竞争格局瞬息万变，新经济、新业态、新模式层出不穷，在这种创新引领发展的时代，人才的重要性也愈来愈发明显，因此企业想要在复杂的市场环境中谋求长久、稳定的发展，提高薪酬管理水平，构建有活力的、科学合理的薪酬体系，确保优秀人才引得进、留得住，并能最大限度发挥其人力资源潜能，是当前企业要实现可持续发展不得不解决的一个重要问题。
一、企业薪酬管理的意义
（一）有助于推动企业可持续发展
加强企业薪酬管理，构建有活力的、科学合理的薪酬体系，可以不断的培育造就人才，同时有效调动员工的工作积极性，时刻引导员工持续不断的为公司发展做出自己的贡献，有力推动企业可持续发展。科学合理的薪酬体系也能吸引和留住技术、营销、管理方面的优秀核心人才，满足企业在激烈的市场竞争中对人才的需求，实现可持续发展目标。
（二）有助于企业员工自我价值实现
构建有活力的、科学合理的薪酬体系，可以不断推动员工竭尽全力、持续不断的高效工作，而通过员工积极、努力工作，可以极大支撑和推动企业战略目标的实现，在企业得到持续发展、实现战略目标的同时，员工也就实现了自我价值，取得了个人成就。
（三）有助于人力资源管理整体效用提升
薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，在企业人力资源管理中发挥着不可或缺的作用。构建系统的、科学的、有活力的薪酬体系，持续优化提升薪酬管理水平，可以使现代人力资源管理的作用得到充分、有效发挥。企业通过建立系统科学的薪酬体系，不断优化和加强薪酬管理，也可以有效实现企业人力资源的优化配置，同时持续培育开发企业发展过程中所需要的各种各样的人才，最大限度实现人力资源管理对企业发展产生的价值和作用。
三、企业薪酬管理存在的问题
（一）人力资源管理基础薄弱
尽管人力资源管理的概念已经深入人心，但不少企业人力资源工作内容长时间得不到更新与拓展，更多的还是在发工资、记考勤、招聘、培训等工作，而良好的人力资源经营和开发模式、培育和引导人成才的机制与制度还并没有真正建立。一个好的机制不仅能不断造就人才，让优秀的人才脱颖而出，还能吸收更多的外部人才。然而，这些动态的人力资源生成机制和良好的人力资源成长环境，仍然存在明显的不足。
（二）评价体系的科学性有效性不足
清晰准确的职位描述和评价体系的建立还不是很系统、很完善，还没有形成以规章制度的方式确定不同职位的职责是什么、对企业的价值贡献有多少，更多的还是靠“拍脑袋”来进行主观判断，或者仅仅罗列一些岗位职责装点一下门面，大而化之的考评工作态度、能力和绩效等现象在不少企业仍然存在。有些企业评价体系中过多关注了工龄、年龄、学历等因素，这些因素或多或少都含有惰性成分，激励效果并不明显。没有健全的、有效的评价体系，不能对员工的工作过程和工作成果做出科学有效的评价，就不能为工资薪酬分配提供客观真实的依据，使员工的绩效与其回报建立起有机的联系，导致企业分配上或多或少出现不同程度的扭曲。
（三）系统合理的分配体系还存在欠缺
未有效识别关键岗位和普通岗位，薪酬差异化不足，关键岗位与一般岗位薪资差别不大、激励方式趋同，无法激励人才聚焦更有挑战性的工作;分配体系设计公平性不足，权责利不对等情况大量存在;薪酬激励的长期和短期结合设计不科学、不健全。平均主义现象仍然存在，员工干与不干、干好干坏、干多干少相差无几，员工丧失了开发自身潜力和提升更好履职尽责所需能力的直接动力;依靠权力分配现象时常发生，企业权力拥有者依个人的意志，根据个人喜好进行专制性分配，导致企业内部形成巴结领导的风气，而不是聚焦为公司创造价值。
（四）与企业发展战略匹配度不够
薪酬管理要服务于企业发展的总体战略，不同企业的发展战略不一样，相对应的薪酬体系也不一样，同一个企业所处的发展阶段不一样，所需要的薪酬体系也需要根据变化的情况作出相应的调整。不少企业管理层薪酬管理理念仍然比较传统和滞后，薪酬管理不能满足企业发展战略需求，导致薪酬管理并没有在企业发展中产生良好的效果。相关的薪酬体系处于滞后和不完善状态，难以通过薪酬管理激发企业内部活力，调动员工工作的积极性，从一定程度上约束了企业的良好发展。
（五）薪酬管理和绩效考核未能实现有效结合
绩效考核可以为薪酬管理有效实施提供依据。绩效是决定薪酬的重要因素之一，通常来讲，薪酬中绩效工资、奖金等变化的部分主要由绩效决定，而比较稳定的部分主要由职位的价值等决定。目前不少企业在薪酬管理和绩效考核的紧密结合上还比较欠缺，没能设计出一套切实可行的绩效考核指标体系，一方面深知传统人事考核的弊病，一方面又不得不继续操作以“德能勤绩”为特征的人事考核。同时薪酬管理和绩效考核脱节现象仍然存在，严重影响了薪酬激励作用的发挥。
四、企业薪酬管理的完善对策
（一）构建现代人力资源管理体制机制
建设充满活力的内部体制机制和优质的人力资源生态环境，建设优秀的企业文化，向员工宣传贯彻企业的文化和核心价值观，让员工深度认同企业的文化和核心价值观念，逐步形成良好的人力资源开发和成长的土壤。建立清晰的职位描述和评价体系，明确确定不同职位的职责是什么、在企业中创造的价值是什么、有什么样的作用，为现代人力资源管理搭建科学的基础平台。建立科学合理的评价体系，对员工的工作过程、结果、绩效予以准确的评价，摆脱人评价人的桎梏，并将评价结果与薪酬挂钩。建立合理的分配机制，依据评价体系和绩效考核结果，对员工的工作成果、做出的贡献给予合理的回报与激励。当这些制度与体系真正建立起来以后，企业才能由人事管理走向现代人力资源管理，人才才能真正发挥作用，变为可用的、有用的资源。 （二）提高薪酬体系设计的系统性和科学性
首先，薪酬设计既要突出关键岗位的激励，又要兼顾好普通岗位的平衡。绝大多数单位约80%的工作属于常规性事务，其创造的价值约占总价值的20%，但要占用80%的人手;创造性工作约占20%却可以创造80%的价值，只占约20%的人手属于创造型人才。因此，抓住20%的创造型人才就抓住了重点和关键，这是二八定律的关注点。一个好汉三个帮，大石头需要小石头支，长尾理论关注点是平凡的大多数，正好弥补了二八定律的不足。常规性工作是创造性工作得以正常展开的重要基础，在重点关注20%的创新者外，也要适度关注80%的问题，这叫突出重点兼顾一般，如此合理平衡分享利益，才能和平共处，和谐发展，否则顾此失彼，过度偏废，最终适得其反，得不偿失。员工的需求大体可以归纳为两类因素：保健因素和激励因素，不同类别的员工有不同的选择。80%从事常规性工作的基层员工，心理上重点需求职业稳定和收入稳定，最希望基本工资水平合理，这是强保健性因素，其特点是合理就没有不满，不合理就会产生不满甚至恐慌，但糖多不甜油多不香，过度的话又可能产生副作用，需要把握好一个度，然后有一个可以预期的正常增长路线图，这是保健和激励双属性因素，最好还有考核奖惩就更完美了，这属于强激励因素，其特点是有了会产生激情而为老板拼命干，没有也无所谓，大不了混日子等机会跳槽。20%的创造型人才，心理上重点需求是得到同绩效对称的高激励性报酬，贡献越大报酬越高，能者多劳且多劳多得，至于基础工资部分，多点当然好，少了无所谓但够基本生活需求就行，如果没有对应的强激励就没有激情，就安逸混混日子等待时机跳槽。可见，基本工资制度在性质上不是激励因素，而是保健因素，是80%从事常规性工作的基层员工关注的焦点;考核激励薪酬，性质上是激励因素而不是保健因素，是创造型员工关注的焦点。保健因素是薪酬制度的基础，激励因素是镶嵌在薪酬制度上的王冠之珠，二者具有互补性但不具备替代性，薪酬制度的设计需要对此通透理解，合理平衡，有机组合。
其次，薪酬设计时要注意公平性。在企业中，对员工赋予的职权、责任与员工所获得的薪酬回报等因素所造成的公平感对员工的激励起着重要的作用。员工倾向于将自己的投入、产出与他人进行对比，如果员工通过比较认为自己的付出与回报不成正比，则会感受到不公平，从而挫伤工作的积极性。所以每个人的所得与付出的比值要大体一致，差别过大将会产生严重不平衡问题，导致不满和怨恨情绪。可见，奖惩是重要的激励手段，但必须科学使用，否则也会适得其反，得不偿失。薪酬设计不仅要注意在企业内部的公平性，还要认真调查研究同行业、周边企业及相类似企业的薪酬情况，进行相关比较，确保公司的薪酬水平保持适度的竞争力，以留住和吸引优秀人才，同时还要严格按照企业的相关薪酬制度进行相关操作，在程序上保证公平公正，让每个员工得到应有的重视和尊重。
最后，薪酬设计要注意长期和短期激励相结合。除了用好基本工资、年度奖金等短期激励外，还要用好长期激励，例如企业年金、补充医保、带薪休假、住房补贴，以及在职培训、脱产培训、职业生涯设计、岗位轮换等学习与提高的机会。对于公司的核心层、中坚层和骨干层等这些可以持续为公司创造大量价值做出贡献的人，还可以设计股票期权等长期绩效的激励机制。实施员工持股计划，为企业引入一种新的动力机制，让员工与企业形成利益上的一致性，促使员工不断的为企业做出更多贡献，也能在企业实现目标的同时，获得员工自身应得的个人利益，这样可以留住优秀人才，还可以吸引一些外部的优秀人才来加入，补充新鲜血液，淘汰掉不合格的人员，为企业稳健发展提供人才支撑。
（三）不断创新完善薪酬体系和制度
根据企业不断变化的实际情况，与时俱进，及时对薪酬体系和制度予以优化、调整，确保薪酬体系和制度与企业的实际情况是相适应的，以不断推动企业向前发展，而不是阻碍企业发展。企业相关管理人员和人力资源部门人员需要树立创新发展的理念，全面探究薪酬制度存在的各种问题，全面分析不断变化的社会环境，从中拓展创新发展薪酬体系和制度的方式方法。在及时优化、调整薪酬管理制度时，还要高度重视企业方方面面的沟通，不断调查研究、及时收集汇总、认真进行研判各方面的信息和情况，确保薪酬体系和制度调整是符合企业不断发展变化实际的，是接地气的，不能为了调整而调整，搞成空中楼阁，好看不中用。
（四）提高企业薪酬管理对企业发展战略的匹配度
企业当前的实际情况及未来发展目标是制定薪酬政策的重要前提条件。只有明确了企业现状及未来目标，才能建立适合本企业的薪酬体系结构。企业采取不同的发展战略时，企业的薪酬水平和薪酬结构必然也会存在差异，比如，对于采用成长战略的企业，薪酬管理要关注企业与员工形成利益一致性的机制，短期内提供的基本薪酬可能相对比较低，长期来讲企业可以通过股票期权等计划，使员工得到较为丰厚的回报;对于采用创新战略的企业，薪酬体系设计要注重对产品创新、技术创新、管理创新、模式创新等给予足够的报酬和奖励;对于采用成本战略的企业，薪酬设计要特别关注企业产品各项成本消耗与薪酬的高度相关性，从而导向企业各项成本消耗不断降低，直至达到行业领先水平并持续保持。
（五）实现企业薪酬管理和绩效考核的有机结合
薪酬设计要充分考虑岗位价值评价与绩效考核制度之间的深度融合，建立起科学合理的關键绩效考核指标体系，将绩效考核回归真正的绩效，减少考核当中存在的一些形式主义。企业的目标任务要一层一层往下进行分解，最终要落实到每个部门和每个员工，确保每个员工都有清晰的工作目标任务及相关考核条款，每一名员工的个人工资、绩效都要与公司的目标任务、整体效益情况建立起密不可分、相辅相成的联系。要建立起以工作绩效为导向的薪酬文化，通过文化使员工形成追求优异绩效的价值观，约束员工的行为，化解考核过程中的矛盾和冲突。关键绩效考核指标要是具体的，以保证其明确的牵引性;要是可衡量的、可以达到的并有明确的时间要求;同时必须是相关的，要与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。绩效考核的结果与工资薪酬的分配要实现有效挂钩，不能搞成“两张皮”，各自为阵，甚至互相冲突，两者挂钩的越紧密、越科学合理，绩效考核的效果才能越发明显，只有这些激励和约束体系得以建立并有效发挥作用时，才能实现企业薪酬管理和绩效考核的深度融合，共同助推企业的持续稳健发展。
五、结束语
综上所述，笔者首先分析了企业做好薪酬管理，构建有活力的、科学合理的薪酬体系的意义，然后分析了企业在薪酬管理方面存在的问题，最后提出了相关的对策和建议，希望各类企业都能够构建适合自己的有活力的、系统的、科学合理的薪酬体系，持续提升薪酬管理能力，推动企业可持续发展。
参考文献：
[1]史泓博.薪酬管理在企业人力资源管理中的应用[J].科技经济导刊，2021（11）：229-230.
[2]陈洪珍.人力资源管理中的薪酬管理创新分析[J].人力资源，2021（04）：166-167.
[3]王冬梅.企业人力资源管理中的薪酬管理创新思考研究[J].中国商论2021（05）：139-141.
[4]刘晗.激励理论在企业薪酬管理中的应用[J].中国集体经济，2021（16）：115-116.
[5]周丽.大数据时代薪酬管理变革[J].中国市场，2021（18）：137-139.