论文部分内容阅读
【摘 要】全面预算是当今深化企业内部管理，建立现代企业制度的重要环节，实施全面预算管理是企业赖以生存和发展的有力保证。近年来，全面预算管理在企业内部管理控制的重要性已越来越受到人们的重视。本文通过论述全面预算管理在企业中实施的重要意义，对施工企业全面预算管理的现状和存在问题进行分析，提出实施全面预算管理的建议，以求完善施工企业全面预算管理。
【关键词】全面预算管理 探讨 建议
一、全面预算管理的涵义
所谓全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地、高效地开展企业的所有经营活动。所以说，全面预算管理涵盖了企业经营活动的各个方面，是企业某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标）为目的，以销售预测为起点，进而对生产经营、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，就像美国著名管理学家戴维•奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、全面预算管理在企业中实施的意义
常言道，凡事预则立，不预则废，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。预算管理对企业的重要性不言而喻，很多企业意识到了预算管理在企业经营过程中的重要作用，已经基本实施了全面预算管理。全面预算管理是企业生存和发展过程中不可或缺的管理工具，实施全面预算管理能够使企业的规划功能、控制功能、协调功能以及业绩评价功能充分的发挥出来。实施全面预算管理一是有利于企业明确发展目标，提升企业战略管理能力；二是有利于企业对经济活动进行监控，提高企业管理水平和经济效益；三是有利于企业增强企业的市场竞争力，促进企业健康稳定发展；四是有利于企业对各个经营单位的工作业绩进行评价，完善企业考核机制。
1. 企业全面预算管理明确了生产经营奋斗的目标。企业全面预算管理将企业总体奋斗目标分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，这符合德鲁克目标管理的要求。
2. 企业全面预算管理为控制业务活动提供了依据。企业全面预算管理为各部门提供了明确的目标有利于各部门、单位明确本部门的目标与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业总目标的顺利实现。
3. 企业全面预算管理为协调工作关系提供了可能。企业全面预算管理可以促使各部门和单位管理人员为实现本部门的预算目标，加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到进一步协调。
4. 企业全面预算管理为评价工作业绩提供了合理的判断标准。
三、企业全面预算管理现状和存在的问题
在实施全面预算管理的过程中，企业还存在一些问题，主要包括以下几方面：
1. 对全面预算管理存在曲解，对重要性缺乏足够认识。实际工作中，企业的管理层尚未能全面认识到企业实施全面预算管理的意义，对此也产生许多误解，甚至出现了片面曲解的现象。由于企业实施全面预算管理出现了一些偏差，部分人就因噎废食，武断的以为预算无用，仅是花瓶而已，在以后的工作中对全面预算管理持消极态度。更有些部门负责人认为全面预算是财务部门的事情，与己无关。这些观念误解了全面预算管理，在某些程度上是对全面预算管理的曲解。从当前企业全面预算管理的现状看，企业对于全面预算管理的重要性是认识不足的，对全面预算管理可能给企业带来的经济效益更是缺乏足够的重视。
2. 企业全面预算管理很难跟上市场环境的转变，预算管理和实际情况相脱节。部分企业由于人员素质等诸多原因，在实施全面预算管理过程中往往会忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标脱离现实，这是造成部分部门负责人对全面预算管理产生抵触心理的一个重要原因。在社会主义市场经济条件下，企业的预算编制水平如果不能满足市场环境的要求，在企业中如此实施全面预算管理，其成效是不言自明的。部分企业的预算指标缺乏弹性，编制技术落后，缺乏对多变市场的应变能力，这也是企业的预算工作跟不上市场环境转变的一个重要原因。如有的企业无论国家政策和市场变化如何变化，年初预算编制完成后一成不变，未对预算做出及时相应的调整，加上预算编制本身就不够科学，使预算管理和实际情况严重脱节，预算缺乏客观性和真实性。
3. 执行全面预算管理过程中缺乏有效的监控和考核。有的企业虽然有预算，但缺乏行之有效的监督机制，使预算执行的严肃性和约束力得不到保证。日常工作中缺乏对预算执行情况的跟踪检查，没有对比分析，对预算的调整没有严格的审批程序和报告制度。在预算考核上，一方面，预算是绩效考核的基础，科学的预算目标可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆，另一方面，理论研究已经证明，高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。但在实际执行中，预算执行结果和企业的年终考核未能结合，预算的控制力较弱。目前，一些企业虽然已建立了预算分析考核制度和相应的奖惩措施，但缺乏预算责任追究机制，削弱了预算的约束力，预算的控制和考核流于形式。
四、企业实施全面预算管理的建议
鉴于企业全面预算管理过程中存在的问题，笔者认为应该从以下方面加以改进：
1. 正确认识全面预算管理，摒弃狭隘的错误观念。企业长期以来往往把预算管理当作是财务部门的事情，其他部门在预算管理中只是提供一些辅助的数據而已。然而，预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就要以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。通过全面预算管理的实施，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。
2. 健全完善全面预算管理体系，确保企业全面预算管理的实施。一般来说，全面预算管理体系大致包括四个部分：一是全面预算管理机构（全面预算管委会或全面预算领导小组），对全面预算管理工作的运行进行监督检查；二是预算编制管理，在进行预算编制之前要对企业的发展和规划有一个明确的目标，同时预测一些与企业运营有关的事项，之后确定预算单位；三是预算的执行与控制，预算的执行必须以预算为标准进行严格的控制；四是预算的考评体系，只有建立相应的考评体系，才能对员工起到激励作用，从而使其更有效率地为企业工作。
3. 重视预算的编制，加强预算的全过程监控。全面预算的编制方法有固定预算法、弹性预算法、滚动预算法、零基预算法等，我们通常采用零基预算法。施工企业预算一般由业务预算、利润预算、现金流预算、资产负债预算、资本预算、职工薪酬预算、科技投入预算、安全支出预算等八部分组成。全面预算的编制涉及全局，首先，决策层必须对此足够的重视，准备、预测、量化、调整、修正、批准的编制过程，本身就是一个系统工程，其中任何环节出现问题，就可能造成编制工作的搁浅；其次，要明确预算项目直接负责人；第三，明确预算管理组织，设置专门预算管理工作小组；第四，各级人员的主动参与，特别是中层主管的主动积极发挥，关系预算编制工作的成败；第五，各责任部门对业务流程要进行详细分类、准确预期，要有超前、创新的意识。预算执行是全面预算管理的关键环节，要求各部门和责任中心按照批复的预算方案严格执行。预算控制是通过建立一套自上而下、层层控制、层层畅通的信息反馈系统，检查预算的执行进度和结果，及时发现差异，进行成因分析，并采取措施纠正偏差的一系列活动。预算控制的最终目标是通过约束与激励并举，实现职工的自我监督控制，从而达到“人本管理”的境界。全面预算管委会或全面预算领导小组是企业重要的监控机构，要履行好相应的职责，对预算进行全程监控，将有关信息及时反馈到企业决策部门，以便于全面预算管理机构进行比较和纠偏。
4. 增强预算调整的灵活性，充分发挥预算的重要作用。企业预算是对未来经营状况做出的相关规划，但是由于人们对未来的预测能力有限，特别是施工企业，受不确定因素影响较大，预算在执行过程中常常会出现市场突变、战略调整、生产条件发生变化等诸多现象，所以在预算的执行过程中应该对预算指标和考核方式进行相应的调整，这就要求预算管理部门及时了解各部门对预算的建议，根据预算执行的结果，对存在的问题、变化的因素进行分析，及时对原有预算进行补充和修订，使预算和企业的经济运行互相磨合，确保预算的相对合理性，发挥预算的最大作用。
5. 优化企业的考核评价制度，充分发挥预算的激励和约束作用。企业应该对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系，并作为人事晋升、任免的重要依据，对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置得科学合理、客观公正，只有通过科学的考核制度、奖惩分明的奖惩制度，才能保证全面预算管理的有效实施。合理的考评制度必须体现客观性、严肃性和权威性，方能把全面预算管理工作推向一个新的台阶。考核执行人员一定要对“偏差”有一个正确的认识，不能武断的给“偏差”定性，应该结合实际情况进行判断。只有如此，才能充分发挥出考核应有的作用。
总之，企业实施全面预算管理需要一整套工作程序，需要企业管理者拥有科学的管理理念，结合企业自身的经营特点，有计划、分步骤地实施全面预算管理，促进企业的持续健康稳定的发展。
【关键词】全面预算管理 探讨 建议
一、全面预算管理的涵义
所谓全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地、高效地开展企业的所有经营活动。所以说，全面预算管理涵盖了企业经营活动的各个方面，是企业某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标）为目的，以销售预测为起点，进而对生产经营、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，就像美国著名管理学家戴维•奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
二、全面预算管理在企业中实施的意义
常言道，凡事预则立，不预则废，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。预算管理对企业的重要性不言而喻，很多企业意识到了预算管理在企业经营过程中的重要作用，已经基本实施了全面预算管理。全面预算管理是企业生存和发展过程中不可或缺的管理工具，实施全面预算管理能够使企业的规划功能、控制功能、协调功能以及业绩评价功能充分的发挥出来。实施全面预算管理一是有利于企业明确发展目标，提升企业战略管理能力；二是有利于企业对经济活动进行监控，提高企业管理水平和经济效益；三是有利于企业增强企业的市场竞争力，促进企业健康稳定发展；四是有利于企业对各个经营单位的工作业绩进行评价，完善企业考核机制。
1. 企业全面预算管理明确了生产经营奋斗的目标。企业全面预算管理将企业总体奋斗目标分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，这符合德鲁克目标管理的要求。
2. 企业全面预算管理为控制业务活动提供了依据。企业全面预算管理为各部门提供了明确的目标有利于各部门、单位明确本部门的目标与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业总目标的顺利实现。
3. 企业全面预算管理为协调工作关系提供了可能。企业全面预算管理可以促使各部门和单位管理人员为实现本部门的预算目标，加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到进一步协调。
4. 企业全面预算管理为评价工作业绩提供了合理的判断标准。
三、企业全面预算管理现状和存在的问题
在实施全面预算管理的过程中，企业还存在一些问题，主要包括以下几方面：
1. 对全面预算管理存在曲解，对重要性缺乏足够认识。实际工作中，企业的管理层尚未能全面认识到企业实施全面预算管理的意义，对此也产生许多误解，甚至出现了片面曲解的现象。由于企业实施全面预算管理出现了一些偏差，部分人就因噎废食，武断的以为预算无用，仅是花瓶而已，在以后的工作中对全面预算管理持消极态度。更有些部门负责人认为全面预算是财务部门的事情，与己无关。这些观念误解了全面预算管理，在某些程度上是对全面预算管理的曲解。从当前企业全面预算管理的现状看，企业对于全面预算管理的重要性是认识不足的，对全面预算管理可能给企业带来的经济效益更是缺乏足够的重视。
2. 企业全面预算管理很难跟上市场环境的转变，预算管理和实际情况相脱节。部分企业由于人员素质等诸多原因，在实施全面预算管理过程中往往会忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标脱离现实，这是造成部分部门负责人对全面预算管理产生抵触心理的一个重要原因。在社会主义市场经济条件下，企业的预算编制水平如果不能满足市场环境的要求，在企业中如此实施全面预算管理，其成效是不言自明的。部分企业的预算指标缺乏弹性，编制技术落后，缺乏对多变市场的应变能力，这也是企业的预算工作跟不上市场环境转变的一个重要原因。如有的企业无论国家政策和市场变化如何变化，年初预算编制完成后一成不变，未对预算做出及时相应的调整，加上预算编制本身就不够科学，使预算管理和实际情况严重脱节，预算缺乏客观性和真实性。
3. 执行全面预算管理过程中缺乏有效的监控和考核。有的企业虽然有预算，但缺乏行之有效的监督机制，使预算执行的严肃性和约束力得不到保证。日常工作中缺乏对预算执行情况的跟踪检查，没有对比分析，对预算的调整没有严格的审批程序和报告制度。在预算考核上，一方面，预算是绩效考核的基础，科学的预算目标可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆，另一方面，理论研究已经证明，高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。但在实际执行中，预算执行结果和企业的年终考核未能结合，预算的控制力较弱。目前，一些企业虽然已建立了预算分析考核制度和相应的奖惩措施，但缺乏预算责任追究机制，削弱了预算的约束力，预算的控制和考核流于形式。
四、企业实施全面预算管理的建议
鉴于企业全面预算管理过程中存在的问题，笔者认为应该从以下方面加以改进：
1. 正确认识全面预算管理，摒弃狭隘的错误观念。企业长期以来往往把预算管理当作是财务部门的事情，其他部门在预算管理中只是提供一些辅助的数據而已。然而，预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就要以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。通过全面预算管理的实施，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。
2. 健全完善全面预算管理体系，确保企业全面预算管理的实施。一般来说，全面预算管理体系大致包括四个部分：一是全面预算管理机构（全面预算管委会或全面预算领导小组），对全面预算管理工作的运行进行监督检查；二是预算编制管理，在进行预算编制之前要对企业的发展和规划有一个明确的目标，同时预测一些与企业运营有关的事项，之后确定预算单位；三是预算的执行与控制，预算的执行必须以预算为标准进行严格的控制；四是预算的考评体系，只有建立相应的考评体系，才能对员工起到激励作用，从而使其更有效率地为企业工作。
3. 重视预算的编制，加强预算的全过程监控。全面预算的编制方法有固定预算法、弹性预算法、滚动预算法、零基预算法等，我们通常采用零基预算法。施工企业预算一般由业务预算、利润预算、现金流预算、资产负债预算、资本预算、职工薪酬预算、科技投入预算、安全支出预算等八部分组成。全面预算的编制涉及全局，首先，决策层必须对此足够的重视，准备、预测、量化、调整、修正、批准的编制过程，本身就是一个系统工程，其中任何环节出现问题，就可能造成编制工作的搁浅；其次，要明确预算项目直接负责人；第三，明确预算管理组织，设置专门预算管理工作小组；第四，各级人员的主动参与，特别是中层主管的主动积极发挥，关系预算编制工作的成败；第五，各责任部门对业务流程要进行详细分类、准确预期，要有超前、创新的意识。预算执行是全面预算管理的关键环节，要求各部门和责任中心按照批复的预算方案严格执行。预算控制是通过建立一套自上而下、层层控制、层层畅通的信息反馈系统，检查预算的执行进度和结果，及时发现差异，进行成因分析，并采取措施纠正偏差的一系列活动。预算控制的最终目标是通过约束与激励并举，实现职工的自我监督控制，从而达到“人本管理”的境界。全面预算管委会或全面预算领导小组是企业重要的监控机构，要履行好相应的职责，对预算进行全程监控，将有关信息及时反馈到企业决策部门，以便于全面预算管理机构进行比较和纠偏。
4. 增强预算调整的灵活性，充分发挥预算的重要作用。企业预算是对未来经营状况做出的相关规划，但是由于人们对未来的预测能力有限，特别是施工企业，受不确定因素影响较大，预算在执行过程中常常会出现市场突变、战略调整、生产条件发生变化等诸多现象，所以在预算的执行过程中应该对预算指标和考核方式进行相应的调整，这就要求预算管理部门及时了解各部门对预算的建议，根据预算执行的结果，对存在的问题、变化的因素进行分析，及时对原有预算进行补充和修订，使预算和企业的经济运行互相磨合，确保预算的相对合理性，发挥预算的最大作用。
5. 优化企业的考核评价制度，充分发挥预算的激励和约束作用。企业应该对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系，并作为人事晋升、任免的重要依据，对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置得科学合理、客观公正，只有通过科学的考核制度、奖惩分明的奖惩制度，才能保证全面预算管理的有效实施。合理的考评制度必须体现客观性、严肃性和权威性，方能把全面预算管理工作推向一个新的台阶。考核执行人员一定要对“偏差”有一个正确的认识，不能武断的给“偏差”定性，应该结合实际情况进行判断。只有如此，才能充分发挥出考核应有的作用。
总之，企业实施全面预算管理需要一整套工作程序，需要企业管理者拥有科学的管理理念，结合企业自身的经营特点，有计划、分步骤地实施全面预算管理，促进企业的持续健康稳定的发展。