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“我并不突出，是大家干得好。”一见到记者，王光辉就这么说。当时，他正忙着批阅护士送来的一叠文件，不时叮嘱几句。
今年2月，王光辉所在的国防大学第二门诊部被评为社区医保二级医院，并正式更名为国防大学第二医院。由对内服务拓展为对外开放。
2011年，王光辉获得了“全军优秀党务工作者”的称号，不过，在他看来，这并不是他一个人的荣誉，而是大家获得的荣誉，他说，“只有团队表现优秀，领导者才可能获奖。”
给医护人员设门槛
1978年起，王光辉已经在这里工作了三十多年，对医院的历史变迁十分了解。“过去我们门诊部给人的印象是大病看不了，小病看不好。”王光辉告诉记者，那时医院的医护人员多是干部家属，调动要求也不严格，一些人没有经过正规训练就来当护士了，有人甚至还从护士转为医生。
为了扭转这样的局面，2009年，王光辉担任门诊部主任开始，就有意识地提高了医护人员进院的门槛，坚持“调进来的人必须是本科以上文凭。我们很多医生是从301医院研究生院引进的，有的是已经在其他医院干了6、7年的骨干医生。”
王光辉认为，维持业务水平很重要。医护人员要不断学习，因为医学知识更新很快，不学习很快就会被淘汰。
医院会议室里的桌椅长期是按照课堂样式摆放，为了督促医院的员工学习，王光辉想了很多办法。定期组织讲课就是其中重要的一个办法，除了邀请医学界的专家来讲座外，他还要求医院里的医生轮流讲课。派出学习的医生回来后也要把学习体会讲给其他人听。“就是给他们施加些压力，要讲好课就必须加紧学习。”他说。
医院护士长张艳格告诉记者，“别看王院长和和气气的，对我们要求相当严格，管得很细。”
功夫不负有心人，在2009年国防大学卫生系统组织的考试中，“医药护技”四个科目的第一名都在王光辉所在的单位。“这都是软实力训练的成果，从领导到员工都实实在在地做，单位自然会养成好作风。”王光辉笑着说。
推动医院“走出去”
国防大学第二医院坐落在国防大学2号院中，他的前身国防大学第二门诊部。已经有近60年历史，一直只面向军队及大院里的居民。
由于只对内，医院的病人比较少，医护人员很清闲，有时上午10点多就没事了。“门诊部在药品方面有很多限制，有些人在这里开不全所需的药，也干脆直接去大医院了。”王光辉说。
在王光辉看来，现在北京医疗资源的紧张关键在于医疗资源的分配不均衡。医疗资源在这里摆着，不用就是浪费。
“服务的职能和需求出现矛盾了，只有扩大平台，提升服务。”王光辉决定让医院“走出去”，面向更多的人。“姓军为民嘛，也符合总部精神。”他说。
然而，一个近60年来一直实行封闭式管理的诊所，要提升为医院，向社会开放，不是一件容易的事。
为了能够完成这项任务，王光辉做了大量的准备。2010年，医院开始了大规模的设施更新，之后每年增加40%的投入。每购入一个设备，王光辉都会征询相关科室的意见，他坚持增加医疗设施是为了让医护人员更好地发挥作用，“不能作拍脑袋决策”。
让王光辉头疼的问题是医院的医疗管理系统。原来医院只是对内，为了省钱自己弄了一套系统，但这套系统与外面的医疗系统不能对接，而且无法承担患者量增多。
“医院缺乏这方面的人才，而与软件公司对接有很多困难。我只好到处求人帮我们解决问题。”王光辉无奈地告诉记者。最后门诊系统完成了调整，解了燃眉之急，而住院系统还需要进一步调试。
医院各个方面的问题都会汇集到王光辉这里。“他每天最早一个来，最晚一个走。8点上班，他有时候6点多就过来了。节假日有时候也在医院里过。”司机周玉林告诉记者。
下班后王光辉总要在医院里转一圈才放心走，看看空调、门窗有没有关好。“我不转，谁来转？在这个位子上，就要操这个心。”
医院的评审工作进行得很顺利。“评审人员来的时候，开始对我们这小楼不看好，进来之后发现一切都非常有秩序，管理很严格，各科室、病房都符合要求。打动他们的是我们在真正做事。”王光辉回忆。
开放后，医院忙碌起来。节假日不再关门，医院变成24小时运转了，有些医护人员不适应这种状态。王光辉笑称自己对他们的思想变化有“第六感”，“这不是什么天分，是我平时跟他们交流多，信息量大。”他经常跟医护人员谈话，帮助他们转变观念。
立足社区服务
有着三十多年的从医经历的王光辉从不迷信经验。他认为每一个病人都是“特别的”，即使患有同一种疾病，但在每个患者身上也是“个性化的”，诊断时要尽可能精确。
现在医院不仅大院周围的居民会来看病，也有患者会慕名而来。面对复杂的患者来源，王光辉坚持“院内院外一视同仁”，要求医护人员用服务首长的热情来服务普通群众。
一次一位老太太坐了近两小时公交车过来输液，因为她是在一个大医院开好药了，但她所在的社区医保点不提供这种输液服务。“自带药的治疗不仅利润低，而且风险大，毕竟药不是在这里买的，安全性不能保证。”王光辉也有一些担忧，曾犹豫过要不要取消这种服务，“但是这能给居民带来很多便利，所以我们只能先接收病人，但要求严格把关、认真查对相关资料。病人要填写知情书，然后转为我们医院的治疗单才可使用。首次用药要在接诊医生亲自监测下进行。”
王光辉还经常组织医护人员到社区给居民上课，普及医疗知识，保健知识，进行用药指导。“合理用药很重要，吃药的时间会影响疗效。有的药不能一起吃，吃得不好可能造成医源性疾病，就是因医疗造成的疾病，比如吃药把肝肾吃坏了。”
“现在正是心脑血管病的高发期，要准备组织疾病预防的宣传活动。社区七八百个孩子该打疫苗了……”这些都事无巨细地列在在他的日程表中。
不单是医院的指导工作，在业务上，王光辉也是“哪里有需要就出现在哪里”，他原来是放射科医生，每逢病人多，放射科忙不过来的时候，他就过去顶岗。
大院里一万多人王光辉大部分都认识，现在院外的居民也开始跟他熟悉起来了。
“为了让社区服务离生活更近，”王光辉说，医院正在推“家庭病床”服务，把社区虚拟成医院，医护人员主动上门服务，进行社区化治疗。医院定期为社区居民体检，建立健康档案。“居民每年的身体变化情况都在我们医院记录，一旦犯病，医生就能准确判断病症。”
但王光辉也看到，现在很多人瞧不起基层医疗，觉得小单位不行，人们大病小病都要往大医院跑，医学毕业生也不爱来基层医院。他认为，解决“看病难”的问题一定要加强基础医疗、社区医疗的建设，让居民就近看病。“总之一句话，基层医疗大有可为。”
今年2月，王光辉所在的国防大学第二门诊部被评为社区医保二级医院，并正式更名为国防大学第二医院。由对内服务拓展为对外开放。
2011年，王光辉获得了“全军优秀党务工作者”的称号，不过，在他看来，这并不是他一个人的荣誉，而是大家获得的荣誉，他说，“只有团队表现优秀，领导者才可能获奖。”
给医护人员设门槛
1978年起，王光辉已经在这里工作了三十多年，对医院的历史变迁十分了解。“过去我们门诊部给人的印象是大病看不了，小病看不好。”王光辉告诉记者，那时医院的医护人员多是干部家属，调动要求也不严格，一些人没有经过正规训练就来当护士了，有人甚至还从护士转为医生。
为了扭转这样的局面，2009年，王光辉担任门诊部主任开始，就有意识地提高了医护人员进院的门槛，坚持“调进来的人必须是本科以上文凭。我们很多医生是从301医院研究生院引进的，有的是已经在其他医院干了6、7年的骨干医生。”
王光辉认为，维持业务水平很重要。医护人员要不断学习，因为医学知识更新很快，不学习很快就会被淘汰。
医院会议室里的桌椅长期是按照课堂样式摆放，为了督促医院的员工学习，王光辉想了很多办法。定期组织讲课就是其中重要的一个办法，除了邀请医学界的专家来讲座外，他还要求医院里的医生轮流讲课。派出学习的医生回来后也要把学习体会讲给其他人听。“就是给他们施加些压力，要讲好课就必须加紧学习。”他说。
医院护士长张艳格告诉记者，“别看王院长和和气气的，对我们要求相当严格，管得很细。”
功夫不负有心人，在2009年国防大学卫生系统组织的考试中，“医药护技”四个科目的第一名都在王光辉所在的单位。“这都是软实力训练的成果，从领导到员工都实实在在地做，单位自然会养成好作风。”王光辉笑着说。
推动医院“走出去”
国防大学第二医院坐落在国防大学2号院中，他的前身国防大学第二门诊部。已经有近60年历史，一直只面向军队及大院里的居民。
由于只对内，医院的病人比较少，医护人员很清闲，有时上午10点多就没事了。“门诊部在药品方面有很多限制，有些人在这里开不全所需的药，也干脆直接去大医院了。”王光辉说。
在王光辉看来，现在北京医疗资源的紧张关键在于医疗资源的分配不均衡。医疗资源在这里摆着，不用就是浪费。
“服务的职能和需求出现矛盾了，只有扩大平台，提升服务。”王光辉决定让医院“走出去”，面向更多的人。“姓军为民嘛，也符合总部精神。”他说。
然而，一个近60年来一直实行封闭式管理的诊所，要提升为医院，向社会开放，不是一件容易的事。
为了能够完成这项任务，王光辉做了大量的准备。2010年，医院开始了大规模的设施更新，之后每年增加40%的投入。每购入一个设备，王光辉都会征询相关科室的意见，他坚持增加医疗设施是为了让医护人员更好地发挥作用，“不能作拍脑袋决策”。
让王光辉头疼的问题是医院的医疗管理系统。原来医院只是对内，为了省钱自己弄了一套系统，但这套系统与外面的医疗系统不能对接，而且无法承担患者量增多。
“医院缺乏这方面的人才，而与软件公司对接有很多困难。我只好到处求人帮我们解决问题。”王光辉无奈地告诉记者。最后门诊系统完成了调整，解了燃眉之急，而住院系统还需要进一步调试。
医院各个方面的问题都会汇集到王光辉这里。“他每天最早一个来，最晚一个走。8点上班，他有时候6点多就过来了。节假日有时候也在医院里过。”司机周玉林告诉记者。
下班后王光辉总要在医院里转一圈才放心走，看看空调、门窗有没有关好。“我不转，谁来转？在这个位子上，就要操这个心。”
医院的评审工作进行得很顺利。“评审人员来的时候，开始对我们这小楼不看好，进来之后发现一切都非常有秩序，管理很严格，各科室、病房都符合要求。打动他们的是我们在真正做事。”王光辉回忆。
开放后，医院忙碌起来。节假日不再关门，医院变成24小时运转了，有些医护人员不适应这种状态。王光辉笑称自己对他们的思想变化有“第六感”，“这不是什么天分，是我平时跟他们交流多，信息量大。”他经常跟医护人员谈话，帮助他们转变观念。
立足社区服务
有着三十多年的从医经历的王光辉从不迷信经验。他认为每一个病人都是“特别的”，即使患有同一种疾病，但在每个患者身上也是“个性化的”，诊断时要尽可能精确。
现在医院不仅大院周围的居民会来看病，也有患者会慕名而来。面对复杂的患者来源，王光辉坚持“院内院外一视同仁”，要求医护人员用服务首长的热情来服务普通群众。
一次一位老太太坐了近两小时公交车过来输液，因为她是在一个大医院开好药了，但她所在的社区医保点不提供这种输液服务。“自带药的治疗不仅利润低，而且风险大，毕竟药不是在这里买的，安全性不能保证。”王光辉也有一些担忧，曾犹豫过要不要取消这种服务，“但是这能给居民带来很多便利，所以我们只能先接收病人，但要求严格把关、认真查对相关资料。病人要填写知情书，然后转为我们医院的治疗单才可使用。首次用药要在接诊医生亲自监测下进行。”
王光辉还经常组织医护人员到社区给居民上课，普及医疗知识，保健知识，进行用药指导。“合理用药很重要，吃药的时间会影响疗效。有的药不能一起吃，吃得不好可能造成医源性疾病，就是因医疗造成的疾病，比如吃药把肝肾吃坏了。”
“现在正是心脑血管病的高发期，要准备组织疾病预防的宣传活动。社区七八百个孩子该打疫苗了……”这些都事无巨细地列在在他的日程表中。
不单是医院的指导工作，在业务上，王光辉也是“哪里有需要就出现在哪里”，他原来是放射科医生，每逢病人多，放射科忙不过来的时候，他就过去顶岗。
大院里一万多人王光辉大部分都认识，现在院外的居民也开始跟他熟悉起来了。
“为了让社区服务离生活更近，”王光辉说，医院正在推“家庭病床”服务，把社区虚拟成医院，医护人员主动上门服务，进行社区化治疗。医院定期为社区居民体检，建立健康档案。“居民每年的身体变化情况都在我们医院记录，一旦犯病，医生就能准确判断病症。”
但王光辉也看到，现在很多人瞧不起基层医疗，觉得小单位不行，人们大病小病都要往大医院跑，医学毕业生也不爱来基层医院。他认为，解决“看病难”的问题一定要加强基础医疗、社区医疗的建设，让居民就近看病。“总之一句话，基层医疗大有可为。”