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【摘要】EPC是如今国际工程市场中比较流行的一种工程项目承包模式，同时也是我国工程建设发展的重要方向。就目前接触到的EPC项目管理进行总结，重点阐述全过程建设中如何把控进度的管理，进度管理是项目最终效益的最重要因素之一，也会影响合同要求中进度目标是否完成。因此，对EPC总承包模式的进度管理研究具有非常重要的意义。
【关键词】EPC总承包项目;进度管理;计划
1、项目前期阶段
1.1 制定有效管理组织架构
大型、复杂的EPC项目，参加项目的企业常常会达到几十家之众。那么对EPC总承包来说，如何在进度方面管理如此众多的参与企业，不仅对管理人员是一项艰巨任务，也对管理组织架构提出了很高的要求。完善有效的EPC总承包管理體系为进度计划顺利进行提供了强有力的保障，对于各部门、各岗位都要做好相关的人员组织，配备经验丰富的人员力量，合力配合安排分配任务，精细到任务有岗位，并能快捷解决。
1.2 建立健全计划体系
建立健全计划体系是有序前瞻开展施工、把控项目阶段生产进度的必要工序。项目的计划应包括以里程碑计划为依据，总控制计划为主线以及衍生出的一系列材物质采购计划、设备进场计划、劳动力分配及进场计划、图纸设计及深化计划。对各项计划工作做到曲突徙薪，进度管理才能层次分明、有条不紊的进行。
用科学的三级进度计划编制施工进度计划。一级进度计划是以总工期控制工程各阶段具有里程碑目标的计划，显示整个项目重要的节点、里程碑和关键交付成果;二级进度计划应以各节点、分部工程的工期目标分解成各分项的目标计划，其显示项目各里程碑目标按单元和系统设施划分的关键交付成果;三级进度计划也是执行计划，包括日、周、月、年计划体系，用于控制每日施工工序的开展，采用三日前锋原则对日、周、月计划进行纠偏和控制处理。以此对关键目标计划的分级分解进行完善，建立计划统计数据库，利用项目管理系统对工期进行全方位管理。
2、现场施工阶段
2.1 做好计划与资源分配的统筹管理
无论进度计划编制阶段还是实施阶段，最关键中枢就是对项目资源的分配。对计划的编制是对成本最优化下的资源调配，进度实施阶段则重在对限制的资源充分利用。现阶段的资源都是基于施工作业面的调配，进度计划则是依据施工作业过程而完成目标，因此项目进度管理人员应当将进度过程管理看作是一个资源流动管理，方可保证编制的进度计划具有可实施性。
2.2计划纠偏和过程更新措施
在进度控制管理过程中，进度的实际实施过程会受多方面影响因素，项目的实际进度和计划进度经常会存在偏差现象，管理的依据就是两者的偏差和统一，过程随时不断相互比较，进行周期性项目信息的跟踪和反馈，以此过程随时更新和调整进度计划或施工实施，但是“要跟得上计划”。
针对纠偏和更新措施，项目部可建立生产进度例会和奖惩约束机制。定期召开各专业分包单位参加的进度生产协调会，对上次例会提出计划进行检查，发现偏差需及时分析原因，并协调解决制定有效措施进行纠偏，根据现场实际安排调整下周进度计划。制定措施进入实施阶段后，管理人员须跟踪具体偏差作业的实际执行情况，评估措施可行性，及时反馈改进措施。
2.3 加强项目各参建单位之间以及社会各界的合作与协调
项目正常施工过程中，为使得发生的技术协调、分部分项报验、质量安全问题整改以及设计变更等能够及时便通地解决，EPC总承包应加强管理人员与监理、业主等各参建单位的协调和配合，进一步减小流程中人为因素的影响。为对项目正常施工提供水、电、施工环境等后勤保障，项目部应加强与监管部门、市政、周边街道办、水利、供电等单位的沟通协调，也为项目主体水电管网与市政管网的对接工序提供保障。
3、设计管理对进度实施的引领重要性
在EPC总承包全过程管理中，须特别重视设计的引领作用，设计管理工作是施工作业的准备和实施具有指导意义。设计质量、进度是确保项目完成推进的保障和基础，会直接影响到项目总进度计划。设计质量较差，后续施工过程中将产生采购偏差、工程签证、设计变更等一系列影响;设计进度延后，施工、采购计划均无法正常实施，其后果就是造成工期延误。
3.1 设计管理归属于EPC总承包范围
为切实实现设计与采购、施工一体化，减少设计进度对总体工期的影响，应使设计管理纳入EPC总承包项目管理中，接受EPC项目负责人同意协调和指挥，从而充分发挥设计的“龙头”优势，使工程设计更好地为施工进度管理服务。
3.2 确保设计的可施工性
EPC模式下，工程管理人员应该尽早参与到工程设计中，将施工经验、设计意图尽可能的融入到项目设计中，最大限度的减少施工的技术变更。同时，还要将设计的可施工性研究贯穿项目全过程实施阶段，进行全过程的施工设计优化，从源头保障是项目施工质量、实现项目施工进度工期目标。
3.3 加强过程中设计管理
各专业设计部门、分包深化设计须根据工程建设总进度目标，做到前瞻性，提前编制各专业的出图计划，经汇报、讨论、调整优化、批准后按计划落实。项目过程中涉及设计编制的团体，必须严格落实出图计划，遇到问题提前暴露，尽早向设计负责人以及EPC总承包管理人员报告，以便及时沟通、协调各相关参建单位。
4、技术工艺的保驾护航
4.1 提高采用新材料、新技术、新工艺力度
对于大型、施工复杂的EPC总承包项目，推行论证体系，从项目方案征集、招投标要求、设计施工等阶段，针对性依据工程难点和关键施工节点广泛侧重于对新材料、新技术、新工艺的应用，较传统而言更加推进现场施工作业，优化对人、财、物和时间的投入，进一步缩短里程碑目标和总工期。
4.2 编制施工组织设计和施工方案具有针对性、可操作性
编制施工组织设计和施工方案前，必须掌握现场实际工况，了解现场可调配资源的分布，保证编制内容具有针对性、实施可操作性。“方案先行，全面交底，样板指路”是施工管理的必要条件，确保作业人员以及管理人员对质量标准、施工工序、技术要求等掌握。
虽然国内EPC总承包模式的进度管理已经有了很大进步，但是与欧美等国际EPC模式管理水平仍有差距，如何全过程把控进度管理，如何高效达到工期目标，仍需EPC项目管理人员不断总结经验、学习先进技术。
参考文献：
[1]杨少华.浅谈建筑工程施工的质量控制[J].工程质量，2002（8）.
[2]齐宝库.工程项目管理[M].大连理工大学出版社，1999.
[3]陈邓红，陈路.EPC总承包模式下总承包项目如何实施设计管理[J].建筑工程技术与设计，2016（28）.
【关键词】EPC总承包项目;进度管理;计划
1、项目前期阶段
1.1 制定有效管理组织架构
大型、复杂的EPC项目，参加项目的企业常常会达到几十家之众。那么对EPC总承包来说，如何在进度方面管理如此众多的参与企业，不仅对管理人员是一项艰巨任务，也对管理组织架构提出了很高的要求。完善有效的EPC总承包管理體系为进度计划顺利进行提供了强有力的保障，对于各部门、各岗位都要做好相关的人员组织，配备经验丰富的人员力量，合力配合安排分配任务，精细到任务有岗位，并能快捷解决。
1.2 建立健全计划体系
建立健全计划体系是有序前瞻开展施工、把控项目阶段生产进度的必要工序。项目的计划应包括以里程碑计划为依据，总控制计划为主线以及衍生出的一系列材物质采购计划、设备进场计划、劳动力分配及进场计划、图纸设计及深化计划。对各项计划工作做到曲突徙薪，进度管理才能层次分明、有条不紊的进行。
用科学的三级进度计划编制施工进度计划。一级进度计划是以总工期控制工程各阶段具有里程碑目标的计划，显示整个项目重要的节点、里程碑和关键交付成果;二级进度计划应以各节点、分部工程的工期目标分解成各分项的目标计划，其显示项目各里程碑目标按单元和系统设施划分的关键交付成果;三级进度计划也是执行计划，包括日、周、月、年计划体系，用于控制每日施工工序的开展，采用三日前锋原则对日、周、月计划进行纠偏和控制处理。以此对关键目标计划的分级分解进行完善，建立计划统计数据库，利用项目管理系统对工期进行全方位管理。
2、现场施工阶段
2.1 做好计划与资源分配的统筹管理
无论进度计划编制阶段还是实施阶段，最关键中枢就是对项目资源的分配。对计划的编制是对成本最优化下的资源调配，进度实施阶段则重在对限制的资源充分利用。现阶段的资源都是基于施工作业面的调配，进度计划则是依据施工作业过程而完成目标，因此项目进度管理人员应当将进度过程管理看作是一个资源流动管理，方可保证编制的进度计划具有可实施性。
2.2计划纠偏和过程更新措施
在进度控制管理过程中，进度的实际实施过程会受多方面影响因素，项目的实际进度和计划进度经常会存在偏差现象，管理的依据就是两者的偏差和统一，过程随时不断相互比较，进行周期性项目信息的跟踪和反馈，以此过程随时更新和调整进度计划或施工实施，但是“要跟得上计划”。
针对纠偏和更新措施，项目部可建立生产进度例会和奖惩约束机制。定期召开各专业分包单位参加的进度生产协调会，对上次例会提出计划进行检查，发现偏差需及时分析原因，并协调解决制定有效措施进行纠偏，根据现场实际安排调整下周进度计划。制定措施进入实施阶段后，管理人员须跟踪具体偏差作业的实际执行情况，评估措施可行性，及时反馈改进措施。
2.3 加强项目各参建单位之间以及社会各界的合作与协调
项目正常施工过程中，为使得发生的技术协调、分部分项报验、质量安全问题整改以及设计变更等能够及时便通地解决，EPC总承包应加强管理人员与监理、业主等各参建单位的协调和配合，进一步减小流程中人为因素的影响。为对项目正常施工提供水、电、施工环境等后勤保障，项目部应加强与监管部门、市政、周边街道办、水利、供电等单位的沟通协调，也为项目主体水电管网与市政管网的对接工序提供保障。
3、设计管理对进度实施的引领重要性
在EPC总承包全过程管理中，须特别重视设计的引领作用，设计管理工作是施工作业的准备和实施具有指导意义。设计质量、进度是确保项目完成推进的保障和基础，会直接影响到项目总进度计划。设计质量较差，后续施工过程中将产生采购偏差、工程签证、设计变更等一系列影响;设计进度延后，施工、采购计划均无法正常实施，其后果就是造成工期延误。
3.1 设计管理归属于EPC总承包范围
为切实实现设计与采购、施工一体化，减少设计进度对总体工期的影响，应使设计管理纳入EPC总承包项目管理中，接受EPC项目负责人同意协调和指挥，从而充分发挥设计的“龙头”优势，使工程设计更好地为施工进度管理服务。
3.2 确保设计的可施工性
EPC模式下，工程管理人员应该尽早参与到工程设计中，将施工经验、设计意图尽可能的融入到项目设计中，最大限度的减少施工的技术变更。同时，还要将设计的可施工性研究贯穿项目全过程实施阶段，进行全过程的施工设计优化，从源头保障是项目施工质量、实现项目施工进度工期目标。
3.3 加强过程中设计管理
各专业设计部门、分包深化设计须根据工程建设总进度目标，做到前瞻性，提前编制各专业的出图计划，经汇报、讨论、调整优化、批准后按计划落实。项目过程中涉及设计编制的团体，必须严格落实出图计划，遇到问题提前暴露，尽早向设计负责人以及EPC总承包管理人员报告，以便及时沟通、协调各相关参建单位。
4、技术工艺的保驾护航
4.1 提高采用新材料、新技术、新工艺力度
对于大型、施工复杂的EPC总承包项目，推行论证体系，从项目方案征集、招投标要求、设计施工等阶段，针对性依据工程难点和关键施工节点广泛侧重于对新材料、新技术、新工艺的应用，较传统而言更加推进现场施工作业，优化对人、财、物和时间的投入，进一步缩短里程碑目标和总工期。
4.2 编制施工组织设计和施工方案具有针对性、可操作性
编制施工组织设计和施工方案前，必须掌握现场实际工况，了解现场可调配资源的分布，保证编制内容具有针对性、实施可操作性。“方案先行，全面交底，样板指路”是施工管理的必要条件，确保作业人员以及管理人员对质量标准、施工工序、技术要求等掌握。
虽然国内EPC总承包模式的进度管理已经有了很大进步，但是与欧美等国际EPC模式管理水平仍有差距，如何全过程把控进度管理，如何高效达到工期目标，仍需EPC项目管理人员不断总结经验、学习先进技术。
参考文献：
[1]杨少华.浅谈建筑工程施工的质量控制[J].工程质量，2002（8）.
[2]齐宝库.工程项目管理[M].大连理工大学出版社，1999.
[3]陈邓红，陈路.EPC总承包模式下总承包项目如何实施设计管理[J].建筑工程技术与设计，2016（28）.