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与美国文化相比，欧洲文化更强调集体主义和团队协作。而美国企业相对注重个人主义。这种国家文化的差异在企业文化中首先就体现在对高管人员的薪酬体制上。因此，在美国企业与欧洲企业或中国企业的并购案例中，薪酬往往都是整合的焦点及不和谐声音的根源。在联想刚刚宣布收购IBM的全球PC业务后，海外的舆论却有着不一样的声音。IBM的员工十分担心他们是否会被新的公司所认可并得到公正的(高薪酬)待遇。
中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式在很大程度上决定着并购的成功与否。
来自员工、媒体、及投资者的担心并非是没有道理的。这些担心反映了企业在跨国并购中所面临的另外一个严峻的挑战：文化的冲突与整合。在一项对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。可以说，文化的整合比技术或业务上的整合更关键，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长的过程。但从并购的成功要素来看，并购后整合应该是一种快速的整合，因为在整合的过程中员工生产率降低，会直接影响企业的效益。因此，如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。
文化整合策略有以下几种：
一、全部融合。
一般大企业并购小企业，并购方企业文化比较强势，被并购方规模比较小，企业历史比较短，还没有形成强劲的企业文化，这种情况下被并购的企业文化会完全消失，完全接受并购方的文化。
思科公司在并购中常常采用这种策略。思科有一支非常高效的整合团队，同时还有一个模范整合经理，她领导的整合小组一开始就介入每个并购项目，做好整合准备。思科一宣布收购消息，第二天，整合团队就飞到被收购公司的总部，把准备好的资料发给被收购公司的员工，资料包括思科的组织结构、员工福利、联系方法、解析被收购公司对思科的战略意义等，同时，他们分成小组和被收购公司的员工开会，解释思科对他们的期望和回答被收购公司的员工提出的所有问题。接着，整合团队和收购公司的高层根据员工的经验，安排被收购公司员工的去处，一般工程和营销人员不动，销售和生产人员会被整合到现有系统。然后，培训新经理关于思科的运作和管理方法，让销售人员熟悉思科产品，整个过程一般不超过一个月。一个被思科收购的公司的人力资源总监这样评价：我们在星期三上午11点签并购协议，当我们星期四一上班，每人的桌子上已放着思科的工作卡，办公楼外面已经挂着思科公司的牌子。
二、双方保留。
并购后，保留双方的各自文化，一般并购方和被并购方不是在同一行业，并购只是母公司多元化战略的行为，这样的并购，一般不需要做任何的整合。比如美国USX钢铁公司并购Marathon石油公司，并购后两家公司没有做任何文化上的整合。
三、整合双方最好的。
当并购双方都比较优秀，又属于同一行业，这种策略有助于新企业真正整合双方最好的方面形成新文化。比如Exxon石油和Mobil石油合并，在两家公司签署意向，还没有正式宣布合并的时候，两家公司就有150多人一起研究双方核心领域在哪些方面可以互补，在宣布前夕，人数上升到1500多人，组成140个小组研究如何更好整合，这使Exxon石油和M0bil石油的合并成为世界是最成功的合并之一。
四、反向整合。
当并购方在行业内的地位或某领域不如被并购方，或者被并购方对并购方的战略文化调整有促进作用时，需要采取这种文化整合战略。这种战略的主要特点是并购方不整合被并购方，而是让被并购方的文化影响并购方的文化转变。
五、建立新文化。
这种策略是在并购后不保留任何一家公司的名字，建立新的公司和新的文化。比如成立于1885年，生产世界第一台打字机的Burroughs公司在1986年并购Sperry公司，因为两家企业历史都很悠久，而企业又要进入新的行业，因此，公司并购后给新公司起名字：Unisys。现在Unisys公司的文化有了根本性变化。
准备实施海外并购的中国企业只有掌握了跨文化整合的这方法和技巧，才有可能取得最终的成功。国内外专家推荐的这些方法和技巧共有以下六种：
一、“知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突。
并购的前期准备过程中，让并购后整合实施团队参与到准备过程中，并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。如果参与国际并购的中方企业经理人员和技术人员越精通英语，并购后的文化冲突就越小。
二、“整合愿景”——树立合并后企业的发展方向并进行沟通。
在并购之前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿意和相应的战略，再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。
三、中方应主动吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”。
目前，中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。与这些企业相比，中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看，仍然存在许多问题。作为并购后整合战略的一部分，中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。
四、通过管理变革带动文化变革。
那些在中国企业和被收购企业文化中落后的、妨碍企业未来发展的、妨碍企业协同效应实现的文化因素，应该成为对被收购企业进行文化变革的重点。考虑到中国企业很容易遭到的“各持己见”的状态，在实施文化整合难度很大的情况下，中国企业可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动被收购企业文化的改变，并最终实现文化的“同化”和“融合”。变革的范围不仅应该包括被收购企业，而且应该将中国企业同样纳入到变革的范围之内，以推动文化整合的最终实现。
五、聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业。
文化的变革意味着行为的改变。一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位。
六、掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合。
现在，中国很多企业领导人对企业文化的理解还仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，企业文化并没有真正成为企业整体组织的信仰和价值观，成为员工共同遵守的原则。只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配，只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育，才能使企业文化真正形成。
中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式在很大程度上决定着并购的成功与否。
来自员工、媒体、及投资者的担心并非是没有道理的。这些担心反映了企业在跨国并购中所面临的另外一个严峻的挑战：文化的冲突与整合。在一项对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。可以说，文化的整合比技术或业务上的整合更关键，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长的过程。但从并购的成功要素来看，并购后整合应该是一种快速的整合，因为在整合的过程中员工生产率降低，会直接影响企业的效益。因此，如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。
文化整合策略有以下几种：
一、全部融合。
一般大企业并购小企业，并购方企业文化比较强势，被并购方规模比较小，企业历史比较短，还没有形成强劲的企业文化，这种情况下被并购的企业文化会完全消失，完全接受并购方的文化。
思科公司在并购中常常采用这种策略。思科有一支非常高效的整合团队，同时还有一个模范整合经理，她领导的整合小组一开始就介入每个并购项目，做好整合准备。思科一宣布收购消息，第二天，整合团队就飞到被收购公司的总部，把准备好的资料发给被收购公司的员工，资料包括思科的组织结构、员工福利、联系方法、解析被收购公司对思科的战略意义等，同时，他们分成小组和被收购公司的员工开会，解释思科对他们的期望和回答被收购公司的员工提出的所有问题。接着，整合团队和收购公司的高层根据员工的经验，安排被收购公司员工的去处，一般工程和营销人员不动，销售和生产人员会被整合到现有系统。然后，培训新经理关于思科的运作和管理方法，让销售人员熟悉思科产品，整个过程一般不超过一个月。一个被思科收购的公司的人力资源总监这样评价：我们在星期三上午11点签并购协议，当我们星期四一上班，每人的桌子上已放着思科的工作卡，办公楼外面已经挂着思科公司的牌子。
二、双方保留。
并购后，保留双方的各自文化，一般并购方和被并购方不是在同一行业，并购只是母公司多元化战略的行为，这样的并购，一般不需要做任何的整合。比如美国USX钢铁公司并购Marathon石油公司，并购后两家公司没有做任何文化上的整合。
三、整合双方最好的。
当并购双方都比较优秀，又属于同一行业，这种策略有助于新企业真正整合双方最好的方面形成新文化。比如Exxon石油和Mobil石油合并，在两家公司签署意向，还没有正式宣布合并的时候，两家公司就有150多人一起研究双方核心领域在哪些方面可以互补，在宣布前夕，人数上升到1500多人，组成140个小组研究如何更好整合，这使Exxon石油和M0bil石油的合并成为世界是最成功的合并之一。
四、反向整合。
当并购方在行业内的地位或某领域不如被并购方，或者被并购方对并购方的战略文化调整有促进作用时，需要采取这种文化整合战略。这种战略的主要特点是并购方不整合被并购方，而是让被并购方的文化影响并购方的文化转变。
五、建立新文化。
这种策略是在并购后不保留任何一家公司的名字，建立新的公司和新的文化。比如成立于1885年，生产世界第一台打字机的Burroughs公司在1986年并购Sperry公司，因为两家企业历史都很悠久，而企业又要进入新的行业，因此，公司并购后给新公司起名字：Unisys。现在Unisys公司的文化有了根本性变化。
准备实施海外并购的中国企业只有掌握了跨文化整合的这方法和技巧，才有可能取得最终的成功。国内外专家推荐的这些方法和技巧共有以下六种：
一、“知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突。
并购的前期准备过程中，让并购后整合实施团队参与到准备过程中，并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。如果参与国际并购的中方企业经理人员和技术人员越精通英语，并购后的文化冲突就越小。
二、“整合愿景”——树立合并后企业的发展方向并进行沟通。
在并购之前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿意和相应的战略，再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。
三、中方应主动吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”。
目前，中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。与这些企业相比，中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看，仍然存在许多问题。作为并购后整合战略的一部分，中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。
四、通过管理变革带动文化变革。
那些在中国企业和被收购企业文化中落后的、妨碍企业未来发展的、妨碍企业协同效应实现的文化因素，应该成为对被收购企业进行文化变革的重点。考虑到中国企业很容易遭到的“各持己见”的状态，在实施文化整合难度很大的情况下，中国企业可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动被收购企业文化的改变，并最终实现文化的“同化”和“融合”。变革的范围不仅应该包括被收购企业，而且应该将中国企业同样纳入到变革的范围之内，以推动文化整合的最终实现。
五、聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业。
文化的变革意味着行为的改变。一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位。
六、掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合。
现在，中国很多企业领导人对企业文化的理解还仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，企业文化并没有真正成为企业整体组织的信仰和价值观，成为员工共同遵守的原则。只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配，只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育，才能使企业文化真正形成。