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摘 要：人力资源管理作为企业一种有效地管理手段，可以有效的促进企业人力资源潜力的发挥，可以极大地提高企业人力资源管理水平及工作效率，可以不断提升企业在国内外市场浪潮中的竞争力。因此，探讨建立一种有效人力资源管理体系显得尤为重要。
关键词：人力资源；人力资源管理；管理理念
人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短二十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。然而，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么，如何才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢？
一、树立正确的人力资源管理理念
（一）树立人力资源管理创新的理念
创新，是未来管理的主旋律，是推动经济和社会发展的原动力。人类的发展依赖于创新，科技的进步依赖于创新，开创人力资源管理工作新局面同样还是要依赖于创新。在新的世纪里，管理创新水平和人才创新能力将成为一切组织制胜的关键。新形势、新任务对人力资源工作提出了新挑战、新要求。鉴于世界范围内人力资源管理的发展趋势，结合中国人力资源开发与管理工作的现实状况，笔者认为，现代人力资源工作者要想做到与时俱进、从容地应对环境变化带来的挑战，必须始终坚持全方位地改革创新，不断探索新形势下人力资源开发与管理的新途径新方法
（二）树立"从管理人到开发人"的理念
近20年来，世界范围内的人事管理正在进行一场根本性的变革，变革的基本趋势是：告别传统的人事管理，取而代之的是现代人力资源开发。中国的情况也是如此，我们正在顺应这种趋势，推动这场变革。在这样的国际国内背景下，人力资源管理工作者需要确立的第一个理念就是自觉实现"从管理人到开发人"的转变。
（三）树立"从管理人到服务人"的理念
我国传统的人事管理是一种全方位的垄断性管理。重管理、轻服务是它的重要特征之一。现如今，人力资源管理已经由过去单一的管理转化为多元化、多层次、全方位的服务。"管理就是服务"已经成为共识。这些年来，人力资源管理工作的服务功能在日益拓展，各地的人才市场、人事代理、人才租赁等服务业务日趋成熟。满足人才需求、保障人才权益、促进人才发展等提上了重要日程。
（四）树立"从管理人到影响人"的理念
教育者应该首先受教育，开发者必须首先被开发，打铁先要自身硬。从某种意义上讲，一个地区、一个单位，人力资源开发的水平取决于开发者自身的开发水平。人力资源管理工作者要率先成为复合型人才。什么样的人可称之为复合型人才呢？即知识复合、能力复合、智商与情商的复合。知识复合又必须符合三条要求，一是知识面宽，二是在一二个领域有深度，三是能把大量零散的知识整合起来，做到融会贯通、应用自如。能力复合就是要做到一专多能、身兼数职，一个人会做几种工作。智商与情商的复合，则是指既会做事、更会做人。智商讲得是如何做事，情商讲得是怎样做人。智商开发要解决知识武装问题，情商开发要解决心理调整问题。"靠智商得到录用，靠情商得到提升"的观点正在得到国际社会的广泛认同。
（五）树立"从行为管理到心理管理"的理念
刚性管理的时代即将结束，柔性管理的时代已经来临。未来的管理是：刚柔相济、以柔为主、柔中带刚、以柔克刚。现代管理者必须懂得：人事两柄，一奖一惩，以奖为主，以惩为辅。多一点激励，多一点沟通，多一点理解，多一点关爱。要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。
二、建立科学有效的培训体系
（一）必须明确培训内容
企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重。
（二）明确培训对象的选择标准
企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。
（三）对于有自发要求培训的员工，提供选择性培训项目
培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。
（四）培训中应全程控制
在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。
（五）及时对员工培训结果给予肯定和奖励
培训不是单方面的投资，除了企业要投入资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果，对于参加培训人员的稳定具有重要作用。
（六）把合同管理纳入培训管理
合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅保护企业的合法权利，也保护了员工的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。 三、建立科学有效的薪酬制度
（一）实行多种价值分配形式
实行多种价值分配形式：工资、奖金、职称、机会、退休金、股份、红利等，而不仅仅是传统的工资和奖金，要以多种价值分配形式，从多个渠道向员式提供动力。
（二）建立价值分配的具体标准
建立价值分配的具体标准：责任、能力、贡献和工作态度。通过对能力、责任和工作态度的考核进行企业价值的分配，而不是个人的好恶，更不是血统和亲情。
（三）建立职能工资体系
建立一种基于专业技能和业务水平为中心的职能工资制，把员工分为管理类、专业技术类、业务类和操作类，根据员工各自特点而提供不同的道路，实行分类管理。对于专业技术人才，如果有能力和创新精神，甚至可以超过总经理的工资待遇，而并非采取过去单纯"升官"的晋升途径。而对于一般操作工人，工资按照劳动力市场的平均工资再加一定的百分比作为工资标准。同时，对员工工资进行动态管理，根据每位员工的表现、能力调整工资的待遇。
（四）实行股权激励
以前企业提高员工收入的办法往往是两种：一是增加工资，二是发放奖金。但工资增加再多也难达到发达国家水平，否则企业承受不了；发放奖金也只是一种短期行为，难以产生长期效应。在股份制日益发展的现阶段，对优秀人才实行股份激励是一种好办法。股权奖励不需要增加企业成本，企业发展越快，股权所有者每年分得的红利就越多。股权的分配并不是平均的，而是依据员工对公司的贡献，使股金充分向中坚层倾斜，通过股权建立企业与精英员工的利益共同体。
参考文献：
[1]徐纪良.现代人力资源论[M].上海：上海人民出版社，2009.
[2]陈志清.浅谈企业人力资源规划存在的问题及对策[J].东方企业文化，2013，（12）.
[3]赵曙明.中国企业人力资源管理[M].南京：南京大学出版社，2009.
[4]赵文贤.人力资源开发与管理[M].上海：上海人民出版社，2002.
[5]叶向峰，等.员工考核与薪酬管理[M].北京：企业管理出版社，2008.
作者简介：王树武（1984.9-），男，内蒙古商都人，烟台南山学院商学院助教，主要从事人力资源管理、行政领导心理及组织文化研究。
关键词：人力资源；人力资源管理；管理理念
人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短二十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。然而，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么，如何才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢？
一、树立正确的人力资源管理理念
（一）树立人力资源管理创新的理念
创新，是未来管理的主旋律，是推动经济和社会发展的原动力。人类的发展依赖于创新，科技的进步依赖于创新，开创人力资源管理工作新局面同样还是要依赖于创新。在新的世纪里，管理创新水平和人才创新能力将成为一切组织制胜的关键。新形势、新任务对人力资源工作提出了新挑战、新要求。鉴于世界范围内人力资源管理的发展趋势，结合中国人力资源开发与管理工作的现实状况，笔者认为，现代人力资源工作者要想做到与时俱进、从容地应对环境变化带来的挑战，必须始终坚持全方位地改革创新，不断探索新形势下人力资源开发与管理的新途径新方法
（二）树立"从管理人到开发人"的理念
近20年来，世界范围内的人事管理正在进行一场根本性的变革，变革的基本趋势是：告别传统的人事管理，取而代之的是现代人力资源开发。中国的情况也是如此，我们正在顺应这种趋势，推动这场变革。在这样的国际国内背景下，人力资源管理工作者需要确立的第一个理念就是自觉实现"从管理人到开发人"的转变。
（三）树立"从管理人到服务人"的理念
我国传统的人事管理是一种全方位的垄断性管理。重管理、轻服务是它的重要特征之一。现如今，人力资源管理已经由过去单一的管理转化为多元化、多层次、全方位的服务。"管理就是服务"已经成为共识。这些年来，人力资源管理工作的服务功能在日益拓展，各地的人才市场、人事代理、人才租赁等服务业务日趋成熟。满足人才需求、保障人才权益、促进人才发展等提上了重要日程。
（四）树立"从管理人到影响人"的理念
教育者应该首先受教育，开发者必须首先被开发，打铁先要自身硬。从某种意义上讲，一个地区、一个单位，人力资源开发的水平取决于开发者自身的开发水平。人力资源管理工作者要率先成为复合型人才。什么样的人可称之为复合型人才呢？即知识复合、能力复合、智商与情商的复合。知识复合又必须符合三条要求，一是知识面宽，二是在一二个领域有深度，三是能把大量零散的知识整合起来，做到融会贯通、应用自如。能力复合就是要做到一专多能、身兼数职，一个人会做几种工作。智商与情商的复合，则是指既会做事、更会做人。智商讲得是如何做事，情商讲得是怎样做人。智商开发要解决知识武装问题，情商开发要解决心理调整问题。"靠智商得到录用，靠情商得到提升"的观点正在得到国际社会的广泛认同。
（五）树立"从行为管理到心理管理"的理念
刚性管理的时代即将结束，柔性管理的时代已经来临。未来的管理是：刚柔相济、以柔为主、柔中带刚、以柔克刚。现代管理者必须懂得：人事两柄，一奖一惩，以奖为主，以惩为辅。多一点激励，多一点沟通，多一点理解，多一点关爱。要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。
二、建立科学有效的培训体系
（一）必须明确培训内容
企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重。
（二）明确培训对象的选择标准
企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。
（三）对于有自发要求培训的员工，提供选择性培训项目
培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。
（四）培训中应全程控制
在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。
（五）及时对员工培训结果给予肯定和奖励
培训不是单方面的投资，除了企业要投入资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果，对于参加培训人员的稳定具有重要作用。
（六）把合同管理纳入培训管理
合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅保护企业的合法权利，也保护了员工的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。 三、建立科学有效的薪酬制度
（一）实行多种价值分配形式
实行多种价值分配形式：工资、奖金、职称、机会、退休金、股份、红利等，而不仅仅是传统的工资和奖金，要以多种价值分配形式，从多个渠道向员式提供动力。
（二）建立价值分配的具体标准
建立价值分配的具体标准：责任、能力、贡献和工作态度。通过对能力、责任和工作态度的考核进行企业价值的分配，而不是个人的好恶，更不是血统和亲情。
（三）建立职能工资体系
建立一种基于专业技能和业务水平为中心的职能工资制，把员工分为管理类、专业技术类、业务类和操作类，根据员工各自特点而提供不同的道路，实行分类管理。对于专业技术人才，如果有能力和创新精神，甚至可以超过总经理的工资待遇，而并非采取过去单纯"升官"的晋升途径。而对于一般操作工人，工资按照劳动力市场的平均工资再加一定的百分比作为工资标准。同时，对员工工资进行动态管理，根据每位员工的表现、能力调整工资的待遇。
（四）实行股权激励
以前企业提高员工收入的办法往往是两种：一是增加工资，二是发放奖金。但工资增加再多也难达到发达国家水平，否则企业承受不了；发放奖金也只是一种短期行为，难以产生长期效应。在股份制日益发展的现阶段，对优秀人才实行股份激励是一种好办法。股权奖励不需要增加企业成本，企业发展越快，股权所有者每年分得的红利就越多。股权的分配并不是平均的，而是依据员工对公司的贡献，使股金充分向中坚层倾斜，通过股权建立企业与精英员工的利益共同体。
参考文献：
[1]徐纪良.现代人力资源论[M].上海：上海人民出版社，2009.
[2]陈志清.浅谈企业人力资源规划存在的问题及对策[J].东方企业文化，2013，（12）.
[3]赵曙明.中国企业人力资源管理[M].南京：南京大学出版社，2009.
[4]赵文贤.人力资源开发与管理[M].上海：上海人民出版社，2002.
[5]叶向峰，等.员工考核与薪酬管理[M].北京：企业管理出版社，2008.
作者简介：王树武（1984.9-），男，内蒙古商都人，烟台南山学院商学院助教，主要从事人力资源管理、行政领导心理及组织文化研究。