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战略实现离不开资源的合理配置
人力资源管理将企业战略意图与主题真正落实到自身日常工作中，是取得成果的关键。没有这个前提，人力资源管理工作“效率”再高，也都是无效劳动，不仅不能取得任何有效成果，更谈不上进行战略性人力资源管理。那么，在人力资源管理体系设计中，如何将战略与人力资源管理顺利对接，使人力资源管理工作卓有成效呢？
战略实现过程是企业根据战略重点对企业的人、财、物，以及过程投入等有形或无形资源进行合理配置的过程。资源配置活动可以看作是企业战略落地的实质化行为，人力资源管理无疑是要为之保驾护航，使得这些活动富有活力并极具成效。按照这种思路，在战略实现的过程中，卓有成效的人力资源管理应该做到以下四点：
（1）找到并明确这些资源配置活动；
（2）界定并提供合格的活动主体；
（3）分配参与者的权责；
（4）对这些活动的效率做出评价并进行相应的奖惩。
也就是说，先进行资源配置分析，找到资源配置活动，然后根据这些资源配置活动的特点和要求进行人力资源管理设计。
怎样进行资源配置活动分析
资源配置分析就是对“企业根据战略重点配置哪些资源，以及如何配置”这个问题做出回答。这里，将企业的资源分为人（组织与人员）、财（资金支持）、物（硬件与技术）和过程投入（工作重点与方式）四类。“人、财、物”可以看作是有形和静态的资源；“过程投入”是无形和动态的，它将静态的资源和企业力量整合起来，最后产生资源配置的结果。
资源配置分析的目的是要得到每个战略重点的资源配置改进活动，这就要求对“四大资源”的配置现状、配置要求进行对比，从而得到每项资源配置的改
进与调整方案。如表1为资源配置分析示意，其中：
——工作重点与方式：可以看作是过程投入，主要分为工作重点、工作方式和权限三个方面，基本涵盖了过程管理中的主要问题；
——组织与人员：“人、财、物”中的“人”，是企业组织与人员方面的资源，主要从组织设置、人员、激励等方面进行分析；
——硬件与技术：主要是生产资料或技术资源，可以理解为“人、财、物”中的“物”。从必备硬件、办公设施、技术等三个维度去进行思考；
——资金支持，就是常说的“人、财、物”的“财”。这里将“财务核算”单独列出，因为传统的财务核算正在成为制约企业管理的一个短板，已经越来越不适应现代企业的管理要求，需要高度关注。
资源配置如何落实于人力资源管理中
将资源配置分析的结果应用于人力资源管理体系的设计，无非是要将资源配置改进方案落实到人力资源管理的各个模块中，下面看D公司的资源配置分析是如何具体应用的。
D公司是一家以齿轮锻造为主的生产制造型集团企业，其业务上游是钢铁制造，下游是汽车组装。公司对所需钢材的议价能力较低，汽车价格的不断下降也形成成本压力，两者对其形成价格夹击。如何在这样的夹缝中生存发展，是其管理层当前面临的主要挑战之一。
而在此形势下，只有加强管理，提高生产效率，公司才能生存下去。经过分析，目前该公司技术力量薄弱，工艺改进水平低。“工艺改进”是从整体上提升生产效率的最大机会，提升工艺改进水平成为D公司当前的战略重点之一。D公司负责人的第一反应是通过加强对技术员工的薪酬激励来提升工艺改进水平。但这样真能实现“工艺改进”提升的目的吗？接下来，我们对这个战略重点进行资源配置分析，看结果如何？表2是“工
艺改进”的资源配置分析情况。
通过表2会发现：按照该公司负责人提出的解决思路（对于这个问题的一般反应）——完善技术人员专业发展通道并提高工资水平，根本无法实现“工艺改进”目的！因为，从配置分析中看出，除了“激励方式”之外，还有其他更为严重的制约因素。如：在“工作重点”方面，技术人员的工作重心是被动解决生产中的日常问题，没有将精力集中到工艺改进上来；在“工作方式”上也是适应这种被动工作的模式，按照车间或工段进行分组运作；而“资金支持”则完全没有规则，单靠个别领导推动；在“财务核算”这项上就是空白，公司原有的项目运作也没有按照项目去进行成本效益核算；在“岗位设置”上，技术部门居然没有专门的负责人！所以，如果相关资源配置活动不能改善，该公司将很难建立起可以将技术知识转化为“工艺改进”的运作平台。
那么，如何解决以上的难题呢？改进的方案或思路正如前面表2中的“改变”内容所示。通过表2可以看到，公司要在几个大的方面进行调整，首先是要改变目前的工作重点与方式，从公司层面上建立项目运作的平台，将技术员工的知识转化为有效的工艺改进成果，然后在此基础上，进行组织岗位、人员配置、激励方式以及财务支持等方面的改进与调整。
当然，这些内容需要落实到人力资源各模块的设计中，与资源配置改进活动相关的人力资源管理设计如表3。
在岗位梳理与调整方案中，设立技术部门的管理岗位，加强对技术员工的管理与引导；
在绩效管理设计时，对财务部门及其相关岗位的考核要体现“项目核算”以及“工艺改进资金支持”等内容，对技术部门而言，绩效考核一方面要有日常的考核内容，更重要的是考评技术人员在项目中的表现。
在整个公司层面上，首先，建立并完善《工艺改进项目管理办法》，制定项目运作规则以及相关的激励分配办法；其次，为了建立技术员工专业发展通道，需要开发《专业技术人员任职资格标准》，并制定《专业技术人员任职资格管理与认证办法》；最后，以上设计都要体现到薪酬分配上，因此，在《薪酬管理制度》中将技术员工的职能工资形式、项目奖金分配、绩效工资发放等内容进行具体界定。
当然，这个案例只是描述了企业一个战略重点的资源配置情况，在实际工作中，企业要面临多个战略重点的资源配置活动，其中的操作步骤与思路是一样的，只不过，最后需要进行汇总归结而已。
通过以上分析以及案例设计过程，可以看到通过资源配置分析，有助于更加清晰和系统地判断影响战略实现的各类因素以及主要问题。它强化了战略和人力资源管理之间的接口，使得人力资源各模块工作更具针对性。只要抓住“资源配置分析”这个“活水之源”，人力资源管理体系将会更具有战略意义，真正摆脱“保健因素”的感觉，从而上升为战略性人力资源管理。
人力资源管理将企业战略意图与主题真正落实到自身日常工作中，是取得成果的关键。没有这个前提，人力资源管理工作“效率”再高，也都是无效劳动，不仅不能取得任何有效成果，更谈不上进行战略性人力资源管理。那么，在人力资源管理体系设计中，如何将战略与人力资源管理顺利对接，使人力资源管理工作卓有成效呢？
战略实现过程是企业根据战略重点对企业的人、财、物，以及过程投入等有形或无形资源进行合理配置的过程。资源配置活动可以看作是企业战略落地的实质化行为，人力资源管理无疑是要为之保驾护航，使得这些活动富有活力并极具成效。按照这种思路，在战略实现的过程中，卓有成效的人力资源管理应该做到以下四点：
（1）找到并明确这些资源配置活动；
（2）界定并提供合格的活动主体；
（3）分配参与者的权责；
（4）对这些活动的效率做出评价并进行相应的奖惩。
也就是说，先进行资源配置分析，找到资源配置活动，然后根据这些资源配置活动的特点和要求进行人力资源管理设计。
怎样进行资源配置活动分析
资源配置分析就是对“企业根据战略重点配置哪些资源，以及如何配置”这个问题做出回答。这里，将企业的资源分为人（组织与人员）、财（资金支持）、物（硬件与技术）和过程投入（工作重点与方式）四类。“人、财、物”可以看作是有形和静态的资源；“过程投入”是无形和动态的，它将静态的资源和企业力量整合起来，最后产生资源配置的结果。
资源配置分析的目的是要得到每个战略重点的资源配置改进活动，这就要求对“四大资源”的配置现状、配置要求进行对比，从而得到每项资源配置的改
进与调整方案。如表1为资源配置分析示意，其中：
——工作重点与方式：可以看作是过程投入，主要分为工作重点、工作方式和权限三个方面，基本涵盖了过程管理中的主要问题；
——组织与人员：“人、财、物”中的“人”，是企业组织与人员方面的资源，主要从组织设置、人员、激励等方面进行分析；
——硬件与技术：主要是生产资料或技术资源，可以理解为“人、财、物”中的“物”。从必备硬件、办公设施、技术等三个维度去进行思考；
——资金支持，就是常说的“人、财、物”的“财”。这里将“财务核算”单独列出，因为传统的财务核算正在成为制约企业管理的一个短板，已经越来越不适应现代企业的管理要求，需要高度关注。
资源配置如何落实于人力资源管理中
将资源配置分析的结果应用于人力资源管理体系的设计，无非是要将资源配置改进方案落实到人力资源管理的各个模块中，下面看D公司的资源配置分析是如何具体应用的。
D公司是一家以齿轮锻造为主的生产制造型集团企业，其业务上游是钢铁制造，下游是汽车组装。公司对所需钢材的议价能力较低，汽车价格的不断下降也形成成本压力，两者对其形成价格夹击。如何在这样的夹缝中生存发展，是其管理层当前面临的主要挑战之一。
而在此形势下，只有加强管理，提高生产效率，公司才能生存下去。经过分析，目前该公司技术力量薄弱，工艺改进水平低。“工艺改进”是从整体上提升生产效率的最大机会，提升工艺改进水平成为D公司当前的战略重点之一。D公司负责人的第一反应是通过加强对技术员工的薪酬激励来提升工艺改进水平。但这样真能实现“工艺改进”提升的目的吗？接下来，我们对这个战略重点进行资源配置分析，看结果如何？表2是“工
艺改进”的资源配置分析情况。
通过表2会发现：按照该公司负责人提出的解决思路（对于这个问题的一般反应）——完善技术人员专业发展通道并提高工资水平，根本无法实现“工艺改进”目的！因为，从配置分析中看出，除了“激励方式”之外，还有其他更为严重的制约因素。如：在“工作重点”方面，技术人员的工作重心是被动解决生产中的日常问题，没有将精力集中到工艺改进上来；在“工作方式”上也是适应这种被动工作的模式，按照车间或工段进行分组运作；而“资金支持”则完全没有规则，单靠个别领导推动；在“财务核算”这项上就是空白，公司原有的项目运作也没有按照项目去进行成本效益核算；在“岗位设置”上，技术部门居然没有专门的负责人！所以，如果相关资源配置活动不能改善，该公司将很难建立起可以将技术知识转化为“工艺改进”的运作平台。
那么，如何解决以上的难题呢？改进的方案或思路正如前面表2中的“改变”内容所示。通过表2可以看到，公司要在几个大的方面进行调整，首先是要改变目前的工作重点与方式，从公司层面上建立项目运作的平台，将技术员工的知识转化为有效的工艺改进成果，然后在此基础上，进行组织岗位、人员配置、激励方式以及财务支持等方面的改进与调整。
当然，这些内容需要落实到人力资源各模块的设计中，与资源配置改进活动相关的人力资源管理设计如表3。
在岗位梳理与调整方案中，设立技术部门的管理岗位，加强对技术员工的管理与引导；
在绩效管理设计时，对财务部门及其相关岗位的考核要体现“项目核算”以及“工艺改进资金支持”等内容，对技术部门而言，绩效考核一方面要有日常的考核内容，更重要的是考评技术人员在项目中的表现。
在整个公司层面上，首先，建立并完善《工艺改进项目管理办法》，制定项目运作规则以及相关的激励分配办法；其次，为了建立技术员工专业发展通道，需要开发《专业技术人员任职资格标准》，并制定《专业技术人员任职资格管理与认证办法》；最后，以上设计都要体现到薪酬分配上，因此，在《薪酬管理制度》中将技术员工的职能工资形式、项目奖金分配、绩效工资发放等内容进行具体界定。
当然，这个案例只是描述了企业一个战略重点的资源配置情况，在实际工作中，企业要面临多个战略重点的资源配置活动，其中的操作步骤与思路是一样的，只不过，最后需要进行汇总归结而已。
通过以上分析以及案例设计过程，可以看到通过资源配置分析，有助于更加清晰和系统地判断影响战略实现的各类因素以及主要问题。它强化了战略和人力资源管理之间的接口，使得人力资源各模块工作更具针对性。只要抓住“资源配置分析”这个“活水之源”，人力资源管理体系将会更具有战略意义，真正摆脱“保健因素”的感觉，从而上升为战略性人力资源管理。