减少做决定，重视做决策
　　接手托管的一所公立学校后，开学不久，一位副校长拿出了一张申购单说：准备为老师们购买一些专业读物，引领教师成长。花费不多，不足千元。
　　见我愣住了，该副校长赶紧解释：明白学校难处，刚开办经费不足，预算中没有这笔开支，但还是希望给老师们买一些，如果经费不足，可以再把书目减去一些。旁边几位管理干部边干活边关注着我们的对话和反应。
　　为什么给老师们买书这件事情副校长都还要小心翼翼地征求校长意见呢？是不是校长集中了太多不该有的权利，导致管理者们不能大胆工作？还是有权利他们不敢大胆使用？
　　无论是什么情况，现实是下属觉得这样的事情必须请示校长。长此以往，校长就会成为阻碍教师、干部和学校发展的瓶颈。对于这件事情，我没有现场给予答复，而是就这件事对学校财务管理机制进行了重新梳理。
　　先是校行政会对财务制度进行了重新设计。采取自下而上的方式，由各部门结合工作做部门经费预算，再组织管理干部集体协商，将全校总经费按部门划分成教导、科研、后勤等几块，由各块负责人负责经费的管理与使用。当然，所有程序得符合财务要求。留出总额百分之五的经费作为机动资金，用于各部门超出计划支出及计划外项目支出。总之遵循一条原则：有权的不用钱，用钱的不掌权。
　　一年之后，又做了升级：扩大预算单位。将学校所有有支出的部门或项目都作为预算单位，年级组、教研组、项目组及课题组等都有相应的预算权。预算权的落实，责权利的匹配程度也提高了。自己的事自己可以做主了，激发了大家的自主性。
　　书是否买是一个决定，应由负责人自己判断。但由此事引发的经费预算与使用规则的变化不再只是决定，而是决策。决定指向的是具体事务，而决策侧重的是解决某一类事务，一批决定。职位越高的人，越要关注和分析事件背后的成因，多思考决策，减少具体决定。
　　把例外管理变成例行管理
　　近期，九年级在进行理化生及综合实验操作测试。因为有很多综合实验内容，需要调动理化生之外的各学科教师协作，大家格外繁忙。为了不耽误其他学科，每天晚自习大家齐上阵。时间一长，年级主任、教导主任不忍心大家加班加点无偿付出：向学校提出申请给老师们适当的加班补贴。
　　当初做经费预算时未预算。幸亏还有5%的机动资金可以调配。于是要求下学期纳入预算，不再单独处理。
　　七年级新生报到第一天，教导处被家长围了个水泄不通。经不断解释：平行分班，没有分快慢班。家长才将信将疑地逐渐散去。危机虽然化解了，但依然存在管理上的问题。反思缘由：分班之后，缺少一个与家长沟通的环节。当初虽然也做了一一给家长电话沟通告知的安排。但年级组因为“学生还没进班，家长也不认识，打电话太麻烦了”而简化了环节：待报名进班之后由班主任集体解释。但家长等不及进班就已经涌到了教导处……
　　于是，我们重新梳理了一下类似事情的处理流程，并强调流程一旦达成，不能轻易简化。即使需要优化或简化，也应事前告知各部门。
　　新建校类似的事情会比较多，经过一段时间，这些应急事务应逐渐减少下来。正如德鲁克所说：一个组织，如总是高潮不断，忙得不可开交，一定管理不善;管理好的工厂，是单调无味的，没有任何激动人心的事件;因为可能发生的危机早已预见，并已经将解决办法变成例行工作了。好工厂如斯，管理好的学校更应如此：波澜不惊，除了师生的进步令人惊喜之外，应没有激动人心的事件。
　　借用海尔张瑞敏的话来概括：尽量把例外管理变成例行管理。
　　王昌胜
　　2014年度中國课改杰出校长，首批“荆楚教育名家”;北师大中国教育创新研究院中小学发展办公室执行主任，“我们工作室”负责人;现兼任湖北宜都创新实验学校、郑州市郑中国际学校、郑州市创新实验学校校长。