【案例】
　　M 公司是家跨国广告公关公司，约有员工500 人。M 公司创立于上个世纪中期，目前在100 个国家有300 多个办事处，以创意见长，并为客户制作具有销售力的广告。M 公司笃信品牌对销售所能产生的强大影响力。“尊重每一个人”是M 公司对待员工的基本态度。M 公司使用的是360 度考核方法，其主要目的是了解和保障员工个人职业生涯发展。
　　
　　员工进入公司，试用期过后可以参加正式评估，评估活动一年举行两次。每次评估前都要对员工进行评估培训，由人力资源部人员给员工讲解评估目的以及评估表填写方法。之后，选择相应的评估者与被评估者，一般是选择员工和员工的直接上级进行自评以及互评，如有需要，还会邀请客户对员工进行考评。通常意义上的360 度考核，是涉及到上下左右各个方面的，所以说从严格意义上讲，M 公司的考核并不是真正意义上的360 度考核。
　　考评时，评估主管评估被评估者的绩效，而被评估者则除了自评以外还要对评估主管进行反评。在自评时，从能否高效地完成工作、能否说服他人接纳建议、团队合作、创新能力、对企业文化的理解以及学习能力几个维度进行评估，之后还需填写成就、个人成长、改善空间等以明确自己职业生涯发展的规划。
　　对评估主管反评，主要是从主管的管理技巧出发进行评估，以及提一些工作改善建议。回收评估意见，进行汇总及分析。由评估者和被评估者以及人力资源部门人员为参加者召开评估会议。在会议上，主要是针对事业发展计划进行讨论，由评估者查阅并认可被评估者的规划，给予建议或承诺。
　　
　　对人员的分类
　　
　　M公司根据每一位员工的工作阶段/经验、工作产出、责任及工作影响范围，将员工职业生涯分为四个阶段：基层员工、中阶人员、资深人员、最高阶主管。这四阶段环环相扣、连成一气。为了实现评估的目的，相关绩效标准均针对四阶段逐一量身订制。而资深与高阶人员视为一体合并考量。
　　而每个阶段还根据服务对象分为面向员工以及面向客户两类，不同阶层类别的员工填写不同的评估问卷。
　　
　　评估维度与标准
　　
　　M 公司所设定的绩效评估标准有三个大维度：品牌相关能力、基本能力、专业知识领域。主要考察被评估者对企业文化的认可程度，自身能力水平以及专业知识水平。考核重点在于被评估者的态度、行为以及能力，而非工作结果。
　　各层级的员工没有统一的绩效目标以及考核标准，员工只是凭自身感觉填写表格。
　　
　　考评结果的应用
　　
　　M 公司的考评结果，并不与员工的薪金、培训以及进阶挂钩。只是将事业发展规划拿出来与主管探讨，达成一致后，主管签字认可, 并没有达到绩效考核应有的目的。
　　这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是由于考核结果不与薪酬等激励因素挂钩，最终导致M 公司的考核流于形式，耗费了大量的人力物力，却没有得到改进绩效、提高工作效率的目的。