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在决策过程中，数据分析和逻辑推断固然重要，但单纯依赖理性分析的决策，往往会在实践中碰壁，通往成功的决策道路总是离不开富于勇气的跨越。
当今世界瞬息万变，只有那些能随时适应和主动应变的战略决策，方可抓住先机，主动出击，做出最佳选择，制定最佳方案。从某种意义上说，战略决策是理性和非理性的统一。如果说，战略决策的理性程序具有刚性的特征，那么战略决策的非理性因素则具有柔性的特征。
因而，在战略决策中，需要提升柔性战略决策力，亦即，不能忽略非理性因素的作用。我们的战略决策必须注意，与组织生态环境的现实状况相协调与匹配。不能把战略决策视为单纯刚性的东西，而应有其柔性的即适应环境的一面。优秀的战略管理者应该懂得审时度势，根据组织环境的变化而调整战略。
战略决策的刚性与柔性
近年来，领导干部在决策过程中，越来越强调数据分析和理性判断，特别是在大数据时代，很多决策往往以数据分析为前提。但战略决策进程不完全是理性的过程，其中不乏非理性成分。
明茨伯格在其著作《战略计划的兴衰》中指出，战略制定具有这样几个特点：它由综合产生；是非正式的，具有幻想色彩，而不是程序化、有固定形式的；它依赖于发散思维、直觉和潜意识的运用，这样有助于带来创造力的爆发，形成新的发现；它不循规蹈矩，而是出其不意，特别强调直觉，经常完全颠倒稳定的模式。
这就是说，一个好的战略决策，往往需要理性和直觉的齐头并进，需要数据分析和直觉性判断的综合运用。
在决策过程中，数据分析和逻辑推断固然重要，但实践证明，那种单纯依赖理性分析的决策，往往会在实践中碰壁，通往成功的决策道路总是离不开富于勇气的跨越。有时，丰富的感觉经验和直觉有助于对看来支离破碎的材料的深刻洞察和把握。
战略决策既要善于进行数据分析、逻辑推断；又要善于运用经验和直觉进行判断，善于发散、充满幻想，敢于创新。前者提供了连贯性、客观性；后者提供了灵活性、主动性。两者具有互补性。战略决策是刚性与柔性的统一。因而，不能忽略柔性战略决策力。
提升柔性战略决策力，有助于决策者、管理者将可预测和不可预测、确定和不确定的因素相结合，有助于考虑那些具有风险性的因素，从而更完整地把握事物的发展趋势。决策过程中的非理性因素，具有数据分析、逻辑推断所不具备的优势，所以，那种单纯依靠电脑模式和数据库技术的做法并非最好。
当然，也要避免那种一味依靠经验和直觉，不注重数据和逻辑的纯主观做法。
柔性战略决策力四要素
基于数据分析、逻辑推断基础上，并结合直觉和创造性思维的柔性战略决策力，一般应由以下几个因素构成：
其一，整体洞察能力。这是一种透过组织的表面结构和分散复杂的事件，体验其内在联系和本质，跳出具体细节和日常事务，揭示深藏其中的深层规律的能力。这种能力，要克服片面性、表面性，把握全面性和深刻性，其中当然需要系统严密的逻辑思维，但也同样需要非理性的直觉洞察力、超越现实的想象力、总揽全局的统摄能力等。
整体洞察能力是柔性战略决策力的一个重要因素，而直觉是洞察力的生命之源。美国战略管理学者科恩认为，“直觉是解决战略问题的所有能力中最为重要的财富。”
其二，创造力。战略作为关于创造竞争优势的解决方案，要求战略决策者能超越现有经验，探寻全新的解决方案和途径。在此，需要有对现有事物的质疑能力、纵横驰骋的发散能力以及捕捉灵感的灵活性等。而这些能力除了有其理性基础外，无不包含有非理性因素成分。
创新思维是一种以逻辑思维为基础的“超越逻辑思维”，是逻辑与非逻辑的统一。创新思维以“奇”、“异”制胜，既有开创性，又有洞察力；既有发散性，又有系统性。从创新思维的发展进程看，创新思维是逻辑思维链条中断的产物。而且，对于不确定的、充满未知的非线性领域，更依赖于非程序的灵感、直觉。
其三，对前景的预测力。战略决策者应有对组织目标的强烈意识，能对组织的近期和远期目标进行预测。一个好的战略目标，必然要表达一种方向感，提供组织内所有活动的重心。
IBM前首席经理托马斯·沃特逊指出：“我坚信，任何组织必须具有一种完备的信念，以这些信念作为其所有政策和行为的前提，才能自上而下并获得成功。这些信念必须总是走在政策、实践和目标的前面。”显然，这种能走在政策和行为前面的信念，是对前景预测力的结果。
其四，柔性的战略权变能力。战略的形成是一个社会交互过程。一个好的战略不是闭门造车的结果，而是与市场、组织与社会环境相匹配的结果。这决定了战略决策是一个非常复杂的过程，它不仅涉及决策者的集体和个人意识，而且涉及组织、社会发展状况。
在战略决策过程中，必须妥善处理好个体和集体、当今和长远的矛盾，量体裁衣，随机应变，这就是柔性的战略权变能力。根据战略权变观，组织外部环境的不同决定了战略的差异性，战略应随着社会环境的变化而变化。
战略权变能力
在战略决策过程中，决策者面临的决策条件分为可控条件与不可控条件。英明的战略决策者善于运用可控因素，去主动适应客观环境中的不可控因素。这一适应过程即是识变、应变的过程。
在此，所谓“变”，即突破不适时宜的传统旧观念，克服不适时宜的心理定势，实事求是地用发展的眼光去看待变化着的决策情势，主动求变，开拓创新。在决策过程中，变是绝对的，不变是相对的。战略决策的过程是变与不变的统一，变中有不变，不变中有变。
根据具体情势的不同，又有各种各样的“变”，诸如：处变不惊，即沉着镇定、临危不乱、从容应变；以变应变，面对多变的环境适时作出相应变化；蓄以应变，注意积蓄力量、做好随时应变准备；静观待变，高屋建瓴、审时度势；以不变应万变，镇定自若、冷静观察、牢牢掌握主动权；机变，善于掌握应变的时机；权变，即权宜之变；表变，指表面应变；暗变，指隐蔽的变化。
不管是什么变，总之，战略决策的稳定之中包含着不稳定，永恒之中包含着变动；是刚性与柔性的统一。
因此，柔性的战略权变能力是一种适应能力和应变能力。明智的战略应是一种能不断调整和自我更新的战略，它必须随着社会的发展变化而变化。尤其是那些涉及变动较大的项目，如高新技术产业；或处于社会大变动时期的项目，如社会改革。
同时，柔性的战略权变能力是一种直觉力。战略直觉，是战略决策者通过亲身感受、直觉体验，无需经过确定的程序而得出的结论。
“直觉决策力”已在诸多战略决策中取得成效。战略与战术相比，一个重要区别就在于战术更倾向于条理化、程序化；而战略则更倾向于睿智和心灵体验。这是因为，所谓直觉，即是一种“不经事先的逻辑而直接认识真理的能力”。这种能力尽管需以决策者早先获得的知识和技能为前提，然而却更多地依靠决策者的灵活应对、快速反应，完全是一种非程序性的、柔性的能力。
直觉力不仅是洞察力的核心，而且是形成创造力的重要动力。创新思维的一种重要形式是“灵感”，而“灵感”正是一种直觉。直觉力是形成创造力的不可或缺的能力。
另外，柔性的战略权变能力又是一种个性化决策力。刚性与柔性相统一的战略决策力，不仅表现为程序与非程序、稳定与不稳定的统一，还表现为群体性与个体性的统一。一个正确的决策往往源于“博采广谋，纳群体之策”。一个不经过充分讨论甚至争论的决策，难以成为一个好的决策。
这就是决策的排斥性原则所主张的。这一原则认为，决策的形成必须经过不同意见的争论。具有全局性、长远性的战略决策更是如此。因此，有时看来缺乏统一性的多样化的个体意见，对于战略决策更为重要。这也可视为战略决策的柔性的一面。
（作者系东华大学人文学院教授、上海市领导科学学会副秘书长）
当今世界瞬息万变，只有那些能随时适应和主动应变的战略决策，方可抓住先机，主动出击，做出最佳选择，制定最佳方案。从某种意义上说，战略决策是理性和非理性的统一。如果说，战略决策的理性程序具有刚性的特征，那么战略决策的非理性因素则具有柔性的特征。
因而，在战略决策中，需要提升柔性战略决策力，亦即，不能忽略非理性因素的作用。我们的战略决策必须注意，与组织生态环境的现实状况相协调与匹配。不能把战略决策视为单纯刚性的东西，而应有其柔性的即适应环境的一面。优秀的战略管理者应该懂得审时度势，根据组织环境的变化而调整战略。
战略决策的刚性与柔性
近年来，领导干部在决策过程中，越来越强调数据分析和理性判断，特别是在大数据时代，很多决策往往以数据分析为前提。但战略决策进程不完全是理性的过程，其中不乏非理性成分。
明茨伯格在其著作《战略计划的兴衰》中指出，战略制定具有这样几个特点：它由综合产生；是非正式的，具有幻想色彩，而不是程序化、有固定形式的；它依赖于发散思维、直觉和潜意识的运用，这样有助于带来创造力的爆发，形成新的发现；它不循规蹈矩，而是出其不意，特别强调直觉，经常完全颠倒稳定的模式。
这就是说，一个好的战略决策，往往需要理性和直觉的齐头并进，需要数据分析和直觉性判断的综合运用。
在决策过程中，数据分析和逻辑推断固然重要，但实践证明，那种单纯依赖理性分析的决策，往往会在实践中碰壁，通往成功的决策道路总是离不开富于勇气的跨越。有时，丰富的感觉经验和直觉有助于对看来支离破碎的材料的深刻洞察和把握。
战略决策既要善于进行数据分析、逻辑推断；又要善于运用经验和直觉进行判断，善于发散、充满幻想，敢于创新。前者提供了连贯性、客观性；后者提供了灵活性、主动性。两者具有互补性。战略决策是刚性与柔性的统一。因而，不能忽略柔性战略决策力。
提升柔性战略决策力，有助于决策者、管理者将可预测和不可预测、确定和不确定的因素相结合，有助于考虑那些具有风险性的因素，从而更完整地把握事物的发展趋势。决策过程中的非理性因素，具有数据分析、逻辑推断所不具备的优势，所以，那种单纯依靠电脑模式和数据库技术的做法并非最好。
当然，也要避免那种一味依靠经验和直觉，不注重数据和逻辑的纯主观做法。
柔性战略决策力四要素
基于数据分析、逻辑推断基础上，并结合直觉和创造性思维的柔性战略决策力，一般应由以下几个因素构成：
其一，整体洞察能力。这是一种透过组织的表面结构和分散复杂的事件，体验其内在联系和本质，跳出具体细节和日常事务，揭示深藏其中的深层规律的能力。这种能力，要克服片面性、表面性，把握全面性和深刻性，其中当然需要系统严密的逻辑思维，但也同样需要非理性的直觉洞察力、超越现实的想象力、总揽全局的统摄能力等。
整体洞察能力是柔性战略决策力的一个重要因素，而直觉是洞察力的生命之源。美国战略管理学者科恩认为，“直觉是解决战略问题的所有能力中最为重要的财富。”
其二，创造力。战略作为关于创造竞争优势的解决方案，要求战略决策者能超越现有经验，探寻全新的解决方案和途径。在此，需要有对现有事物的质疑能力、纵横驰骋的发散能力以及捕捉灵感的灵活性等。而这些能力除了有其理性基础外，无不包含有非理性因素成分。
创新思维是一种以逻辑思维为基础的“超越逻辑思维”，是逻辑与非逻辑的统一。创新思维以“奇”、“异”制胜，既有开创性，又有洞察力；既有发散性，又有系统性。从创新思维的发展进程看，创新思维是逻辑思维链条中断的产物。而且，对于不确定的、充满未知的非线性领域，更依赖于非程序的灵感、直觉。
其三，对前景的预测力。战略决策者应有对组织目标的强烈意识，能对组织的近期和远期目标进行预测。一个好的战略目标，必然要表达一种方向感，提供组织内所有活动的重心。
IBM前首席经理托马斯·沃特逊指出：“我坚信，任何组织必须具有一种完备的信念，以这些信念作为其所有政策和行为的前提，才能自上而下并获得成功。这些信念必须总是走在政策、实践和目标的前面。”显然，这种能走在政策和行为前面的信念，是对前景预测力的结果。
其四，柔性的战略权变能力。战略的形成是一个社会交互过程。一个好的战略不是闭门造车的结果，而是与市场、组织与社会环境相匹配的结果。这决定了战略决策是一个非常复杂的过程，它不仅涉及决策者的集体和个人意识，而且涉及组织、社会发展状况。
在战略决策过程中，必须妥善处理好个体和集体、当今和长远的矛盾，量体裁衣，随机应变，这就是柔性的战略权变能力。根据战略权变观，组织外部环境的不同决定了战略的差异性，战略应随着社会环境的变化而变化。
战略权变能力
在战略决策过程中，决策者面临的决策条件分为可控条件与不可控条件。英明的战略决策者善于运用可控因素，去主动适应客观环境中的不可控因素。这一适应过程即是识变、应变的过程。
在此，所谓“变”，即突破不适时宜的传统旧观念，克服不适时宜的心理定势，实事求是地用发展的眼光去看待变化着的决策情势，主动求变，开拓创新。在决策过程中，变是绝对的，不变是相对的。战略决策的过程是变与不变的统一，变中有不变，不变中有变。
根据具体情势的不同，又有各种各样的“变”，诸如：处变不惊，即沉着镇定、临危不乱、从容应变；以变应变，面对多变的环境适时作出相应变化；蓄以应变，注意积蓄力量、做好随时应变准备；静观待变，高屋建瓴、审时度势；以不变应万变，镇定自若、冷静观察、牢牢掌握主动权；机变，善于掌握应变的时机；权变，即权宜之变；表变，指表面应变；暗变，指隐蔽的变化。
不管是什么变，总之，战略决策的稳定之中包含着不稳定，永恒之中包含着变动；是刚性与柔性的统一。
因此，柔性的战略权变能力是一种适应能力和应变能力。明智的战略应是一种能不断调整和自我更新的战略，它必须随着社会的发展变化而变化。尤其是那些涉及变动较大的项目，如高新技术产业；或处于社会大变动时期的项目，如社会改革。
同时，柔性的战略权变能力是一种直觉力。战略直觉，是战略决策者通过亲身感受、直觉体验，无需经过确定的程序而得出的结论。
“直觉决策力”已在诸多战略决策中取得成效。战略与战术相比，一个重要区别就在于战术更倾向于条理化、程序化；而战略则更倾向于睿智和心灵体验。这是因为，所谓直觉，即是一种“不经事先的逻辑而直接认识真理的能力”。这种能力尽管需以决策者早先获得的知识和技能为前提，然而却更多地依靠决策者的灵活应对、快速反应，完全是一种非程序性的、柔性的能力。
直觉力不仅是洞察力的核心，而且是形成创造力的重要动力。创新思维的一种重要形式是“灵感”，而“灵感”正是一种直觉。直觉力是形成创造力的不可或缺的能力。
另外，柔性的战略权变能力又是一种个性化决策力。刚性与柔性相统一的战略决策力，不仅表现为程序与非程序、稳定与不稳定的统一，还表现为群体性与个体性的统一。一个正确的决策往往源于“博采广谋，纳群体之策”。一个不经过充分讨论甚至争论的决策，难以成为一个好的决策。
这就是决策的排斥性原则所主张的。这一原则认为，决策的形成必须经过不同意见的争论。具有全局性、长远性的战略决策更是如此。因此，有时看来缺乏统一性的多样化的个体意见，对于战略决策更为重要。这也可视为战略决策的柔性的一面。
（作者系东华大学人文学院教授、上海市领导科学学会副秘书长）