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当一些大公司遇到麻烦的时候，他们就会去找本杰明·韦伯（Benjamin N. Waber）想办法。
韦伯是麻省理工大学“媒体实验室”的客座科学家，2011年，他和团队合伙，开办了一家名为Sociometric Solutions的公司，专门帮助企业研究员工相互交流的方式，寻找提高工作效率的方法。
“传统的公司优化方式是，派一组调查员在公司里长时间观察，看看员工怎么工作、怎么互动、休息时间和工作时间怎么分配，等等，再让他们填写问卷。但这样得来的数据不可能非常准确，主观性较大，且难以量化。”韦伯解释。
“我们的电子追踪器收集的是人与人之间的互动数据，比如，谁经常跟谁聊天，聊天方式是怎样的，比如声调高低，聊天时间长短，被打断了多少次，说话的语速有多快等。”韦伯向《南都周刊》记者展示了自己戴的电子追踪器：一块巴掌大的长方形卡片，可以像工号牌一样挂在脖子上，光洁的白色塑料外壳上有个红色指示灯，亮起时表示它在工作。
“它每分钟可以收集一百多个数据点，通过软件统计，你会发现很多有趣的信息。”比如，对一组心理学医生和患者做实验时，他们发现，当医生问起患者的最近状态，虽然抑郁的患者同样回答“挺好（fine）”，但比起心情开朗的患者，他们迟疑的时间明显比较长。
另外，他们也发现，一家公司的产品部员工从来不跟客服人员聊天，所以他们才不明白顾客喜欢跟不喜欢的是什么。
在一家德国银行做研究时，韦伯和一群MIT斯隆管理学院的经济学家们合作，寻找员工工作模式和员工满意度、生产效率之间的关系。他们最初的设想是，跟大范围、不同分支的人互动频密的员工，创造力和满意度肯定比接触面窄、较少交际的员工要高。
结合追踪器的数据，以及对员工的问卷调查，分析出的结果让所有人都很惊讶：比起“交际花”型的员工，社交面窄、喜欢在小团体里打得火热的银行职员，不仅工作效率更高，交换意见更加流畅，而且也更快乐。
本杰明·韦伯
麻省理工科学家
Q： 现代化的办公手段有什么缺陷吗？
A： 人们花在电话会议上的时间太多了。大部分情况下，只有两三个人在讲话，其他几十个人无聊地发呆和看手机，这是一种很低效的交流方式。
另外，许多公司员工喜欢通过Email交流，即使两人就在同一个办公室。这种方式看似便捷，其实交流的速度和深度都比不上直接对话。所以不少公司在我们的建议下，对Email的使用量进行了严格的规定，能面对面谈或是打个电话的事儿，绝不用Email，效果挺好的。
Q： 不少公司都开始让员工把活儿打包回家干，像我们记者也经常在家写稿子，这种工作方式的人际接触方式肯定会改变，你怎么看？
A： 今年2月，雅虎公司就宣布让员工们在家办公。它节省了一大笔办公场所的费用，但确实有不少隐患。我们做过统计，在一座建筑物里共同工作的程序员，至少55%跟其他人会有一次业务上的交流。一个程序员的编程质量，跟其他编程者使用的编程语言是密切相关的。经常在一起交流的人会有许多共同的短语和术语，让交流更加简短快捷。如果他不与其他程序员交流的话，工作时长会整整多出32%。
不过，弹性工作制是另一种情况，如果你有时在家工作，有时仍跟同行见面交流的话，工作效率倒不会有太大影响。毕竟，如果家里有事，你又没法留在家的话，在这种情绪下上班效率也不会太高的。
Q： 如果公司没对茶水间或就餐区进行改善，缺乏交流通道怎么办？
A： 你可以自己创造条件。不要总待在自己的办公桌旁，多到咖啡机旁、茶水间等人流密集的地方晃一晃，人们就会自然而然地跟你聊几句。
流动办公，未必都适合
地点：Steelcase公司
美国办公家具品牌Steelcase的老板对微软公司的流动式办公很心动：每个人的座位都不固定，大家每天可以选择不同的位置工作。
但是对Steelcase的员工追踪调查后，韦伯发现流动式座位有个缺陷：在Steelcase的办公室里，有几个员工总是扮演着意见领袖和信息来源的角色，员工们很喜欢围绕着他们的办公桌八卦聊天。一旦每人的固定位置被打乱，大家不知道去哪里找他们，可能就放弃聊天活动，这反而不利于工作氛围。
韦伯提议，如果一个老板想改变员工们的工作状态，用不着大动干戈改造办公室，仅仅调整一下座位和茶歇区的分布就会有明显的效果：如果你想让两个部门的员工互相交流，把茶歇区设置在两个部门中间就行了。如果想分隔开两组人呢？几级楼梯就能做到。即使在同一个大空间里，如果没有特殊需要，在不同部门工作的员工之间是老死不相往来的。
吃饭有讲究
地点：SpareFoot公司、Cubist公司
如果你在周五中午踏进美国SpareFoot公司的大会议室，可能会以为进错了开儿童生日派对的麦当劳：音响开得震天响，薯条薯片满天飞，中间五张长桌上堆满了食物和饮料，大家三三两两地坐在四周，边吃东西边高声谈笑，旁边还有人在桌上足球台和游戏机边拼杀。
这是个有一百名员工的公司，所有人一起进餐本来是年终才可能出现的事儿，但如今却进行得不错。每周五11：30，每位员工的邮箱里都会收到一封：《午餐准备好啦！》的邮件，然后聚集到会议室。
“其实，共同进餐是增加信任度最快，也是提高工作效率最有效的方式。”韦伯说，“我们曾在一家名为Cubist的制药公司做过统计，发现销售员总是独自留在办公桌前吃外卖。但他们改变用餐习惯，跟团队之外的员工多接触了10%的时间之后，他们的销售业绩也提升了10%。而且最重要的接触时段都发生在咖啡机旁。”
另外，餐桌的尺寸也是有讲究的。“我们曾对4人咖啡桌和12人的长餐桌做过比较，发现坐大长桌聚餐的员工在餐后交流的概率高出36%，他们之间也更亲密。当公司需要裁员时，坐大桌聚餐的员工留下的意愿也高30%。”因此，许多公司仅仅是扩大了茶水间，增加了舒服的座椅，改进提供的餐点，就对业绩产生了明显的效果。
茶水间之道
地点：美国银行
在美国银行的呼叫中心里，工作气氛总是很紧张：办公室里摆着一排排的格子间，每个员工缩在自己的格子里面，头戴耳机，面对电脑，不停地接听电话和输入资料。很少有员工休息或互相聊天，每个人都忙着应付着电话，经常有人被粗暴的客户刁难得直挠头。
不难想象，这里的员工流失率非常高，客户满意度也很一般。但公司管理高层注意到，呼叫中心某些小组的表现总是比其他组优秀一些，他们很想搞清楚为什么。
几个月后，韦伯给美国银行的管理层一份报告和处理方案：扩大茶水间，增加员工休闲放松的喝咖啡时间，并且让所有人同时休息，而不是轮班。
结果很令人满意，客户满意度提升了15%-20%，员工离职率则从40%下降到了12%。他们不再像之前那么紧张，工作间隙中，大家经常挤在一起聊天讲笑话，或者成群结队地去吃午饭。
为了证明这不是偶然，韦伯和同事把表现差不多的员工分成四个20人的小组。两组人进行轮流茶歇制，另外两组则同时工作和茶歇。后两组人经常在茶歇时互道苦水，吐槽态度恶劣的客户，或是分享小道消息。三个月后，后两组人的工作表现比前两组人高了17%。
韦伯是麻省理工大学“媒体实验室”的客座科学家，2011年，他和团队合伙，开办了一家名为Sociometric Solutions的公司，专门帮助企业研究员工相互交流的方式，寻找提高工作效率的方法。
“传统的公司优化方式是，派一组调查员在公司里长时间观察，看看员工怎么工作、怎么互动、休息时间和工作时间怎么分配，等等，再让他们填写问卷。但这样得来的数据不可能非常准确，主观性较大，且难以量化。”韦伯解释。
“我们的电子追踪器收集的是人与人之间的互动数据，比如，谁经常跟谁聊天，聊天方式是怎样的，比如声调高低，聊天时间长短，被打断了多少次，说话的语速有多快等。”韦伯向《南都周刊》记者展示了自己戴的电子追踪器：一块巴掌大的长方形卡片，可以像工号牌一样挂在脖子上，光洁的白色塑料外壳上有个红色指示灯，亮起时表示它在工作。
“它每分钟可以收集一百多个数据点，通过软件统计，你会发现很多有趣的信息。”比如，对一组心理学医生和患者做实验时，他们发现，当医生问起患者的最近状态，虽然抑郁的患者同样回答“挺好（fine）”，但比起心情开朗的患者，他们迟疑的时间明显比较长。
另外，他们也发现，一家公司的产品部员工从来不跟客服人员聊天，所以他们才不明白顾客喜欢跟不喜欢的是什么。
在一家德国银行做研究时，韦伯和一群MIT斯隆管理学院的经济学家们合作，寻找员工工作模式和员工满意度、生产效率之间的关系。他们最初的设想是，跟大范围、不同分支的人互动频密的员工，创造力和满意度肯定比接触面窄、较少交际的员工要高。
结合追踪器的数据，以及对员工的问卷调查，分析出的结果让所有人都很惊讶：比起“交际花”型的员工，社交面窄、喜欢在小团体里打得火热的银行职员，不仅工作效率更高，交换意见更加流畅，而且也更快乐。
Q A
本杰明·韦伯
麻省理工科学家
Q： 现代化的办公手段有什么缺陷吗？
A： 人们花在电话会议上的时间太多了。大部分情况下，只有两三个人在讲话，其他几十个人无聊地发呆和看手机，这是一种很低效的交流方式。
另外，许多公司员工喜欢通过Email交流，即使两人就在同一个办公室。这种方式看似便捷，其实交流的速度和深度都比不上直接对话。所以不少公司在我们的建议下，对Email的使用量进行了严格的规定，能面对面谈或是打个电话的事儿，绝不用Email，效果挺好的。
Q： 不少公司都开始让员工把活儿打包回家干，像我们记者也经常在家写稿子，这种工作方式的人际接触方式肯定会改变，你怎么看？
A： 今年2月，雅虎公司就宣布让员工们在家办公。它节省了一大笔办公场所的费用，但确实有不少隐患。我们做过统计，在一座建筑物里共同工作的程序员，至少55%跟其他人会有一次业务上的交流。一个程序员的编程质量，跟其他编程者使用的编程语言是密切相关的。经常在一起交流的人会有许多共同的短语和术语，让交流更加简短快捷。如果他不与其他程序员交流的话，工作时长会整整多出32%。
不过，弹性工作制是另一种情况，如果你有时在家工作，有时仍跟同行见面交流的话，工作效率倒不会有太大影响。毕竟，如果家里有事，你又没法留在家的话，在这种情绪下上班效率也不会太高的。
Q： 如果公司没对茶水间或就餐区进行改善，缺乏交流通道怎么办？
A： 你可以自己创造条件。不要总待在自己的办公桌旁，多到咖啡机旁、茶水间等人流密集的地方晃一晃，人们就会自然而然地跟你聊几句。
流动办公，未必都适合
地点：Steelcase公司
美国办公家具品牌Steelcase的老板对微软公司的流动式办公很心动：每个人的座位都不固定，大家每天可以选择不同的位置工作。
但是对Steelcase的员工追踪调查后，韦伯发现流动式座位有个缺陷：在Steelcase的办公室里，有几个员工总是扮演着意见领袖和信息来源的角色，员工们很喜欢围绕着他们的办公桌八卦聊天。一旦每人的固定位置被打乱，大家不知道去哪里找他们，可能就放弃聊天活动，这反而不利于工作氛围。
韦伯提议，如果一个老板想改变员工们的工作状态，用不着大动干戈改造办公室，仅仅调整一下座位和茶歇区的分布就会有明显的效果：如果你想让两个部门的员工互相交流，把茶歇区设置在两个部门中间就行了。如果想分隔开两组人呢？几级楼梯就能做到。即使在同一个大空间里，如果没有特殊需要，在不同部门工作的员工之间是老死不相往来的。
吃饭有讲究
地点：SpareFoot公司、Cubist公司
如果你在周五中午踏进美国SpareFoot公司的大会议室，可能会以为进错了开儿童生日派对的麦当劳：音响开得震天响，薯条薯片满天飞，中间五张长桌上堆满了食物和饮料，大家三三两两地坐在四周，边吃东西边高声谈笑，旁边还有人在桌上足球台和游戏机边拼杀。
这是个有一百名员工的公司，所有人一起进餐本来是年终才可能出现的事儿，但如今却进行得不错。每周五11：30，每位员工的邮箱里都会收到一封：《午餐准备好啦！》的邮件，然后聚集到会议室。
“其实，共同进餐是增加信任度最快，也是提高工作效率最有效的方式。”韦伯说，“我们曾在一家名为Cubist的制药公司做过统计，发现销售员总是独自留在办公桌前吃外卖。但他们改变用餐习惯，跟团队之外的员工多接触了10%的时间之后，他们的销售业绩也提升了10%。而且最重要的接触时段都发生在咖啡机旁。”
另外，餐桌的尺寸也是有讲究的。“我们曾对4人咖啡桌和12人的长餐桌做过比较，发现坐大长桌聚餐的员工在餐后交流的概率高出36%，他们之间也更亲密。当公司需要裁员时，坐大桌聚餐的员工留下的意愿也高30%。”因此，许多公司仅仅是扩大了茶水间，增加了舒服的座椅，改进提供的餐点，就对业绩产生了明显的效果。
茶水间之道
地点：美国银行
在美国银行的呼叫中心里，工作气氛总是很紧张：办公室里摆着一排排的格子间，每个员工缩在自己的格子里面，头戴耳机，面对电脑，不停地接听电话和输入资料。很少有员工休息或互相聊天，每个人都忙着应付着电话，经常有人被粗暴的客户刁难得直挠头。
不难想象，这里的员工流失率非常高，客户满意度也很一般。但公司管理高层注意到，呼叫中心某些小组的表现总是比其他组优秀一些，他们很想搞清楚为什么。
几个月后，韦伯给美国银行的管理层一份报告和处理方案：扩大茶水间，增加员工休闲放松的喝咖啡时间，并且让所有人同时休息，而不是轮班。
结果很令人满意，客户满意度提升了15%-20%，员工离职率则从40%下降到了12%。他们不再像之前那么紧张，工作间隙中，大家经常挤在一起聊天讲笑话，或者成群结队地去吃午饭。
为了证明这不是偶然，韦伯和同事把表现差不多的员工分成四个20人的小组。两组人进行轮流茶歇制，另外两组则同时工作和茶歇。后两组人经常在茶歇时互道苦水，吐槽态度恶劣的客户，或是分享小道消息。三个月后，后两组人的工作表现比前两组人高了17%。