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【摘要】 本人结合多年工作在土建项目管理工作的经验，阐述工程施工过程中的进度协调与管理。
【关键词】 土建工程；配合；准备；工期；进度管理
前言
众所周知，一个工程在优质竣工的情况下，确保工期按期完工，是项目部实现最大利润的途径，也是项目部“讲信誉”的表现。项目部本着“精心组织，合理协调，协作高效，确保业主满意”的工作能力的体现。更说明了在工作中每位同志都能认真履行职责，经常自觉地加班加点工作，团结协作，密切配合，成功完成了各项工作任务，从而保证了项目部进度控制工作的高效、有序、顺利地展开。
一、机构设置与人员配备
大型土建建筑工程一旦中标，总承包施工企业应马上设立项目工程指挥部，由工作能力强、经验丰富、群众威信好而又年富力强的同志担任指挥长。由指挥长、副指挥长、总工程师及企业部门经理担任的指挥部成员组成的领导集体，有足够的权威综合调动集团的人力、物力、财力，确保工程的顺利进展。选配高素质的项目经理、项目总工程师及专业工程技术管理人员，按国际惯例实施项目管理，组建工程项目部。项目经理部将成为一支充满活力、具有多专业、全面管理能力的领导班子。
接到中标通知书后，马上派出指挥长对施工前期进行协调、规划，尽快与业主及地方政府、主管部门和相关的协作单位建立密切的关系，以消除施工障碍，疏通施工渠道，提高准备工作效率，为施工创造一个和谐、融洽的内、外部环境，同时也为工程的顺利开工和后续施工生产顺利打下良好基础。
对于多栋建筑组成的大型群体房屋建筑工程，如工期紧，宜分若干工区（由1栋或多栋组成）进行平行施工，各个工区组织空间立体交叉流水施工作业。因而大型土建建筑工程的施工总承包单位在现场的管理机构由工程指挥部、项目经理部与和工区项目部组成，见图1。
为做好协调管理工作，一般宜在项目经理部与各个工区项目部中分别设立总承包协调管理部和协调管理部。总承包企业宜选派协调经验丰富、群众威信好的同志担任总承包协调管理部经理，并配备若干专业工程师作为助手，遇到重大问题，由承包协调管理部汇报项目经理部甚至现场指挥部研究决策。单位工程项目部中设置协调管理组，配合对具体协调工作的落实。
图1：总承包协调管理机构
二、施工前准备工作的协调
1）落实有关施工人员精心做好图纸会审、设计交底等工作，及时编制施工预算；以便解决施工疑难问题。
2）明確技术质量要求，结合现场具体情况及有关资料，编制施工方案及分项工程组织设计，满足不同阶段施工要求。
3）精心绘制各类管道综合布置图，明确各系统管道的标高位置，统一设置各系统管道的吊点支架，合理安排各系统管道安装的施工顺序，制定各系统管道按此顺序施工的“交通规则”，满足吊顶的最大高度，保证综合安装的质量。
4）对施工单位作好技术交底，落实施工工艺，明确施工程序。
5）编制施工机具计划，劳动力计划，安排施工阶段进场等。
6）项目部对各专业分包班组编制的施工组织设计或施工方案进行评审。
三、各施工阶段进度计划管理
进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期，草率的编制了一份施工进度计划。
在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
1）工程在地下结构施工中，安装预埋管件和土建配合工作较为密切，主要为各种设备的基础埋件埋置、预埋配管等，同时进一步落实和检查设备预留孔洞的位置尺寸，并对土建的设备吊装预留孔洞的尺寸、预留吊点的埋设、楼板的负载予以检查确认，为今后设备顺利全面安装提供可靠的质量保证，当土建底板底层钢筋绑扎后，随即敷管配合；当土建拆模后，立即对预埋管、留孔位置进行疏通整理，发现堵塞及时处理，另外，要加强同土建联系，积极创造管道的施工条件。
2）随着结构升高，安排好总主管的安装。安装队伍要在底层创造施工面，抓紧各层的水管、电管的安装，尽早完成吊顶内的工作量，为精装饰开创作业面。
3）当主楼结构施工完成，并完成了砌体工程之后，安装队伍要在标准层开展水、电、风施工，确定水、电、风、设备各工种统一标高位置，以“样板层引路”达到计划进度节点，确保总进度计划的实施。
4）干湿作业装饰施工阶段计划管理。当主楼结构封顶后，管道、电气、设备等安装工程逐步进入全面铺开，安装与土建、安装与装饰、安装与各专业分包班组大量的交叉施工的矛盾尤为突出。因此，项目部管理的重点就是及时做好各专业分包班组安装工程负责人和各专业施工人员之间的横向协调联系工作，合理解决施工先后顺序，确定施工合理搭接，充分利用空间做到既能保证工程进度，又有确保安全质量和产品保护。
5）精装饰施工阶段计划管理。此时，安装已进入总体和设备调试阶段，各类管道经过分系统、分区域泵水、清洗试压；电气变配电工程进行调试送电，按总调试方案的顺序对设备落实系统调试和试运转，使其功能上达到设计要求。同时，应做好试压、送电、机械运转等记录，做到资料齐全不漏，分系统向业主代表办理好竣工验收交付手续。
四、主要工期保证管理要点
1）采用计划网络控制法管理，即根据项目部提出的施工进度计划来编制安装施工网络计划，并不断优化施工网络图，并对严格控制网络节点作为计划管理点。
2）每周定期召开各分包单位和项目部的工程例会，落实协调会的计划进度要求，协调和解决安装与土建有关施工单位出现的矛盾。
3）对安装各专业单位的协调，除了要做好安装工程施工的配合和施工质量管理，要定期或不定期组织召开专业会议；解决协调安装各专业之间的施工问题，制定合理的施工方法，同时要协调好材料供应，劳动力调配，施工用电、机电供应等具体问题。
4）加强安全管理和质量管理工作，建立安全生产体系和质量保证体系，建立定期的安全和质量方面的教育工作。发现问题及时纠正，避免出现返工、返修、窝工、防止重大伤亡事故的发生，做到交任务同时交质量要点交安全。
5）主楼主体结构完成后，应及时组织流水平行交叉施工，指导各专业分包班组分层投入相应的施工人员进行施工。
6）对部分构件，在满足工艺要求的前提下，可考虑采用预制加工措施，分类分批进行预制加工，这样一来可充分利用空档时间差。
7）对施工用的材料、设备要加强计划性的管理；编制设备材料进场的时间，对业主提供的特殊设备、材料（变配电、消防设备）同时进行验收，并将验收情况24h内用书面通知业主，对其它设备材料应定向定型采购订货，确保供应的及时性，减少浪费和延误工期的现象。
8）在施工前必须了解设备的各项技术要求和安装参数。设备到场后及时组织有关人员时行清点、验收、验证、以确保设备安装的质量；设备的吊运就位要制定具体的吊装方案。
五、结束语
以上是本人在工作过程中的相关总结，仅供参考。
参考文献：
[1]刘睿，张宇清，赵振宇：《建设项目中的工期延误影响因素研究[J]》.建筑经济，2009.
[2]朱保建陈书利：《施工项目进度控制[J]》.山西建筑，2009，（33）.
【关键词】 土建工程；配合；准备；工期；进度管理
前言
众所周知，一个工程在优质竣工的情况下，确保工期按期完工，是项目部实现最大利润的途径，也是项目部“讲信誉”的表现。项目部本着“精心组织，合理协调，协作高效，确保业主满意”的工作能力的体现。更说明了在工作中每位同志都能认真履行职责，经常自觉地加班加点工作，团结协作，密切配合，成功完成了各项工作任务，从而保证了项目部进度控制工作的高效、有序、顺利地展开。
一、机构设置与人员配备
大型土建建筑工程一旦中标，总承包施工企业应马上设立项目工程指挥部，由工作能力强、经验丰富、群众威信好而又年富力强的同志担任指挥长。由指挥长、副指挥长、总工程师及企业部门经理担任的指挥部成员组成的领导集体，有足够的权威综合调动集团的人力、物力、财力，确保工程的顺利进展。选配高素质的项目经理、项目总工程师及专业工程技术管理人员，按国际惯例实施项目管理，组建工程项目部。项目经理部将成为一支充满活力、具有多专业、全面管理能力的领导班子。
接到中标通知书后，马上派出指挥长对施工前期进行协调、规划，尽快与业主及地方政府、主管部门和相关的协作单位建立密切的关系，以消除施工障碍，疏通施工渠道，提高准备工作效率，为施工创造一个和谐、融洽的内、外部环境，同时也为工程的顺利开工和后续施工生产顺利打下良好基础。
对于多栋建筑组成的大型群体房屋建筑工程，如工期紧，宜分若干工区（由1栋或多栋组成）进行平行施工，各个工区组织空间立体交叉流水施工作业。因而大型土建建筑工程的施工总承包单位在现场的管理机构由工程指挥部、项目经理部与和工区项目部组成，见图1。
为做好协调管理工作，一般宜在项目经理部与各个工区项目部中分别设立总承包协调管理部和协调管理部。总承包企业宜选派协调经验丰富、群众威信好的同志担任总承包协调管理部经理，并配备若干专业工程师作为助手，遇到重大问题，由承包协调管理部汇报项目经理部甚至现场指挥部研究决策。单位工程项目部中设置协调管理组，配合对具体协调工作的落实。
图1：总承包协调管理机构
二、施工前准备工作的协调
1）落实有关施工人员精心做好图纸会审、设计交底等工作，及时编制施工预算；以便解决施工疑难问题。
2）明確技术质量要求，结合现场具体情况及有关资料，编制施工方案及分项工程组织设计，满足不同阶段施工要求。
3）精心绘制各类管道综合布置图，明确各系统管道的标高位置，统一设置各系统管道的吊点支架，合理安排各系统管道安装的施工顺序，制定各系统管道按此顺序施工的“交通规则”，满足吊顶的最大高度，保证综合安装的质量。
4）对施工单位作好技术交底，落实施工工艺，明确施工程序。
5）编制施工机具计划，劳动力计划，安排施工阶段进场等。
6）项目部对各专业分包班组编制的施工组织设计或施工方案进行评审。
三、各施工阶段进度计划管理
进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期，草率的编制了一份施工进度计划。
在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
1）工程在地下结构施工中，安装预埋管件和土建配合工作较为密切，主要为各种设备的基础埋件埋置、预埋配管等，同时进一步落实和检查设备预留孔洞的位置尺寸，并对土建的设备吊装预留孔洞的尺寸、预留吊点的埋设、楼板的负载予以检查确认，为今后设备顺利全面安装提供可靠的质量保证，当土建底板底层钢筋绑扎后，随即敷管配合；当土建拆模后，立即对预埋管、留孔位置进行疏通整理，发现堵塞及时处理，另外，要加强同土建联系，积极创造管道的施工条件。
2）随着结构升高，安排好总主管的安装。安装队伍要在底层创造施工面，抓紧各层的水管、电管的安装，尽早完成吊顶内的工作量，为精装饰开创作业面。
3）当主楼结构施工完成，并完成了砌体工程之后，安装队伍要在标准层开展水、电、风施工，确定水、电、风、设备各工种统一标高位置，以“样板层引路”达到计划进度节点，确保总进度计划的实施。
4）干湿作业装饰施工阶段计划管理。当主楼结构封顶后，管道、电气、设备等安装工程逐步进入全面铺开，安装与土建、安装与装饰、安装与各专业分包班组大量的交叉施工的矛盾尤为突出。因此，项目部管理的重点就是及时做好各专业分包班组安装工程负责人和各专业施工人员之间的横向协调联系工作，合理解决施工先后顺序，确定施工合理搭接，充分利用空间做到既能保证工程进度，又有确保安全质量和产品保护。
5）精装饰施工阶段计划管理。此时，安装已进入总体和设备调试阶段，各类管道经过分系统、分区域泵水、清洗试压；电气变配电工程进行调试送电，按总调试方案的顺序对设备落实系统调试和试运转，使其功能上达到设计要求。同时，应做好试压、送电、机械运转等记录，做到资料齐全不漏，分系统向业主代表办理好竣工验收交付手续。
四、主要工期保证管理要点
1）采用计划网络控制法管理，即根据项目部提出的施工进度计划来编制安装施工网络计划，并不断优化施工网络图，并对严格控制网络节点作为计划管理点。
2）每周定期召开各分包单位和项目部的工程例会，落实协调会的计划进度要求，协调和解决安装与土建有关施工单位出现的矛盾。
3）对安装各专业单位的协调，除了要做好安装工程施工的配合和施工质量管理，要定期或不定期组织召开专业会议；解决协调安装各专业之间的施工问题，制定合理的施工方法，同时要协调好材料供应，劳动力调配，施工用电、机电供应等具体问题。
4）加强安全管理和质量管理工作，建立安全生产体系和质量保证体系，建立定期的安全和质量方面的教育工作。发现问题及时纠正，避免出现返工、返修、窝工、防止重大伤亡事故的发生，做到交任务同时交质量要点交安全。
5）主楼主体结构完成后，应及时组织流水平行交叉施工，指导各专业分包班组分层投入相应的施工人员进行施工。
6）对部分构件，在满足工艺要求的前提下，可考虑采用预制加工措施，分类分批进行预制加工，这样一来可充分利用空档时间差。
7）对施工用的材料、设备要加强计划性的管理；编制设备材料进场的时间，对业主提供的特殊设备、材料（变配电、消防设备）同时进行验收，并将验收情况24h内用书面通知业主，对其它设备材料应定向定型采购订货，确保供应的及时性，减少浪费和延误工期的现象。
8）在施工前必须了解设备的各项技术要求和安装参数。设备到场后及时组织有关人员时行清点、验收、验证、以确保设备安装的质量；设备的吊运就位要制定具体的吊装方案。
五、结束语
以上是本人在工作过程中的相关总结，仅供参考。
参考文献：
[1]刘睿，张宇清，赵振宇：《建设项目中的工期延误影响因素研究[J]》.建筑经济，2009.
[2]朱保建陈书利：《施工项目进度控制[J]》.山西建筑，2009，（33）.