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摘要：公路施工企业的成本控制，涉及政策性强、面宽量大，工作必须积极稳妥、细致入微、敢于突破、善于创新才能取得成功的探索。
关键词：公路施工；成本策划；成本环境；思辨创新
“创新，是一个民族进步的灵魂。”企业管理也一样，如果没有创新，就不会取得进步；而一个停滞不前、不能进步和超越同行的企业，必然在市场经济的严酷竞争中，被兼并、被淘汰。从这个意义上讲，提出“创新是企业的生命力、创新是企业的竞争力”的理念，是恰当的。在公路施工项目的管理诸元中，对项目成本的有效管控是一切管理成效的最终体现。
公路施工项目的管理有别于其他项目管理的主要特征在于：一是施工条件复杂多变，施工环境对成本的影响因素突出。二是施工单位向业主方所交付的产品，在施工结束前无法进行相对精确的成本预算；特别是施工过程中遇到地质结构和地下水处理、设计图纸变更、工期等发生变化，均会导致成本增加机会增多。三是材料采购、供应环节控制成本手段难以发挥突出作用；除大宗材料可以进行集中采购外，零星采购时有发生，日积月累，成本逐渐增多。四是社会关注度高，各种利益渗透加强，导致成本矛盾增加，给施工企业成本控制造成诸多困难。
公路施工项目的成本控制难问题普遍存在，而且具有多变性、复杂性、不确定性和较强的不可逆转性，探索其成本控制的管理创新，就必须面对现实、立足客观，才能找到解决问题的最根本的办法。
一、前置成本策划，强化成本战略，化解成本隐患
项目完成中标手续、按照规定程序成立项目经理部以后，首先对班子成员进行成本培训，解决班子成员的成本意识问题。这项工作分成三步进行：一是充分学习项目内容和相关的“强规”、“强条”，吃透各项工程、经济、技术指标。二是进行成本状况摸底排队并运用假想学原理，顺推并虚拟成本项目，形成成本预案总成。三是由项目经营部牵头承办，形成项目成本控制策划书的大纲。依据该大纲确定的指导性原则，分部门制定出该项目的部门成本控制战略计划框架性文件，尽量找出成本控制“死角”。
二、坚持“两手抓”、“两手硬”，最大限度地减少成本增长的机会
所谓“两手抓”是指一手抓完善风险管控、一手抓落实成本计划；而“两手硬”是指建章立制和考核奖惩，即用严格的规章制度来考核和奖惩成本控制全程工作。
（一）完善风险管控机制
公路施工项目和其他施工企业一样，进行严格的内部管控的目的是为了实现其经营目标，必须通过制定和实施一系列的制度、程序、方法，对可能发生和将要面对的风险，进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正，完善这一动态过程和机制，其目标是在贯彻执行国家法律法规和企业各项内部规章制度的基础上，合理保证企业经营管理合法合规、资产安全。与此同时，施工质量、施工档案、财务报告及其所有项目相关信息真实、完整、权威，提高了项目经营的效率，保证了进度和质量效果，促进了企业实现经营目标和发展战略。只有这样的管理，才是基本成功的管理。完善风险管控，从理论上讲，需要做到的是创建内部控制环境、建立风险识别与评估系统、制定内部控制措施、畅通信息交流与反馈平台、开展监督评价与纠正工作、提升各环节工作质量等方面。施工项目现场管理办公室应有人专门或者兼职做好这项重要工作。
（二）编制详尽的成本计划书、实施方案、控制计划等一揽子程序文件并贯彻执行
1、对照施工图纸、根据施工标准、参照相关定额，由技术、财务、经营三个部门的技术骨干参加，按照施工部位编制分部工程施工作业预算书。
2、成本计划书上会讨论并修改完善通过，随即编制完成施工组织计划及其有关实施方案和控制计划。
3、严格按照国家规范，精心组织、精心施工、精心管控，使成本控制的全程处于可控状态之中。
需要在此特别指出的是：必须正确处理以下三个关系问题：一是正确处理公路施工项目总经理负责制与“一揽子”管控计划的衔接和关系问题；总经理负责制是铁定的制度；总经理带领团队，按照上级公司的相关制度的精神，结合项目的具体情况，制订、完善项目“一揽子”管控计划和制度细节，有利于完善总经理负责制的内涵，也有利于尽量克服个人管理能力的局限，充分发挥集体智慧和团队优势；正确对待和处理这一关系的主体是项目总经理本人，而不是助手。总经理必须牢固树立成本控制高于一切的思想。实践证明：只有在成本面前敢于“六亲不认”的项目总经理才是负责任的总经理。二是正确处理策划书、与预算书的关系问题；编制“两书”，不是做样子、走过场，而是为了贯彻实施一套系统的内部控制体系。一份务实的策划书，就是一份高质量的项目决策参考，可以起到“作战计划”的作用，而不是“空对空”的官样文章和文字游戏；同样，在大规模施工前，编制施工预算书，是成本管理的前提条件，是成本控制的依据，一部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但目前个别公路施工单位、个别施工项目所编制的预算书，仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对成本控制过程却起不到指导作用，无法发挥预算书在施工成本管理过程中对成本进行有效控制；编制策划书和预算书，必须坚持编以致用的原则，在相关理论、原理的指导下，结合项目实际操作执行编写任务。公路施工企业的内部控制是受项目的上级机关和投资主体的影响并负责实施，以实现企业经营的效果和效率、财务报告和系列支撑文件的真实性、可靠性、合法性为目标，采用一系列具有控制作用的方法、措施、程序并以规范化、系统化、系统化所形成的一套专门针对特定工程项目的相对完整、严密、科学的控制文件体系和检查执行体系（机制）。这些措施是在选取了较多参照企业管控文件的基础之上，按照现代项目管理原理形成的措施办法。主要包括：不相容职务分离控制、有效授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、营运分析控制、绩效考核控制等。按照以上原理，编制项目成本控制策划书安排经营企划部来完成；成本预算书由财务技术部来完成。毫无疑问，“两书”初稿出来之时，部门之间的争吵是不可避免的，但吵到两家契合，目的就基本达到了。只有这样争吵出来的文件，才能对实施成本控制发挥应有的作用。三是正确处理施工组织计划实施方案与管控计划的关系问题；施工组织计划及其实施方案是完成公路施工任务的核心，也是实施成本控制的关键。但是，按照不相容职务分离的管理原理，必须由两个部门来完成，才能各负其责、各尽其能、互相监督、共同促进。公路施工项目各工区、工段或项目分部首先要建立施工方案预控制度，建立各层面、各班次、各工段的施工作业管控体系。项目安全管理部门紧随建立各层面的安全质量管理制度。有了这些大的制度管控框架，支撑最基本的运行就可以告一段落。
（三）梳理项目全程管控框架，一切为成本控制服务
重点做好以下两个方面的工作：一是从项目投标开始，建立项目原始材料资料库，实施对与项目有关的所有信息、资料的归类收集和归口管理。树立“开工就为竣工交付做好准备”的思想，将各项制度规范一步到位，建立齐全。尤其要对那些关键性的技术资料、材料检验检测报告、施工记录、施工照片、合同变更、现场办公记录等资料、档案、图纸，建立专门的保管制度。这些原始数据一旦找不到，在补作的过程中产生费用是一个方面，更为重要的是，补作的材料，费用发生的变化，致使成本无法考究。二是加强资源管控，严防“跑、冒、滴、漏”。加强人力资源管理，避免造成“窝工”、“甩工”、“重复用工”。加强采购管理，避免造成机、物、料欠缺或过剩；加强物资设备和资金管控，避免造成积压、流失，形成停工待料等问题；加强与合作单位、分包单位、劳务用工单位的沟通与合作，防止因扯皮拖拉造成的成本上升。
三、优化环境成本，为施工项目减少、压缩不必要的开支，为实现成本控制目标创造良好的公共关系
公路施工项目，本来是利国利民的事业，但由于地方保护主义、用地拆迁、损毁赔偿、地材供应、劳动用工等客观实际问题，摆在项目经营部的面前，不得不面对。按照从大到小、先内后外的办法，把公路施工项目的环境成本管控，做以下分述。
第一，建立良好的公共关系环境，彻底改变“强龙难压地头蛇”的旧有习惯势力。一是要树立施工企业良好的形象，要当好区域经济建设的先锋队、现代文明的宣讲队、现代科技的专业队、抢险救灾的突击队。只有在当地老百姓面前树立了形象，赢得了好评，才能立足扎根，把项目建设完成。二是要抓大放小，充分相信和说服项目所在地的党政主要领导，支持公路施工项目建设。针对一些个别地方出现的有组织、有预谋地捣乱国家公路建设项目、哄抢公路建设物资、甚至带有“黑社会”性质的人物，挑逗不明事理的群众，利用土地拆迁赔偿，抢占工地，影响施工的事件时有发生，这样，必然导致成本增加。遇到这种情况，一定要运用法律武器，依法与邪恶势力作斗争，同时，立即向当地党委、政府报告，争取支持。要用“红社会”降服“黑社会”。三是要建立完善的应急处理方案。根据项目规模，要报当地县或者县级以上主管部门领导批准并经职能部门批准发文，成立必要的保安队伍和民兵应急组织，做好突发事件处置预案。确保公路施工项目现场人、财、物安全。四是要保持和当地主要领导的定期沟通。动员书记、市长、县长定期到项目进行办公。最好能够与当地四大班子主要领导成为工作上的朋友关系。只要他们到现场办公，很多问题可以按照政策规定解决、按照法律程序办理。可以有效地避免部门处理某些问题时喜欢使用乱收费、乱摊派、乱罚款的手段。或者借此机会，强行向项目、工地推销产品、介绍务工人员、安排家属子女、分包工程、介绍施工单位等不合理、不合法要求。五是要做好项目法务管理工作。对于进出合同，一定要在签署之前，送交专业法律顾问审核，达到预防纠纷、减少诉讼、达到法律保障的目的。对于执法执纪部门的专项检查、例行检查，态度上热情接待、工作上大力支持、有问题及时整改。接待上一律轻车简从，不搞奢侈、铺张、浪费：这些部门的工作人员素质高、纪律严、不需要基层单位接待；其工作性质决定了，必须在公务活动中保持清正廉洁的作风。换而言之，法务管理的核心是遵纪守法，必须模范遵守执行。
第二，定期开展项目风险测评，提升项目的风险预警和事件识别。完善的风险评估机制，有利于帮助项目树立科学的风险对策。尤其是对影响和破坏成本管控的风险因素，必须提前预警、提前预防。一旦风险造成，成本必然不可控制。
第三，建立良好的信息交流与资源共享平台，使风险机制的出现和防范手段的“松绑”，足以应对项目可能出现的纠纷与疏导。
第四，项目执行力淬炼。成本控制说到底是执行力的问题，执行力的好与坏，将要影响到项目的发展壮大。
总而言之，对成本控制创新的探索是一项承上启下、继往开来的工作，需要我们从事公路施工项目的全体参与人员，将自己的思辩彻底解放。
（作者单位：四川川交路桥有限公司）
关键词：公路施工；成本策划；成本环境；思辨创新
“创新，是一个民族进步的灵魂。”企业管理也一样，如果没有创新，就不会取得进步；而一个停滞不前、不能进步和超越同行的企业，必然在市场经济的严酷竞争中，被兼并、被淘汰。从这个意义上讲，提出“创新是企业的生命力、创新是企业的竞争力”的理念，是恰当的。在公路施工项目的管理诸元中，对项目成本的有效管控是一切管理成效的最终体现。
公路施工项目的管理有别于其他项目管理的主要特征在于：一是施工条件复杂多变，施工环境对成本的影响因素突出。二是施工单位向业主方所交付的产品，在施工结束前无法进行相对精确的成本预算；特别是施工过程中遇到地质结构和地下水处理、设计图纸变更、工期等发生变化，均会导致成本增加机会增多。三是材料采购、供应环节控制成本手段难以发挥突出作用；除大宗材料可以进行集中采购外，零星采购时有发生，日积月累，成本逐渐增多。四是社会关注度高，各种利益渗透加强，导致成本矛盾增加，给施工企业成本控制造成诸多困难。
公路施工项目的成本控制难问题普遍存在，而且具有多变性、复杂性、不确定性和较强的不可逆转性，探索其成本控制的管理创新，就必须面对现实、立足客观，才能找到解决问题的最根本的办法。
一、前置成本策划，强化成本战略，化解成本隐患
项目完成中标手续、按照规定程序成立项目经理部以后，首先对班子成员进行成本培训，解决班子成员的成本意识问题。这项工作分成三步进行：一是充分学习项目内容和相关的“强规”、“强条”，吃透各项工程、经济、技术指标。二是进行成本状况摸底排队并运用假想学原理，顺推并虚拟成本项目，形成成本预案总成。三是由项目经营部牵头承办，形成项目成本控制策划书的大纲。依据该大纲确定的指导性原则，分部门制定出该项目的部门成本控制战略计划框架性文件，尽量找出成本控制“死角”。
二、坚持“两手抓”、“两手硬”，最大限度地减少成本增长的机会
所谓“两手抓”是指一手抓完善风险管控、一手抓落实成本计划；而“两手硬”是指建章立制和考核奖惩，即用严格的规章制度来考核和奖惩成本控制全程工作。
（一）完善风险管控机制
公路施工项目和其他施工企业一样，进行严格的内部管控的目的是为了实现其经营目标，必须通过制定和实施一系列的制度、程序、方法，对可能发生和将要面对的风险，进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正，完善这一动态过程和机制，其目标是在贯彻执行国家法律法规和企业各项内部规章制度的基础上，合理保证企业经营管理合法合规、资产安全。与此同时，施工质量、施工档案、财务报告及其所有项目相关信息真实、完整、权威，提高了项目经营的效率，保证了进度和质量效果，促进了企业实现经营目标和发展战略。只有这样的管理，才是基本成功的管理。完善风险管控，从理论上讲，需要做到的是创建内部控制环境、建立风险识别与评估系统、制定内部控制措施、畅通信息交流与反馈平台、开展监督评价与纠正工作、提升各环节工作质量等方面。施工项目现场管理办公室应有人专门或者兼职做好这项重要工作。
（二）编制详尽的成本计划书、实施方案、控制计划等一揽子程序文件并贯彻执行
1、对照施工图纸、根据施工标准、参照相关定额，由技术、财务、经营三个部门的技术骨干参加，按照施工部位编制分部工程施工作业预算书。
2、成本计划书上会讨论并修改完善通过，随即编制完成施工组织计划及其有关实施方案和控制计划。
3、严格按照国家规范，精心组织、精心施工、精心管控，使成本控制的全程处于可控状态之中。
需要在此特别指出的是：必须正确处理以下三个关系问题：一是正确处理公路施工项目总经理负责制与“一揽子”管控计划的衔接和关系问题；总经理负责制是铁定的制度；总经理带领团队，按照上级公司的相关制度的精神，结合项目的具体情况，制订、完善项目“一揽子”管控计划和制度细节，有利于完善总经理负责制的内涵，也有利于尽量克服个人管理能力的局限，充分发挥集体智慧和团队优势；正确对待和处理这一关系的主体是项目总经理本人，而不是助手。总经理必须牢固树立成本控制高于一切的思想。实践证明：只有在成本面前敢于“六亲不认”的项目总经理才是负责任的总经理。二是正确处理策划书、与预算书的关系问题；编制“两书”，不是做样子、走过场，而是为了贯彻实施一套系统的内部控制体系。一份务实的策划书，就是一份高质量的项目决策参考，可以起到“作战计划”的作用，而不是“空对空”的官样文章和文字游戏；同样，在大规模施工前，编制施工预算书，是成本管理的前提条件，是成本控制的依据，一部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但目前个别公路施工单位、个别施工项目所编制的预算书，仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对成本控制过程却起不到指导作用，无法发挥预算书在施工成本管理过程中对成本进行有效控制；编制策划书和预算书，必须坚持编以致用的原则，在相关理论、原理的指导下，结合项目实际操作执行编写任务。公路施工企业的内部控制是受项目的上级机关和投资主体的影响并负责实施，以实现企业经营的效果和效率、财务报告和系列支撑文件的真实性、可靠性、合法性为目标，采用一系列具有控制作用的方法、措施、程序并以规范化、系统化、系统化所形成的一套专门针对特定工程项目的相对完整、严密、科学的控制文件体系和检查执行体系（机制）。这些措施是在选取了较多参照企业管控文件的基础之上，按照现代项目管理原理形成的措施办法。主要包括：不相容职务分离控制、有效授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、营运分析控制、绩效考核控制等。按照以上原理，编制项目成本控制策划书安排经营企划部来完成；成本预算书由财务技术部来完成。毫无疑问，“两书”初稿出来之时，部门之间的争吵是不可避免的，但吵到两家契合，目的就基本达到了。只有这样争吵出来的文件，才能对实施成本控制发挥应有的作用。三是正确处理施工组织计划实施方案与管控计划的关系问题；施工组织计划及其实施方案是完成公路施工任务的核心，也是实施成本控制的关键。但是，按照不相容职务分离的管理原理，必须由两个部门来完成，才能各负其责、各尽其能、互相监督、共同促进。公路施工项目各工区、工段或项目分部首先要建立施工方案预控制度，建立各层面、各班次、各工段的施工作业管控体系。项目安全管理部门紧随建立各层面的安全质量管理制度。有了这些大的制度管控框架，支撑最基本的运行就可以告一段落。
（三）梳理项目全程管控框架，一切为成本控制服务
重点做好以下两个方面的工作：一是从项目投标开始，建立项目原始材料资料库，实施对与项目有关的所有信息、资料的归类收集和归口管理。树立“开工就为竣工交付做好准备”的思想，将各项制度规范一步到位，建立齐全。尤其要对那些关键性的技术资料、材料检验检测报告、施工记录、施工照片、合同变更、现场办公记录等资料、档案、图纸，建立专门的保管制度。这些原始数据一旦找不到，在补作的过程中产生费用是一个方面，更为重要的是，补作的材料，费用发生的变化，致使成本无法考究。二是加强资源管控，严防“跑、冒、滴、漏”。加强人力资源管理，避免造成“窝工”、“甩工”、“重复用工”。加强采购管理，避免造成机、物、料欠缺或过剩；加强物资设备和资金管控，避免造成积压、流失，形成停工待料等问题；加强与合作单位、分包单位、劳务用工单位的沟通与合作，防止因扯皮拖拉造成的成本上升。
三、优化环境成本，为施工项目减少、压缩不必要的开支，为实现成本控制目标创造良好的公共关系
公路施工项目，本来是利国利民的事业，但由于地方保护主义、用地拆迁、损毁赔偿、地材供应、劳动用工等客观实际问题，摆在项目经营部的面前，不得不面对。按照从大到小、先内后外的办法，把公路施工项目的环境成本管控，做以下分述。
第一，建立良好的公共关系环境，彻底改变“强龙难压地头蛇”的旧有习惯势力。一是要树立施工企业良好的形象，要当好区域经济建设的先锋队、现代文明的宣讲队、现代科技的专业队、抢险救灾的突击队。只有在当地老百姓面前树立了形象，赢得了好评，才能立足扎根，把项目建设完成。二是要抓大放小，充分相信和说服项目所在地的党政主要领导，支持公路施工项目建设。针对一些个别地方出现的有组织、有预谋地捣乱国家公路建设项目、哄抢公路建设物资、甚至带有“黑社会”性质的人物，挑逗不明事理的群众，利用土地拆迁赔偿，抢占工地，影响施工的事件时有发生，这样，必然导致成本增加。遇到这种情况，一定要运用法律武器，依法与邪恶势力作斗争，同时，立即向当地党委、政府报告，争取支持。要用“红社会”降服“黑社会”。三是要建立完善的应急处理方案。根据项目规模，要报当地县或者县级以上主管部门领导批准并经职能部门批准发文，成立必要的保安队伍和民兵应急组织，做好突发事件处置预案。确保公路施工项目现场人、财、物安全。四是要保持和当地主要领导的定期沟通。动员书记、市长、县长定期到项目进行办公。最好能够与当地四大班子主要领导成为工作上的朋友关系。只要他们到现场办公，很多问题可以按照政策规定解决、按照法律程序办理。可以有效地避免部门处理某些问题时喜欢使用乱收费、乱摊派、乱罚款的手段。或者借此机会，强行向项目、工地推销产品、介绍务工人员、安排家属子女、分包工程、介绍施工单位等不合理、不合法要求。五是要做好项目法务管理工作。对于进出合同，一定要在签署之前，送交专业法律顾问审核，达到预防纠纷、减少诉讼、达到法律保障的目的。对于执法执纪部门的专项检查、例行检查，态度上热情接待、工作上大力支持、有问题及时整改。接待上一律轻车简从，不搞奢侈、铺张、浪费：这些部门的工作人员素质高、纪律严、不需要基层单位接待；其工作性质决定了，必须在公务活动中保持清正廉洁的作风。换而言之，法务管理的核心是遵纪守法，必须模范遵守执行。
第二，定期开展项目风险测评，提升项目的风险预警和事件识别。完善的风险评估机制，有利于帮助项目树立科学的风险对策。尤其是对影响和破坏成本管控的风险因素，必须提前预警、提前预防。一旦风险造成，成本必然不可控制。
第三，建立良好的信息交流与资源共享平台，使风险机制的出现和防范手段的“松绑”，足以应对项目可能出现的纠纷与疏导。
第四，项目执行力淬炼。成本控制说到底是执行力的问题，执行力的好与坏，将要影响到项目的发展壮大。
总而言之，对成本控制创新的探索是一项承上启下、继往开来的工作，需要我们从事公路施工项目的全体参与人员，将自己的思辩彻底解放。
（作者单位：四川川交路桥有限公司）