论文部分内容阅读
经济决定意识，厂家与经销商的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。
厂商关系，实际上挺复杂。
二者不是单纯贸易关系，厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系，那种貌似单纯可爱的关系，只是逢场作戏。
二者的关系不是静态关系，在不同市场、品牌的不同阶段、不同的市场介入阶段，厂商之间存在不同的利益纠结，厂商关系也就因此随之改变。
对不同层面、不同维度的问题采用不同的原则，才能找到双方共同利益的契合点。
一重门：经销商是厂家细化市场的入场券
1．经销商为什么只能是“入场券”？
“市场竞争要求我们在离消费者最近的地方为他们服务”，“你离消费者越近，就离竞争越远”。不管厂商合作模式如何变化，不管人员工资是谁发，未来，做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细。这就意味着经销商的发展趋势一定是小型化和专业化。
小型化：只有经销商区域小，才能真正做到精耕细作维护市场。
专业化：厂家会在一个区域开几个渠道经销商，比如专做餐饮的、专做超市的、专做流通的、专做团购的……
这种趋势意味着什么？意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇的一个特定渠道。
经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！
就像一张电影票，进门之前有用，进门之后往往就会被“撕票”——被撕成小块，甚至扔掉。
厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用电影票进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大票撕成小块），在部分区域有可能直营（把电影票扔掉）。
过河拆桥？
好像是！
但是，回顾一下中国30多年的营销史，哪个厂家不是靠过河拆桥发展起来的？这是市场游戏规则。青蛙要活蛇要饱，秦香莲和皇姑都有理，只有陈世美不是人！难为经销商成了过河就拆的桥。难怪有经销商抱怨：“品牌是厂家的，市场是终端的，我们经销商只是个‘拉皮条’的。经销商之间的倾轧我们其实不怕，最怕的是厂家变卦，说不让我们卖，我们就没有利润了。采得百花成蜜后，不知辛苦为谁忙，朝不保夕。”
2．经销商如何面对“入场券”的命运？
选择一：先知先觉，顺势而为，打造自己在小区域和某个专业渠道精耕细作的核心竞争力。无数事实案例证明，经销商在自己的小区域里精耕细作获得的利益，绝对会比跑马圈地粗放经营管理大市场更多。
选择二：结构决定功能，未来经销商能代理更大区域的唯一原因，不是你的销量大，而是你有足够的团队和能力，把市场做细致。首先，应未雨绸缪做好架构保障，加人加车开设分公司办事处，甚至争取与厂家组建“联销体”，使自己可以精耕细作更大的区域、更多的渠道。其次，要对内管理挖潜、对外争取更好的产品组合，以消化费用成本，给自己争取更大的地盘和生存空间。
选择三：开辟新机会。前向发展，自建终端做卖场；后线发展，自己OEM甚至成为生产厂家，或者进入新行业。
3．厂家如何面对经销商这张“入场券”？
厂家的通路布局要有战略意图，要“根据未来规划现在，而不是根据现在规划未来”。
比如，不要盲目签订大客户独家总经销协议，以免给将来通路细化设障碍；超市合同乙方如果是经销商的名字，将来一旦换户，手续复杂而且成本很高，最好早日启动卖场体系的三方协议（甲方超市、乙方厂家，丙方经销商——经销商成了授权服务商，将来换户成本不高）；在经销商下面开设分销商，并把分销商纳入厂家拜访管理体系之中，为将来的分销变经销做好准备；拓宽产品线，通过产品区隔构建新的经销商通路……
总之，厂家在与经销商合作时，要规划好一件事——未来，我的业绩倍增要如何在通路细化上得以体现？
4．厂家业务员如何对待经销商这张“入场券”？
业务员管理经销商，随时准备“撕票”。
大家别误会，我这里讲的“撕票”不是黑社会的那个“撕票”，而是指提前做好在不得已的情况下更换经销商的准备。
具体动作是什么？
第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的人（不要动不动就换经销商）。
第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。
如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。
如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大”。——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。
二重门：经销商是厂家在当地的销售经理
1．为什么经销商又是“销售经理”？
厂家会帮经销商做促销吗？
当然会！
那么，帮经销商做促销的目的是什么？为了促升销量？
错！
可口可乐全国两万多名员工，其销量主要还是依靠经销商、批发商完成，你们公司才几个人？
销量靠谁完成，当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。
经销商的网络和客情是厂家人员根本比不了的。厂家在业务上也许更专业，但厂家人员和终端接触的界面有限。就算一周拜访一次，也只是拿个订单，不送货、不赊销，搞个促销陈列活动奖品还是经销商给送过去的。经销商和终端是十几年送货送出来的客情、是同宗同族沾亲带故的客情、是逢年过节礼尚往来一起喝大酒的客情、是多年换破损解决问题的客情、是赊销卖货资金支持的客情。
没有经销商的资金承担账款压力，厂家无法广泛覆盖商超、餐饮等月结货款的大终端。没有经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场。更重要的是，没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售立刻就会大大减速。
那么，厂家帮经销商做促销是什么目的？
说白了是为了让经销商“更高兴”。厂家下去帮经销商做促销，有时候根本就是为了做给经销商看——经销商对新产品没信心，厂家一做促销，经销商一看，噢，这个新产品一做促销能卖呀？而且利润还这么高！等厂家走了，他就会大张旗鼓地发动自己的队伍去销售。厂家帮经销商做促销，经销商会感觉到厂家对自己很重视，一高兴，卖得就更起劲。其实就是这么个道理。
厂家寻找经销商，主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。
2．经销商如何当好“当地区域经理”？
首先，提高自己的配送核心竞争力。注意，这不是买几辆车那么简单，而是要做到为人之所不能：
别人送不到的（比如村级网络、距离远的小店）我能送。这需要经销商的车辆硬件配置，更需要经销商的理念——为了打造自己的配送网络，必须承受前期的亏损成本——经销商开拓网络不要斤斤计较送这一趟货能否赚钱（拜访新区域、新网点前期可能销量不佳会赔钱）；经过一个阶段的重复拜访，销量稳定之后就能真正扩大网络，开始赚钱。换个角度想一下，如果送这一单货一定赚钱，何必一定要你来做。
别人送不了（比如押款周期长，手续复杂的大卖场）的我能送。这需要你具备超市压款的资金能力，超市兑账结款的服务能力，酒店的应收账款管理能力，学校送货的供货商准入资格等等。同样，前期也要交学费。
别人送不起（距离远、要货量小、运费成本高的网点）的我能送。这需要经销商内部挖潜，减少仓库里的丢失、破损、断货等仓储成本；减少司机躲懒、卖老品不卖新品等人员管理成本；减少仓库位置不合理配送线路不合理，以及司机套费用等运输成本；还要科学搭配产品线，摊薄自己的整个配送储运成本。
其次，提高自己的自销能力。仅仅做配送商很容易成为“傀儡”，太危险！坚决不要退化为一个“厂家拿单我送货”的配送司机，经销商必须走出门去，主动拜访终端网点、补品项、维护终端表现，最好实现人车分离（司机和业务两支队伍分开），只有当经销商自销比例越来越大时，你这个区域经理才有价值。
3．厂家如何用好经销商这个区域经理？
厂家需要增加人手，进一步加强市场管理能力。注意，我说的是市场管理能力，不是直接的市场操作。
对大多数企业而言，“厂家精耕市场模式”并不可取。经销商运作当地市场的低成本优势是厂家无法取代的，厂家手伸得太长最终会适得其反。
厂家要发挥优势，强化管理职能和品牌推广能力（比如新品开拓、新渠道开拓、终端旗舰形象打造、品牌推广活动、价格管理等等）。经销商要发挥熟悉网络、运作成本低的优势，完成终端配送周期性服务、产品铺货、终端形象维护、网点开拓，同时协助厂家的品牌推广活动。
双方优势整合取长补短才可能避免厂商错位，“主劳臣逸”的陷阱。
落实到动作：厂家的终端销售人员不能只考核销量，这样厂家人员只会成为纯粹终端的卖货郎，职能和经销商的人员重复，结果互相抵消，厂家上十个人经销商撤十个人。厂家人员必须导入过程考核（比如：新开网点奖励、生动化专案奖励、促销执行专案奖励、终端客诉处罚等等）。
[案例]
康师傅、可口可乐等国际企业前些年过分强调厂家掌控终端，组建上万人的辅销队伍，结果不但人力成本上升，更可怕的是，搞得主劳臣逸：一个月内经销商卖了1000箱货，800箱都是厂家业务员给他卖的，经销商则退化成送货工。目前这些企业都已经开始调整，厂家的终端团队和经销商团队进行分工，启动经销商的自销能力。
4．厂家业务人员如何做好“区域经理助理”？
业务人员拜访经销商，要不要身先士卒做实事？当然要！但是注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商、引导经销商、发动经销商。而不是替代他的工作内容。怎么做；“射人先射马，擒贼先擒王”：
（1）擒贼先擒王：
经销商能不能发动起来，有个人很关键——老板（也可能是老板娘、甚至老板的娘）。
怎么发动老板呢？
讲利润故事！
死命帮经销商卖一款高价产品，天天给他算利润，请问这样做有用吗？绝对有用！经销商只要看到你能帮他赚钱，能让他拿来做标杆教育其他员工，绝对对你刮目相看。
注意！特别注意！晚上回来跟经销商汇报利润，明确你帮他赚了多少钱，这点很关键！
做业务不但要带一双腿，还要带上一张嘴。千万不能做好事不留名。
“擒贼先擒王”，就是要让老板知道，我帮你赚了钱，天天给他“念经”：“我帮你赚了多少、我给你赚钱了”、“我帮你赚了多少、我给你赚钱了”、“我帮你赚了多少”催眠他！他慢慢就铭记“你帮我赚钱了”。
先“死命地帮经销商卖一款高价、高利润的新产品”，“天天讲解利润故事”，赢得经销商老板的好感。然后借船出海，发动他的人卖货，最后的结果肯定是经销商以此案例和数据为题材，发动他的人卖新品。
这才是厂家业务员应该做的事情，你的作用不是亲力亲为帮区域经理（经销商）卖货，而是通过说服、沟通、培训去引导，做给他看、讲给他听、让他建立信心。然后你走了，他疯了！拼命发挥他的各种资源（经销商的人、车、物、钱、网络）去销售公司产品，这才是成功。
记住，货是靠经销商的团队卖的，经销商才是销售经理！
（2）射人先射马：
卖货的人是谁？不是经销商老板！经销商老板其实不是卖货的，他们大多数已经“坐台不出台”——在家里当老板凡事听下面汇报，找个所谓的操盘手，自己当甩手掌柜了。
真正卖货的，是经销商下面的业务员。在擒贼先擒王获得老板支持之后，还得发动他的员工！
怎么发动他的员工呢？细节很复杂，方向有四个：
小恩小惠：经销商的员工都是苦出身，别的厂家业务员来了都以领导自居，不搭理他们。你要殷勤一点，请吃个饭、送个小礼物、讲个笑话、一起送送货。记住：越是身份卑微的人，越在乎别人对他的尊重。
狐假虎威：新品铺货期间，经销商找我要费用，我会回答“可以，但是”，“但是”背后跟的就是我想要的支持，比如经销商加人加车铺新品、经销商新品进货、经销商对人员进行新品专项考核……
除此之外，还有一个条件很有效：“我要求咱俩签协议，您书面承诺，新品上市时您当老板的亲自上车跟我一起下去铺三天货！”
这个条件大多出乎经销商预料，而他们也很容易接受，这不是什么大不了的要求。为什么要这么做呢？如上文所言，老板们已经很久都“坐台不出台了”。这次铺新品，厂家经理拉着经销商老板一起上车铺货，好处有三：其一，借船出海，经销商老板出面，很多终端都给面子，铺货更容易；其二，示范效应，当着经销商老板的面，厂家经理使出浑身本事铺货，经销商老板看到的是这个货虽然新上市，但是只要认真卖还是能卖，回去就会给他的司机和业务员提要求下硬指标；其三，狐假虎威，经销商的司机和业务员会大吃一惊：“这老家伙这么多年都在家呆着不下来，这回上新品竟然亲自上阵铺货了”，司机业务员们看到老板对这个产品如此重视，他们自然会重视。
培训：经销商的员工接受的培训少，他们面对陌生店不知道怎么破冰、上新品不懂怎么推销、更缺乏生动化/产品知识/标准拜访步骤/商务谈判等专业知识。厂家业务员主动去给他们培训，绝对有好处。老师最容易赢得尊重，如果你能讲课讲得让他们下次见了你半开玩笑叫你“哎呦！某老师来了”，你的影响力自然会加大。
介入经销商的人员考核：经销商老板大多卖货挺厉害，管人不行。厂家业务员要瞅机会一次又一次地帮他做人员考核、人员管理的小改善，让他一次又一次尝到甜头。直到最后他说：“兄弟，我看这方面你挺擅长，干脆这事情你来替我办。”当你能全面介入经销商人员考核的时候，你才是真正掌控了经销商。经销商的员工看到这个厂家业务员来了，跟老板商量商量就能把我们的考核修改了，他就开始怕你三分！
（未完待续。详细内容请见即将出版的《经销商管理动作分解培训升级版》）
编 辑 胡 茜
E-mai;:mengdanhu@gmail.com
厂商关系，实际上挺复杂。
二者不是单纯贸易关系，厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系，那种貌似单纯可爱的关系，只是逢场作戏。
二者的关系不是静态关系，在不同市场、品牌的不同阶段、不同的市场介入阶段，厂商之间存在不同的利益纠结，厂商关系也就因此随之改变。
对不同层面、不同维度的问题采用不同的原则，才能找到双方共同利益的契合点。
一重门：经销商是厂家细化市场的入场券
1．经销商为什么只能是“入场券”？
“市场竞争要求我们在离消费者最近的地方为他们服务”，“你离消费者越近，就离竞争越远”。不管厂商合作模式如何变化，不管人员工资是谁发，未来，做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细。这就意味着经销商的发展趋势一定是小型化和专业化。
小型化：只有经销商区域小，才能真正做到精耕细作维护市场。
专业化：厂家会在一个区域开几个渠道经销商，比如专做餐饮的、专做超市的、专做流通的、专做团购的……
这种趋势意味着什么？意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇的一个特定渠道。
经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！
就像一张电影票，进门之前有用，进门之后往往就会被“撕票”——被撕成小块，甚至扔掉。
厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用电影票进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大票撕成小块），在部分区域有可能直营（把电影票扔掉）。
过河拆桥？
好像是！
但是，回顾一下中国30多年的营销史，哪个厂家不是靠过河拆桥发展起来的？这是市场游戏规则。青蛙要活蛇要饱，秦香莲和皇姑都有理，只有陈世美不是人！难为经销商成了过河就拆的桥。难怪有经销商抱怨：“品牌是厂家的，市场是终端的，我们经销商只是个‘拉皮条’的。经销商之间的倾轧我们其实不怕，最怕的是厂家变卦，说不让我们卖，我们就没有利润了。采得百花成蜜后，不知辛苦为谁忙，朝不保夕。”
2．经销商如何面对“入场券”的命运？
选择一：先知先觉，顺势而为，打造自己在小区域和某个专业渠道精耕细作的核心竞争力。无数事实案例证明，经销商在自己的小区域里精耕细作获得的利益，绝对会比跑马圈地粗放经营管理大市场更多。
选择二：结构决定功能，未来经销商能代理更大区域的唯一原因，不是你的销量大，而是你有足够的团队和能力，把市场做细致。首先，应未雨绸缪做好架构保障，加人加车开设分公司办事处，甚至争取与厂家组建“联销体”，使自己可以精耕细作更大的区域、更多的渠道。其次，要对内管理挖潜、对外争取更好的产品组合，以消化费用成本，给自己争取更大的地盘和生存空间。
选择三：开辟新机会。前向发展，自建终端做卖场；后线发展，自己OEM甚至成为生产厂家，或者进入新行业。
3．厂家如何面对经销商这张“入场券”？
厂家的通路布局要有战略意图，要“根据未来规划现在，而不是根据现在规划未来”。
比如，不要盲目签订大客户独家总经销协议，以免给将来通路细化设障碍；超市合同乙方如果是经销商的名字，将来一旦换户，手续复杂而且成本很高，最好早日启动卖场体系的三方协议（甲方超市、乙方厂家，丙方经销商——经销商成了授权服务商，将来换户成本不高）；在经销商下面开设分销商，并把分销商纳入厂家拜访管理体系之中，为将来的分销变经销做好准备；拓宽产品线，通过产品区隔构建新的经销商通路……
总之，厂家在与经销商合作时，要规划好一件事——未来，我的业绩倍增要如何在通路细化上得以体现？
4．厂家业务员如何对待经销商这张“入场券”？
业务员管理经销商，随时准备“撕票”。
大家别误会，我这里讲的“撕票”不是黑社会的那个“撕票”，而是指提前做好在不得已的情况下更换经销商的准备。
具体动作是什么？
第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的人（不要动不动就换经销商）。
第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。
如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。
如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大”。——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。
二重门：经销商是厂家在当地的销售经理
1．为什么经销商又是“销售经理”？
厂家会帮经销商做促销吗？
当然会！
那么，帮经销商做促销的目的是什么？为了促升销量？
错！
可口可乐全国两万多名员工，其销量主要还是依靠经销商、批发商完成，你们公司才几个人？
销量靠谁完成，当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。
经销商的网络和客情是厂家人员根本比不了的。厂家在业务上也许更专业，但厂家人员和终端接触的界面有限。就算一周拜访一次，也只是拿个订单，不送货、不赊销，搞个促销陈列活动奖品还是经销商给送过去的。经销商和终端是十几年送货送出来的客情、是同宗同族沾亲带故的客情、是逢年过节礼尚往来一起喝大酒的客情、是多年换破损解决问题的客情、是赊销卖货资金支持的客情。
没有经销商的资金承担账款压力，厂家无法广泛覆盖商超、餐饮等月结货款的大终端。没有经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场。更重要的是，没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售立刻就会大大减速。
那么，厂家帮经销商做促销是什么目的？
说白了是为了让经销商“更高兴”。厂家下去帮经销商做促销，有时候根本就是为了做给经销商看——经销商对新产品没信心，厂家一做促销，经销商一看，噢，这个新产品一做促销能卖呀？而且利润还这么高！等厂家走了，他就会大张旗鼓地发动自己的队伍去销售。厂家帮经销商做促销，经销商会感觉到厂家对自己很重视，一高兴，卖得就更起劲。其实就是这么个道理。
厂家寻找经销商，主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。
2．经销商如何当好“当地区域经理”？
首先，提高自己的配送核心竞争力。注意，这不是买几辆车那么简单，而是要做到为人之所不能：
别人送不到的（比如村级网络、距离远的小店）我能送。这需要经销商的车辆硬件配置，更需要经销商的理念——为了打造自己的配送网络，必须承受前期的亏损成本——经销商开拓网络不要斤斤计较送这一趟货能否赚钱（拜访新区域、新网点前期可能销量不佳会赔钱）；经过一个阶段的重复拜访，销量稳定之后就能真正扩大网络，开始赚钱。换个角度想一下，如果送这一单货一定赚钱，何必一定要你来做。
别人送不了（比如押款周期长，手续复杂的大卖场）的我能送。这需要你具备超市压款的资金能力，超市兑账结款的服务能力，酒店的应收账款管理能力，学校送货的供货商准入资格等等。同样，前期也要交学费。
别人送不起（距离远、要货量小、运费成本高的网点）的我能送。这需要经销商内部挖潜，减少仓库里的丢失、破损、断货等仓储成本；减少司机躲懒、卖老品不卖新品等人员管理成本；减少仓库位置不合理配送线路不合理，以及司机套费用等运输成本；还要科学搭配产品线，摊薄自己的整个配送储运成本。
其次，提高自己的自销能力。仅仅做配送商很容易成为“傀儡”，太危险！坚决不要退化为一个“厂家拿单我送货”的配送司机，经销商必须走出门去，主动拜访终端网点、补品项、维护终端表现，最好实现人车分离（司机和业务两支队伍分开），只有当经销商自销比例越来越大时，你这个区域经理才有价值。
3．厂家如何用好经销商这个区域经理？
厂家需要增加人手，进一步加强市场管理能力。注意，我说的是市场管理能力，不是直接的市场操作。
对大多数企业而言，“厂家精耕市场模式”并不可取。经销商运作当地市场的低成本优势是厂家无法取代的，厂家手伸得太长最终会适得其反。
厂家要发挥优势，强化管理职能和品牌推广能力（比如新品开拓、新渠道开拓、终端旗舰形象打造、品牌推广活动、价格管理等等）。经销商要发挥熟悉网络、运作成本低的优势，完成终端配送周期性服务、产品铺货、终端形象维护、网点开拓，同时协助厂家的品牌推广活动。
双方优势整合取长补短才可能避免厂商错位，“主劳臣逸”的陷阱。
落实到动作：厂家的终端销售人员不能只考核销量，这样厂家人员只会成为纯粹终端的卖货郎，职能和经销商的人员重复，结果互相抵消，厂家上十个人经销商撤十个人。厂家人员必须导入过程考核（比如：新开网点奖励、生动化专案奖励、促销执行专案奖励、终端客诉处罚等等）。
[案例]
康师傅、可口可乐等国际企业前些年过分强调厂家掌控终端，组建上万人的辅销队伍，结果不但人力成本上升，更可怕的是，搞得主劳臣逸：一个月内经销商卖了1000箱货，800箱都是厂家业务员给他卖的，经销商则退化成送货工。目前这些企业都已经开始调整，厂家的终端团队和经销商团队进行分工，启动经销商的自销能力。
4．厂家业务人员如何做好“区域经理助理”？
业务人员拜访经销商，要不要身先士卒做实事？当然要！但是注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商、引导经销商、发动经销商。而不是替代他的工作内容。怎么做；“射人先射马，擒贼先擒王”：
（1）擒贼先擒王：
经销商能不能发动起来，有个人很关键——老板（也可能是老板娘、甚至老板的娘）。
怎么发动老板呢？
讲利润故事！
死命帮经销商卖一款高价产品，天天给他算利润，请问这样做有用吗？绝对有用！经销商只要看到你能帮他赚钱，能让他拿来做标杆教育其他员工，绝对对你刮目相看。
注意！特别注意！晚上回来跟经销商汇报利润，明确你帮他赚了多少钱，这点很关键！
做业务不但要带一双腿，还要带上一张嘴。千万不能做好事不留名。
“擒贼先擒王”，就是要让老板知道，我帮你赚了钱，天天给他“念经”：“我帮你赚了多少、我给你赚钱了”、“我帮你赚了多少、我给你赚钱了”、“我帮你赚了多少”催眠他！他慢慢就铭记“你帮我赚钱了”。
先“死命地帮经销商卖一款高价、高利润的新产品”，“天天讲解利润故事”，赢得经销商老板的好感。然后借船出海，发动他的人卖货，最后的结果肯定是经销商以此案例和数据为题材，发动他的人卖新品。
这才是厂家业务员应该做的事情，你的作用不是亲力亲为帮区域经理（经销商）卖货，而是通过说服、沟通、培训去引导，做给他看、讲给他听、让他建立信心。然后你走了，他疯了！拼命发挥他的各种资源（经销商的人、车、物、钱、网络）去销售公司产品，这才是成功。
记住，货是靠经销商的团队卖的，经销商才是销售经理！
（2）射人先射马：
卖货的人是谁？不是经销商老板！经销商老板其实不是卖货的，他们大多数已经“坐台不出台”——在家里当老板凡事听下面汇报，找个所谓的操盘手，自己当甩手掌柜了。
真正卖货的，是经销商下面的业务员。在擒贼先擒王获得老板支持之后，还得发动他的员工！
怎么发动他的员工呢？细节很复杂，方向有四个：
小恩小惠：经销商的员工都是苦出身，别的厂家业务员来了都以领导自居，不搭理他们。你要殷勤一点，请吃个饭、送个小礼物、讲个笑话、一起送送货。记住：越是身份卑微的人，越在乎别人对他的尊重。
狐假虎威：新品铺货期间，经销商找我要费用，我会回答“可以，但是”，“但是”背后跟的就是我想要的支持，比如经销商加人加车铺新品、经销商新品进货、经销商对人员进行新品专项考核……
除此之外，还有一个条件很有效：“我要求咱俩签协议，您书面承诺，新品上市时您当老板的亲自上车跟我一起下去铺三天货！”
这个条件大多出乎经销商预料，而他们也很容易接受，这不是什么大不了的要求。为什么要这么做呢？如上文所言，老板们已经很久都“坐台不出台了”。这次铺新品，厂家经理拉着经销商老板一起上车铺货，好处有三：其一，借船出海，经销商老板出面，很多终端都给面子，铺货更容易；其二，示范效应，当着经销商老板的面，厂家经理使出浑身本事铺货，经销商老板看到的是这个货虽然新上市，但是只要认真卖还是能卖，回去就会给他的司机和业务员提要求下硬指标；其三，狐假虎威，经销商的司机和业务员会大吃一惊：“这老家伙这么多年都在家呆着不下来，这回上新品竟然亲自上阵铺货了”，司机业务员们看到老板对这个产品如此重视，他们自然会重视。
培训：经销商的员工接受的培训少，他们面对陌生店不知道怎么破冰、上新品不懂怎么推销、更缺乏生动化/产品知识/标准拜访步骤/商务谈判等专业知识。厂家业务员主动去给他们培训，绝对有好处。老师最容易赢得尊重，如果你能讲课讲得让他们下次见了你半开玩笑叫你“哎呦！某老师来了”，你的影响力自然会加大。
介入经销商的人员考核：经销商老板大多卖货挺厉害，管人不行。厂家业务员要瞅机会一次又一次地帮他做人员考核、人员管理的小改善，让他一次又一次尝到甜头。直到最后他说：“兄弟，我看这方面你挺擅长，干脆这事情你来替我办。”当你能全面介入经销商人员考核的时候，你才是真正掌控了经销商。经销商的员工看到这个厂家业务员来了，跟老板商量商量就能把我们的考核修改了，他就开始怕你三分！
（未完待续。详细内容请见即将出版的《经销商管理动作分解培训升级版》）
编 辑 胡 茜
E-mai;:mengdanhu@gmail.com