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当前，我国正加速由工业经济时代向新经济时代转型，处于新旧动能转换的关键阶段。面对新经济蓬勃发展，传统产业的大企业在组织形态、商业模式和创新管理等方面都显现出与之不相适应的问题。在这一背景下，大企业能否通过平台化转型实现开放式发展，成为新旧动能否成功转换的关键所在。
大企业平台化转型是指大企业通过采用去中心化的平台型组织结构，开放技术、资本、市场等优势内部资源，链接各类外部资源，打造创新创业生态圈，促使大量社会创新主体围绕大企业在线上线下形成集聚，从而实现大中小企业融通发展。经过转型，大企业从封闭发展模式转向内外协同模式，从生产者、交付者转变为资源的链接者、整合者的角色。
平台化转型是大企业应对颠覆性创新、适应快速变化环境、实现企业永续发展的重要机制。在实现自身转型升级的同时，更能盘活存量资源，孵化出大量中小微企业实现爆发式成长，为培育壮大经济发展新动能提供了重要机制。对于大企业相对集中的区域，虽然在新旧动能转换过程中遇到严峻挑战，但完全可以通过推动大企业平台化转型释放能量，激活新经济发展，将区域内大企业多年积累的“势能”有效转换为新动能，变被动为主动，创造新的发展机遇。目前，由大企业平台孕育孵化具有新兴业态属性的瞪羚和独角兽企业已成为中国经济发展的一大亮点。
大企业平台化转型要求大企业深刻理解并准确把握转型的时代背景、内涵模式、路径方法，主动在组织形态、商业模式和创新管理等方面做出变革。
1 大企业平台化转型的背景与意义
1.1 新时代背景下，传统企业面临挑战，平台型组织优势突显
新经济时代涌现出一批模式新、发展快的企业，呈现爆发式成长，这类企业多为自带平台属性的企业。新经济背景下，传统企业面临技术加速革新、市场不确定性增强、员工需求改变等多方面带来的挑战。新技术发展使得产业跨界融合趋势明显，市场的不确定性与日俱增，用户需求越来越多元化、个性化；企业与市场的边界越来越模糊，多主体之间的协同愈加频繁和高效；员工实现自我价值的欲望愈加强烈。
在这样的变革中，传统大企业原有的生产方式使得企业对市场的敏感度降低，与上下游信息传递不畅，导致生产的产品过于强调标准化，缺乏个性，无法满足新经济时代消费者多元化、个性化的需求。同时，在快速变化的市场需求面前，企业难以及时调整战略目标，试错成本高昂。传统大企业垂直的管理结构、协调和决策审批步骤呈现复杂化趋势，增加了企业的运营成本，也导致企业内部各单元独立性较强，与外部其他公司关联度不高，使得企业缺乏跨界整合资源的能力。传统企业的线性晋升通道和有限的工作职能无法满足新经济时代员工自我实现、最大化自身市场价值的发展需求。此外，传统大企业还面临来自新型平台型企业以及已进行平台化转型的传统大企业的冲击。
而平台型企业能够缩短价值链、促进信息自由流通，生产的产品更贴近用户需求，同时平台商业模式能够通过“去中介化”“去中间化”，利用平台连接消费者、供应商、合作者多方，促进各方交流，助力企业进行跨界资源的整合，挖掘增长亮点，提供用户整体解决方案，使企业在新经济时代保持持续的竞争力。
1.2 平台化转型成为推进企业变革的必由之路
在这样的背景下，传统大企业只有主动谋求战略转型，才能接轨新经济，适应时代发展。传统大企业的平台化转型涉及业务、组织和文化等方面的转型，需要传统大企业从生产者转变成资源的连接者和整合者，从封闭发展转变成内外的协同创新，使平台的价值更加明确，组织更加简单，人的价值在平台上得以延展。因此，在新经济时代，企业最大的任务便是探索如何通过平台化转型倒逼或加速改革、创新、开放和发展，或者说是通过改革、创新、开放和发展来实现平台化转型。
1.3 当前大企业平台化转型面临的认识层和实践层的双重制约
平台化改造涉及内部各管理体系的重构，业务模式及流程改变，风险控制，文化建设等一系列内容，尤其在缺乏变革准备的情况下，转型过程中会受到阻碍与制约。
在认识层，企业家未能意识到平台化转型在新形势下对企业未来发展的重要意义。对于中国现阶段的小有成就的企业家们，管理学界有一句经典描述：用封建思想活在民主时代、以家园思想活在全球时代、以小农思想活在市场时代，它深刻揭示了这些企业家们的思想观念、现实矛盾和内心的挣扎。其根本问题是未完成对平台战略的系统思考，认识层误区主要体现在3个方面：首先，未认识到大企業的平台化转型在新旧动能转换中的迫切性与必然性，传统大企业原有的生产方式、组织和人才结构、所依赖的生产要素和成长范式都已与之不相适应，只有以平台思维、互联网思维、产业生态思维，积极采用新技术、新模式全面重构企业发展模式，才能为传统产业和实体经济塑造新的引擎；其次，对平台化转型的内涵与价值的认识不足，平台化改造涉及内部各管理体系的重构，业务模式及流程改变，风险控制，文化建设等一系列内容，只有做好变革的充分准备才能通过平台化转型实现战略成效；第三，对平台化转型的实际难度及时间周期认识不足，对自身的优势资源、专长及短板认识不够，对平台改造所需资源和发挥成效的周期判断失误。
在实践层，企业家缺乏平台化转型的经验和策略。部分企业在自身能力不足的情况下，盲目整合外部力量，对各经营主体只有支持、缺乏管控，形成诸侯割据的格局，把风险留给了自己、把收益留给了他人，成了公益组织。主要原因有2个方面：首先，面对国有资产管理、互联网平台企业的管理与规范等体制性机制难题，缺少相关政策支持体系与工作机制的顶层设计，导致历史遗留问题和新矛盾交织；其次，组织管理、人才激励、内外协同等机制配套不健全，要把企业真正打造成员工实现个人价值的平台，需要进行组织架构的变革，不仅要打破拆掉部门和岗位之间的界限，还需要在招聘、培训、激励时充分重视以人为本，建立基于绩效的薪酬体系，要重点培养员工的创始人精神与经营者意识、领导力与决策能力，要在授权赋能的同时对员工给予有效的支持。 2 大企业平台化转型的内涵与模式
2.1 大企业平台化内涵
大企业平台化是指大企业依托并释放自身的研发、资本、技术、市场等优势资源或专长，搭建各种开放式平台以组织产业资源，开展平台型服务业务，其他多元主体共享“优势资源或专长”，由此平台产生号召力和聚集效应，形成与各类创新创业主体的协同行动，实现产业链级和生态环境创新发展。
并不是所有的大企业都可以进行平台化转型，而是必须具备平台化思维、资源长板、资金、行业影响力等基础条件。企业推进大企业平台化，首先要求企业内部必须由具有平台化思维的人进行管理和运作，尤其是高层管理者，企业高层领导的平台化思维对传统大企业平台化转型的推进起到至关重要的作用；其次，企业须具有优于其他企业的资源优势，并将其向内部或外部开放，以吸引人才、企业或机构共同合作；第三，企业须处于盈利状态，能够承担平台化转型的必要成本，如数字化改造、实体平台设施建设等；最后，企业必须在行业内有一定影响力，能够在市场、品牌、渠道、供应链等方面发挥产业组织作用。
企业平台化转型按其组织模式与功能，大至可分为5类：众包、专业化众创空间、“互联网+平台”、双创战略投资和企业生态圈.在实践中，这5类模式常常出现交叉融合。特别是专业化众创空间模式和企业生态圈，由于其功能的综合性，常常将研发众包、互联网平台和战略投资等功能组合进来，形成培育新业态、新产业及综合性转型能力最强的2种模式。
2.2 模式1 ——研发众包模式
2.2.1 模式解读
研发众包是大企业在自建或第3方研发任务分发交付平台上，以“发包方”身份发布技术难题，采取任务悬赏、创新征集竞赛等方式，吸引全球范围内的消费者、技术人员、科研机构、供应商等（称为“接包方”）提供想法、创意、技术解决方案，提高企业研发效率和创新能力。
研发众包模式下，发包方是大企业，而接包方是无组织边界的、无指定对象的自发式参与者，如上游的供应商、下游的消费者或是具有研发解决方案的科研机构等，他们并不隶属于企业，是独立于大企业的组织或个体。因此，该种模式往往容易出现参与者积极性不高、知识产权纠纷、专利侵权风险等问题，需要设计科学的激励机制和合理的风险管理机制来支撑和保障研发众包模式的有效运行（见图1）。
2.2.2 适用范围
研发众包多发生在IT、制造、医疗、设计等领域的技术及创意密集型企业之中，当创新知识相对直观并具有一定共性和传播共享性时，研发众包相较于内部研发或单一研发合作具有明显优势。当大企业内部的研发团队或合作的单一外部机构没有能力满足企业突破式的创新需求，或没有精力应对企业日常的、非核心的创新需求的时候，大企业可以在综合考虑接包人群、内部资源开放度、知识产权保护等因素的基础上确定众包的技术领域、选择具体众包模式，集众智提升企业的研发效率和成功率。
这种模式最初是礼来、宝洁等国际知名企业开展研发创新的重要手段。礼来公司打造的InnoCentive研发众包平台集聚了14万个科学家，每个有发包需求的公司登记为“求解者”（Seekers），求解者在平台上公布技术难题的信息（包括技术要求、截止日期、奖励金额等），等待来自全球各地的科学家们进行解答，它成为了许多大公司发布技术难题的重要渠道；宝洁通过自建的众包研发创新平台（C&D平台）和InnoCentive、NineSigma等第3方开放平台向外界发布创新需求，在全球范围内寻找创意来源以及创新合作伙伴，使得研发产能提高了60%。
2.3 模式2 ——专业化众创空间模式
2.3.1 模式解讀
专业化众创空间是大企业聚焦细分产业领域，高效集成和配置内外部创新创业资源，为内外部创客提供科研条件平台、供应链资源对接、检验检测、创业投资、创业导师等专业化的孵化条件和服务内容，将大企业的雄厚资源与小微主体的创新创业灵活性进行结合，推动科技型创新创业。
专业化众创空间模式下，涉及到空间创建者、服务提供者和创业者3方，大企业可能是空间的创建者与服务者，也可能只是空间的服务者，第3方作为空间创建者（见图2）。此种模式的关键问题是创业团队产出成果的利益分配以及众创空间资源配置问题。大企业往往会遇到资源配置不到位、利益分配不明确、内部人才活力不足等问题，需要处理好众创空间创建者、服务者与创业团队的关系，针对性地设计资源配置、利益分配、人才流动保障等机制。
2.3.2 适用范围
建立专业化众创空间的大企业需要拥有较强的技术研发实力及垂直产业资源整合能力，有能力为创业者提供创业全生命周期的资源及服务。并且，其核心技术的下游应用领域较广，能够集聚创客在其核心技术基础上开展多元创业。这样的大企业多分布在IT及家电、机械、食品、纺织等传统制造业领域。当大企业需要寻找新兴业务方向、拓展产业链条、建立新的产业组织方式时，可以通过建设专业化众创空间培育创业团队的方式进行快速、低成本试错，服务于母体的转型升级发展。
当前有很多大企业采取这一模式进行创新资源的链接。大唐网络搭建了移动互联网专业化众创空间，围绕民生领域和互联网+改造传统产业2大发展主线，构建了“1体2翼”项目孵化模式，以创业服务资源包的形式提供从创意到产品、从投融资到公司化运营的一站式创业服务；TCL搭建了专注于智能硬件、软硬件结合、智能多媒体等领域的创客空间，提供集天使投资、创业项目孵化、创客创新实践、传统产业对接为一体的创新创业孵化服务。
2.4 模式3——“互联网+平台”模式
2.4.1 模式解读
“互联网+平台”是大企业围绕自身核心优势，搭建线上生产要素和服务能力开放平台，汇聚特定领域创业所必须的数据信息、技术开发组件、后端服务等生产要素及服务资源，通过资源输出、共性技术共享等方式，为该领域的线上线下创业者提供关键数据支撑、软件按需取用、技术资源交易和专业知识软件化等要素共享服务，为新兴产业领域创业者提供良好的创业环境。 “互联网+平台”模式下，大企业扮演的是资源整合者和输出者的角色，该模式具有降低技术创业门槛、打破物理空间局限、实现分布式创业等特点（见图3）。但是，大企业自身技术和数据资源的积累往往很难满足众多创业者的需求，为实现技术和数据资源的有效利用，大企业需要设计技术或数据资源链接与合作机制，与创业者构建要素交易循环机制，不断强化平台生态系统的竞争力，实现线上线下创业者的有机互动。其次，在服务过程中可能会遇到数据信息安全风险，需要加强数据信息安全监管机制。
2.4.2 适用范围
互联网、大数据等新兴产业领域大企业参与创新创业多采用“互联网+平台”模式，这类大企业多数具有数据及技术开发组件资源丰富、线上平台辐射范围广的特征，服务的创业领域没有严格的物理空间需求或限制，可采用分布式创业模式。当大型互联网公司希望推动其新兴产业技术在更广范围内进行应用，诞生更多聚焦互联网、物联网的新业态、新模式并形成企业生态圈时，可建设线上网络空间，选择能够补全产业生态圈的项目进行精准孵化，将产业外溢资源内化，提高资源的利用效率，提高企业在行业中的竞争优势。
该模式具有降低技术创业门槛、打破物理空间局限、实现分布式创业等特点，大唐网络、浪潮集团都是典型的代表。大唐网络依托大唐电信的底层技术支持和数据资源优势，打造了一个资源型互联网开发技术平台——369云平台，除了汇集移动互联网相关的开发工具、模块和组件，还引入软件测试机构、市场推广分发平台等市场化资源，以创业服务资源包的形式，为民生领域和互联网+改造传统产业的创业者提供技术孵化服务。浪潮集团整合自有数据、政府公开数据以及联盟伙伴数据，搭建了一个数据资源和创新平台——天元大数据平台，为各领域的数据应用及数据生产型创客提供大数据处理平台、实时数据API、数据采集工具、云服务、创业项目包装推广等支持，再向数据生产型创客购买采集后的数据，逐渐形成完善的大数据双创生态。
2.5 模式4——双创战略投资模式
2.5.1 模式解读
双创战略投资是指大企业投资与其主营业务或未来发展密切相关的创新型初创项目或企业。将初创企业的技术和产品纳入自身产业发展体系中，获取外部前沿技术，弥补企业内部持续创新能力的不足，寻找企业新的利润增长点，主要途径为成立创业投资公司、设立天使或创业投资基金及与第3方投资机构合作等。
双创战略投资模式下，投资初创项目或企业获得的收益具有不确定性，大企业往往会遇到投资决策周期长、投后服务缺位及投资风险难以掌控等核心问题，为确保能够获得新的利润增长点，提高投资的有效性，大企业需要设立科学合理的投资决策、投后管理和风险管理机制，与被投资企业形成高效协同，以更好地实现企业创新能力的提升及利润点的增长。
2.5.2 适用范围
随着大企业，尤其是上市公司的实力不断增强，又有独立创业投资机构成功退出获得高额收益的诱惑，众多大企业开始涉足双创战略投资领域，其中互联网及移动互联网、传统家电、汽车、医药等行业尤为突出。大企业开展双创战略投资具有明确的战略目的，一般与其母公司的业务紧密相连，一方面为被投企业提供足够的资金支持和技术支持；另一方面在投资过程中获得最新技术，加快企业产品升级，依靠企业创业投资方式来弥补企业创新能力的不足或产业链的不足，以保持自身的行业领先地位。
该模式需要企业具备雄厚的资金及强大的技术优势。如中国电信成立天翼科技创业投资有限公司，通过投资与孵化移动互联网、5G+支付、物联网、智慧家庭、云计算与信息安全等领域的早期创业项目，发现及培育集团新的业务增长点，截止目前已完成21个项目的投资。联想控股设立的联想之星，管理总额约15亿人民币的天使投资基金，主要投资于TMT、医疗健康、人工智能、生物技术等前沿领域的项目及企业；同时积极开展跨境投资，帮助中国创业者的输出及美国创业者的引入，借此加速前沿技术和创新模式的发展。
2.6 模式5——企业生态圈模式解读
2.6.1 模式解读
企业生态圈模式是指大企业通过打造平台化、生态型组织全面参与“创新创业”的一种模式。在这种模式中，大企业采取平台化战略，在全面开放自身资源的同时整合全球范围内的创新创业要素，为内外部的小微创新创业主体赋能，形成以大企业为核心，客户、合作伙伴、员工、创客等共同参与、高效协作的生态圈。大规模支撑平台、大量自主小前端、多元生态体系、自下而上的创业精神是这类模式的突出特征，海尔与阿里巴巴是典型代表。海尔通过搭建“海创汇”、“HOPE开放式创新平台”等支撑平台，整合企业优势资源及外部产业资源向员工创客与社会资源全面开放，支持各类小微主体不断开办新企业、发展新技术、开发新产品、建立新模式、开拓新市场，以家电为基础打造智慧生活生态圈，立志从家电制造商向全球智慧生活创客孵化、加速和成长基地转变。阿里巴巴实施“科技与商业双生态驱动”发展战略，依靠云计算大数据Yun OS等技术平台，将电子商务与物流、互联网金融、大数据云计算等业务平台打通，共同组成一个多模式的创新创业服务生态体系，为创新创业者赋能；内外双向模式激发员工创新创业活力，初步实现了“大平台+小前端+富生态+共治理”的格局。
2.6.2 适用范围
可选用企业生态圈模式参与创新创业的大企业大多具备互联网属性，企业自身技术、资本、市场等资源丰富且行业地位领先；与外部资源互动良好，具备资源整合及开放的能力；企业管理层具备平台化改革与转型的洞見力及执行力，希望通过平台化转型实现跨越式发展。当大企业原有的经营方式及组织结构难以应对快速变化的用户需求及日益复杂的市场环境、严重制约了大企业的创新与发展时，可从组织平台化改革、资源开放整合、鼓励内部创业等角度着手构建企业生态圈，探索“平台+小微”的全新发展模式。（未完待续）
大企业平台化转型是指大企业通过采用去中心化的平台型组织结构，开放技术、资本、市场等优势内部资源，链接各类外部资源，打造创新创业生态圈，促使大量社会创新主体围绕大企业在线上线下形成集聚，从而实现大中小企业融通发展。经过转型，大企业从封闭发展模式转向内外协同模式，从生产者、交付者转变为资源的链接者、整合者的角色。
平台化转型是大企业应对颠覆性创新、适应快速变化环境、实现企业永续发展的重要机制。在实现自身转型升级的同时，更能盘活存量资源，孵化出大量中小微企业实现爆发式成长，为培育壮大经济发展新动能提供了重要机制。对于大企业相对集中的区域，虽然在新旧动能转换过程中遇到严峻挑战，但完全可以通过推动大企业平台化转型释放能量，激活新经济发展，将区域内大企业多年积累的“势能”有效转换为新动能，变被动为主动，创造新的发展机遇。目前，由大企业平台孕育孵化具有新兴业态属性的瞪羚和独角兽企业已成为中国经济发展的一大亮点。
大企业平台化转型要求大企业深刻理解并准确把握转型的时代背景、内涵模式、路径方法，主动在组织形态、商业模式和创新管理等方面做出变革。
1 大企业平台化转型的背景与意义
1.1 新时代背景下，传统企业面临挑战，平台型组织优势突显
新经济时代涌现出一批模式新、发展快的企业，呈现爆发式成长，这类企业多为自带平台属性的企业。新经济背景下，传统企业面临技术加速革新、市场不确定性增强、员工需求改变等多方面带来的挑战。新技术发展使得产业跨界融合趋势明显，市场的不确定性与日俱增，用户需求越来越多元化、个性化；企业与市场的边界越来越模糊，多主体之间的协同愈加频繁和高效；员工实现自我价值的欲望愈加强烈。
在这样的变革中，传统大企业原有的生产方式使得企业对市场的敏感度降低，与上下游信息传递不畅，导致生产的产品过于强调标准化，缺乏个性，无法满足新经济时代消费者多元化、个性化的需求。同时，在快速变化的市场需求面前，企业难以及时调整战略目标，试错成本高昂。传统大企业垂直的管理结构、协调和决策审批步骤呈现复杂化趋势，增加了企业的运营成本，也导致企业内部各单元独立性较强，与外部其他公司关联度不高，使得企业缺乏跨界整合资源的能力。传统企业的线性晋升通道和有限的工作职能无法满足新经济时代员工自我实现、最大化自身市场价值的发展需求。此外，传统大企业还面临来自新型平台型企业以及已进行平台化转型的传统大企业的冲击。
而平台型企业能够缩短价值链、促进信息自由流通，生产的产品更贴近用户需求，同时平台商业模式能够通过“去中介化”“去中间化”，利用平台连接消费者、供应商、合作者多方，促进各方交流，助力企业进行跨界资源的整合，挖掘增长亮点，提供用户整体解决方案，使企业在新经济时代保持持续的竞争力。
1.2 平台化转型成为推进企业变革的必由之路
在这样的背景下，传统大企业只有主动谋求战略转型，才能接轨新经济，适应时代发展。传统大企业的平台化转型涉及业务、组织和文化等方面的转型，需要传统大企业从生产者转变成资源的连接者和整合者，从封闭发展转变成内外的协同创新，使平台的价值更加明确，组织更加简单，人的价值在平台上得以延展。因此，在新经济时代，企业最大的任务便是探索如何通过平台化转型倒逼或加速改革、创新、开放和发展，或者说是通过改革、创新、开放和发展来实现平台化转型。
1.3 当前大企业平台化转型面临的认识层和实践层的双重制约
平台化改造涉及内部各管理体系的重构，业务模式及流程改变，风险控制，文化建设等一系列内容，尤其在缺乏变革准备的情况下，转型过程中会受到阻碍与制约。
在认识层，企业家未能意识到平台化转型在新形势下对企业未来发展的重要意义。对于中国现阶段的小有成就的企业家们，管理学界有一句经典描述：用封建思想活在民主时代、以家园思想活在全球时代、以小农思想活在市场时代，它深刻揭示了这些企业家们的思想观念、现实矛盾和内心的挣扎。其根本问题是未完成对平台战略的系统思考，认识层误区主要体现在3个方面：首先，未认识到大企業的平台化转型在新旧动能转换中的迫切性与必然性，传统大企业原有的生产方式、组织和人才结构、所依赖的生产要素和成长范式都已与之不相适应，只有以平台思维、互联网思维、产业生态思维，积极采用新技术、新模式全面重构企业发展模式，才能为传统产业和实体经济塑造新的引擎；其次，对平台化转型的内涵与价值的认识不足，平台化改造涉及内部各管理体系的重构，业务模式及流程改变，风险控制，文化建设等一系列内容，只有做好变革的充分准备才能通过平台化转型实现战略成效；第三，对平台化转型的实际难度及时间周期认识不足，对自身的优势资源、专长及短板认识不够，对平台改造所需资源和发挥成效的周期判断失误。
在实践层，企业家缺乏平台化转型的经验和策略。部分企业在自身能力不足的情况下，盲目整合外部力量，对各经营主体只有支持、缺乏管控，形成诸侯割据的格局，把风险留给了自己、把收益留给了他人，成了公益组织。主要原因有2个方面：首先，面对国有资产管理、互联网平台企业的管理与规范等体制性机制难题，缺少相关政策支持体系与工作机制的顶层设计，导致历史遗留问题和新矛盾交织；其次，组织管理、人才激励、内外协同等机制配套不健全，要把企业真正打造成员工实现个人价值的平台，需要进行组织架构的变革，不仅要打破拆掉部门和岗位之间的界限，还需要在招聘、培训、激励时充分重视以人为本，建立基于绩效的薪酬体系，要重点培养员工的创始人精神与经营者意识、领导力与决策能力，要在授权赋能的同时对员工给予有效的支持。 2 大企业平台化转型的内涵与模式
2.1 大企业平台化内涵
大企业平台化是指大企业依托并释放自身的研发、资本、技术、市场等优势资源或专长，搭建各种开放式平台以组织产业资源，开展平台型服务业务，其他多元主体共享“优势资源或专长”，由此平台产生号召力和聚集效应，形成与各类创新创业主体的协同行动，实现产业链级和生态环境创新发展。
并不是所有的大企业都可以进行平台化转型，而是必须具备平台化思维、资源长板、资金、行业影响力等基础条件。企业推进大企业平台化，首先要求企业内部必须由具有平台化思维的人进行管理和运作，尤其是高层管理者，企业高层领导的平台化思维对传统大企业平台化转型的推进起到至关重要的作用；其次，企业须具有优于其他企业的资源优势，并将其向内部或外部开放，以吸引人才、企业或机构共同合作；第三，企业须处于盈利状态，能够承担平台化转型的必要成本，如数字化改造、实体平台设施建设等；最后，企业必须在行业内有一定影响力，能够在市场、品牌、渠道、供应链等方面发挥产业组织作用。
企业平台化转型按其组织模式与功能，大至可分为5类：众包、专业化众创空间、“互联网+平台”、双创战略投资和企业生态圈.在实践中，这5类模式常常出现交叉融合。特别是专业化众创空间模式和企业生态圈，由于其功能的综合性，常常将研发众包、互联网平台和战略投资等功能组合进来，形成培育新业态、新产业及综合性转型能力最强的2种模式。
2.2 模式1 ——研发众包模式
2.2.1 模式解读
研发众包是大企业在自建或第3方研发任务分发交付平台上，以“发包方”身份发布技术难题，采取任务悬赏、创新征集竞赛等方式，吸引全球范围内的消费者、技术人员、科研机构、供应商等（称为“接包方”）提供想法、创意、技术解决方案，提高企业研发效率和创新能力。
研发众包模式下，发包方是大企业，而接包方是无组织边界的、无指定对象的自发式参与者，如上游的供应商、下游的消费者或是具有研发解决方案的科研机构等，他们并不隶属于企业，是独立于大企业的组织或个体。因此，该种模式往往容易出现参与者积极性不高、知识产权纠纷、专利侵权风险等问题，需要设计科学的激励机制和合理的风险管理机制来支撑和保障研发众包模式的有效运行（见图1）。
2.2.2 适用范围
研发众包多发生在IT、制造、医疗、设计等领域的技术及创意密集型企业之中，当创新知识相对直观并具有一定共性和传播共享性时，研发众包相较于内部研发或单一研发合作具有明显优势。当大企业内部的研发团队或合作的单一外部机构没有能力满足企业突破式的创新需求，或没有精力应对企业日常的、非核心的创新需求的时候，大企业可以在综合考虑接包人群、内部资源开放度、知识产权保护等因素的基础上确定众包的技术领域、选择具体众包模式，集众智提升企业的研发效率和成功率。
这种模式最初是礼来、宝洁等国际知名企业开展研发创新的重要手段。礼来公司打造的InnoCentive研发众包平台集聚了14万个科学家，每个有发包需求的公司登记为“求解者”（Seekers），求解者在平台上公布技术难题的信息（包括技术要求、截止日期、奖励金额等），等待来自全球各地的科学家们进行解答，它成为了许多大公司发布技术难题的重要渠道；宝洁通过自建的众包研发创新平台（C&D平台）和InnoCentive、NineSigma等第3方开放平台向外界发布创新需求，在全球范围内寻找创意来源以及创新合作伙伴，使得研发产能提高了60%。
2.3 模式2 ——专业化众创空间模式
2.3.1 模式解讀
专业化众创空间是大企业聚焦细分产业领域，高效集成和配置内外部创新创业资源，为内外部创客提供科研条件平台、供应链资源对接、检验检测、创业投资、创业导师等专业化的孵化条件和服务内容，将大企业的雄厚资源与小微主体的创新创业灵活性进行结合，推动科技型创新创业。
专业化众创空间模式下，涉及到空间创建者、服务提供者和创业者3方，大企业可能是空间的创建者与服务者，也可能只是空间的服务者，第3方作为空间创建者（见图2）。此种模式的关键问题是创业团队产出成果的利益分配以及众创空间资源配置问题。大企业往往会遇到资源配置不到位、利益分配不明确、内部人才活力不足等问题，需要处理好众创空间创建者、服务者与创业团队的关系，针对性地设计资源配置、利益分配、人才流动保障等机制。
2.3.2 适用范围
建立专业化众创空间的大企业需要拥有较强的技术研发实力及垂直产业资源整合能力，有能力为创业者提供创业全生命周期的资源及服务。并且，其核心技术的下游应用领域较广，能够集聚创客在其核心技术基础上开展多元创业。这样的大企业多分布在IT及家电、机械、食品、纺织等传统制造业领域。当大企业需要寻找新兴业务方向、拓展产业链条、建立新的产业组织方式时，可以通过建设专业化众创空间培育创业团队的方式进行快速、低成本试错，服务于母体的转型升级发展。
当前有很多大企业采取这一模式进行创新资源的链接。大唐网络搭建了移动互联网专业化众创空间，围绕民生领域和互联网+改造传统产业2大发展主线，构建了“1体2翼”项目孵化模式，以创业服务资源包的形式提供从创意到产品、从投融资到公司化运营的一站式创业服务；TCL搭建了专注于智能硬件、软硬件结合、智能多媒体等领域的创客空间，提供集天使投资、创业项目孵化、创客创新实践、传统产业对接为一体的创新创业孵化服务。
2.4 模式3——“互联网+平台”模式
2.4.1 模式解读
“互联网+平台”是大企业围绕自身核心优势，搭建线上生产要素和服务能力开放平台，汇聚特定领域创业所必须的数据信息、技术开发组件、后端服务等生产要素及服务资源，通过资源输出、共性技术共享等方式，为该领域的线上线下创业者提供关键数据支撑、软件按需取用、技术资源交易和专业知识软件化等要素共享服务，为新兴产业领域创业者提供良好的创业环境。 “互联网+平台”模式下，大企业扮演的是资源整合者和输出者的角色，该模式具有降低技术创业门槛、打破物理空间局限、实现分布式创业等特点（见图3）。但是，大企业自身技术和数据资源的积累往往很难满足众多创业者的需求，为实现技术和数据资源的有效利用，大企业需要设计技术或数据资源链接与合作机制，与创业者构建要素交易循环机制，不断强化平台生态系统的竞争力，实现线上线下创业者的有机互动。其次，在服务过程中可能会遇到数据信息安全风险，需要加强数据信息安全监管机制。
2.4.2 适用范围
互联网、大数据等新兴产业领域大企业参与创新创业多采用“互联网+平台”模式，这类大企业多数具有数据及技术开发组件资源丰富、线上平台辐射范围广的特征，服务的创业领域没有严格的物理空间需求或限制，可采用分布式创业模式。当大型互联网公司希望推动其新兴产业技术在更广范围内进行应用，诞生更多聚焦互联网、物联网的新业态、新模式并形成企业生态圈时，可建设线上网络空间，选择能够补全产业生态圈的项目进行精准孵化，将产业外溢资源内化，提高资源的利用效率，提高企业在行业中的竞争优势。
该模式具有降低技术创业门槛、打破物理空间局限、实现分布式创业等特点，大唐网络、浪潮集团都是典型的代表。大唐网络依托大唐电信的底层技术支持和数据资源优势，打造了一个资源型互联网开发技术平台——369云平台，除了汇集移动互联网相关的开发工具、模块和组件，还引入软件测试机构、市场推广分发平台等市场化资源，以创业服务资源包的形式，为民生领域和互联网+改造传统产业的创业者提供技术孵化服务。浪潮集团整合自有数据、政府公开数据以及联盟伙伴数据，搭建了一个数据资源和创新平台——天元大数据平台，为各领域的数据应用及数据生产型创客提供大数据处理平台、实时数据API、数据采集工具、云服务、创业项目包装推广等支持，再向数据生产型创客购买采集后的数据，逐渐形成完善的大数据双创生态。
2.5 模式4——双创战略投资模式
2.5.1 模式解读
双创战略投资是指大企业投资与其主营业务或未来发展密切相关的创新型初创项目或企业。将初创企业的技术和产品纳入自身产业发展体系中，获取外部前沿技术，弥补企业内部持续创新能力的不足，寻找企业新的利润增长点，主要途径为成立创业投资公司、设立天使或创业投资基金及与第3方投资机构合作等。
双创战略投资模式下，投资初创项目或企业获得的收益具有不确定性，大企业往往会遇到投资决策周期长、投后服务缺位及投资风险难以掌控等核心问题，为确保能够获得新的利润增长点，提高投资的有效性，大企业需要设立科学合理的投资决策、投后管理和风险管理机制，与被投资企业形成高效协同，以更好地实现企业创新能力的提升及利润点的增长。
2.5.2 适用范围
随着大企业，尤其是上市公司的实力不断增强，又有独立创业投资机构成功退出获得高额收益的诱惑，众多大企业开始涉足双创战略投资领域，其中互联网及移动互联网、传统家电、汽车、医药等行业尤为突出。大企业开展双创战略投资具有明确的战略目的，一般与其母公司的业务紧密相连，一方面为被投企业提供足够的资金支持和技术支持；另一方面在投资过程中获得最新技术，加快企业产品升级，依靠企业创业投资方式来弥补企业创新能力的不足或产业链的不足，以保持自身的行业领先地位。
该模式需要企业具备雄厚的资金及强大的技术优势。如中国电信成立天翼科技创业投资有限公司，通过投资与孵化移动互联网、5G+支付、物联网、智慧家庭、云计算与信息安全等领域的早期创业项目，发现及培育集团新的业务增长点，截止目前已完成21个项目的投资。联想控股设立的联想之星，管理总额约15亿人民币的天使投资基金，主要投资于TMT、医疗健康、人工智能、生物技术等前沿领域的项目及企业；同时积极开展跨境投资，帮助中国创业者的输出及美国创业者的引入，借此加速前沿技术和创新模式的发展。
2.6 模式5——企业生态圈模式解读
2.6.1 模式解读
企业生态圈模式是指大企业通过打造平台化、生态型组织全面参与“创新创业”的一种模式。在这种模式中，大企业采取平台化战略，在全面开放自身资源的同时整合全球范围内的创新创业要素，为内外部的小微创新创业主体赋能，形成以大企业为核心，客户、合作伙伴、员工、创客等共同参与、高效协作的生态圈。大规模支撑平台、大量自主小前端、多元生态体系、自下而上的创业精神是这类模式的突出特征，海尔与阿里巴巴是典型代表。海尔通过搭建“海创汇”、“HOPE开放式创新平台”等支撑平台，整合企业优势资源及外部产业资源向员工创客与社会资源全面开放，支持各类小微主体不断开办新企业、发展新技术、开发新产品、建立新模式、开拓新市场，以家电为基础打造智慧生活生态圈，立志从家电制造商向全球智慧生活创客孵化、加速和成长基地转变。阿里巴巴实施“科技与商业双生态驱动”发展战略，依靠云计算大数据Yun OS等技术平台，将电子商务与物流、互联网金融、大数据云计算等业务平台打通，共同组成一个多模式的创新创业服务生态体系，为创新创业者赋能；内外双向模式激发员工创新创业活力，初步实现了“大平台+小前端+富生态+共治理”的格局。
2.6.2 适用范围
可选用企业生态圈模式参与创新创业的大企业大多具备互联网属性，企业自身技术、资本、市场等资源丰富且行业地位领先；与外部资源互动良好，具备资源整合及开放的能力；企业管理层具备平台化改革与转型的洞見力及执行力，希望通过平台化转型实现跨越式发展。当大企业原有的经营方式及组织结构难以应对快速变化的用户需求及日益复杂的市场环境、严重制约了大企业的创新与发展时，可从组织平台化改革、资源开放整合、鼓励内部创业等角度着手构建企业生态圈，探索“平台+小微”的全新发展模式。（未完待续）