外语教学与研究出版社是一家非常市场化的企业，从来没有停止过探索的步伐，在数字化转型的道路上，也算起步比较早，如果从2008年5月ERP一期上线算起，到今天也有六年多时间了。六年多的时间里，商务类英语在线课程、考试报名系统、爱洋葱、外语资源库等，都有了一定的知名度和影响力。下面就外研社数字化转型中面临的一些问题和未来规划分别论述。
　　数字出版转型面临的问题
　　数字出版转型对于各出版单位来讲，都处于探索阶段，因此都存在一系列的问题。
　　战略如何落地的问题
　　相信很多出版社都拟订了自己的数字出版战略，这与“一把手工程”和社领导高度重视当然是分不开的。但在实际的工作中，战略如何真正落地却是一个比较现实的问题。不是战略不够高瞻远瞩，不是战略不切实际，而是缺少必要的战术和目标，缺少长期目标与短期目标的协调搭配。笔者认为在这个方面还得社领导高度重视，大家看看做得比较好的出版社，几乎都是社领导亲自督战。然后建立专业的队伍去打攻坚战。
　　如何避免试错一错再错的问题
　　允许试错当然是一种好的机制，但出版社不能容许一错再错。每一次的错误都应该有深刻的总结和反省。如果一再出现错误，或者产品一再失败，那肯定是有地方出问题了，比如战略方向是否出现偏颇、执行层面是否做不到位、产品设计是否与市场需求脱节、是否有好大喜功的快进，等等。笔者认为，试错更应该是一种创业模式的试错，要给团队试错的机会，但更强调成功后的认可和正面激励。
　　技术人员的管理和发展问题
　　出版社的待遇和发展环境留不住优秀的技术人才，这是大环境的问题，我们短期内可能没法解决。但我想还是有很多技术人员想做事情的，只是我们是否为他们提供了突破现有体制或机制的成长和发展环境，是否真正为他们搭好了施展才华的舞台。在这里举两个例子：一个是新东方，新东方的知识管理团队从IBM成功挖到几名技术骨干，让他们全权负责知识管理项目技术层面与IBM实施方的对接，这是从乙方成功挖人的案例。另一个例子来自剑桥和培生，剑桥有一个负责全社项目的CIO（首席信息官），所有的平台和系统级产品的开发都得经过他认可，这种强大的授权使得他们不太可能出现外包技术团队一片混乱的局面。培生有一个负责新兴市场业务架构的高管，他还负责数字出版业务的整体设计和基础设施的建设，他既是专家，又是拥有发言权的高管，他可以在手下带一个优秀的技术团队。我们的问题可能是在出版社的高层里面还缺少真正技术出身的人，希望未来这种局面能够得到改观。
　　高层核心主管的话语权和影响力问题
　　这其实是对上一个问题的强调。即便我们目前在社领导层面还缺乏技术背景的人，但社里是否能对负责数字出版业务的社领导充分授权呢？说到底这决定了负责数字出版业务的社领导是否能够让数字出版业务团队真正有存在感和荣誉感的问题。据说社科文献出版社就明文规定，数字编辑的收入不应低于传统纸书编辑。这一定是负责数字出版业务的社领导拥有话语权和影响力的结果，无论这位社领导是不是一把手。
　　产品开发的闭门造车问题
　　这个问题其实与营销是分不开的，或许与现在很热的大数据也是分不开的。我们习惯了先做出一个产品，然后推销出去。这也无可厚非，因为在做纸书的时候我们真的不知道自己的产品到底卖给谁了，最终的读者对我们的书到底是一个什么样的态度和看法。但到了数字时代，这一点可能得改了。数字产品的修订和升级换代比纸书要容易，而且呈现的方式和载体也多种多样，如果不能给用户很好的体验，如果不是用户真正喜闻乐见的产品，那它的结局一定是死路一条。在数字产品的开发问题上，出版社非常缺优秀的产品经理和项目经理，是内部培养还是外部引进？两种方式或许都可行，但最主要的是要理出一个规范的产品开发管理流程和规范，不能闭门造车，自娱自乐。
　　核心人员的激励与培养问题
　　这个问题是在出版社的中层和基层员工中谈得比较多的，说真的，对于基层和中层的员工来说，最有效的激励无非就两种，加薪、升职。但话又说回来，每个社都会有一些真正有理想的人，为了一个好的产品和项目，他们愿意付出。我们的问题是能不能让具有奉献精神的同志们得到应有的尊重和回报。其实大家都会去做比较了，互联网企业和创业型公司的员工为什么那么斗志昂扬，因为人家看的是未来，是期权能够兑现的那一天。如果我们不能给员工这些，那么就应该从其他方面予以弥补。
　　转型意识如何真正深入人心的问题
　　这个问题用三个词语来概括，项目推动、密集宣贯、展示回报。在出版社，相信依然有很多人认为数字化转型跟自己没有多大关系，对此我们不能一味指责人家不配合。我们也要反思一下，数字化转型工作是否真正被提到了必要的高度，是否在社内不同层面都强调了转型的必要性，是否让大家看到了转型可能带来的机遇和益处。我还是想用协同编辑平台举例，当你的编辑告诉你说在编教材的时候有80%的时间花在与编者的日常沟通中，你告诉她协同平台提供各种社交功能，在线消息、人员分配、章节结构模板、进度一目了然，而且提供各种编校支持数据库，比如超纲词自动筛选、自动添加音标，她自己就会说这太好了。换句话说，不能为了转型而转型，不能硬加于人，要更多地去引导、循循善诱。
　　方向的调整及最终定位问题
　　这是外研社面临的一个比较突出的问题，我们的大方向是教育服务，但在具体的项目和阶段性的目标上，除了测试、阅读等几个明确的项目，其实很多数字产品都还没有找到比较好的定位，或者说都还没有看到可以持续发展、值得长期投入的方向。我们也经历了很多的调整，真心希望这些方面能尽快定下来，少走弯路。
　　大而全还是小而精的问题
　　数字产品是要面面俱到还是浅尝辄止？大家都知道这两者都不对，可是，出版社的实际情况可能就是如此。回顾外研社走过的数字化历程，我们觉得还是要先小而精，然后才可能大而全。比如说我们要做教育数字出版，它涉及太多的方面，我们要做哪个环节，还是要做整个流程？这时可能就要考虑模块化思路，比如先做阅读和测试，然后做教学管理，然后做数字校园，然后去做全媒体、全方位、一揽子解决方案。 　　数字出版转型的未来规划
　　马上要做“十三五”规划了，外研社的数字出版转型规划包括以下几个方面。
　　从分到合再到分中有合
　　进一步优化组织架构，打破边界，通力合作。数字出版开始可能是独立的部门在运作，但未来应该是融入到出版社各个业务之中。用句调皮的话说就是，你看不到数字出版部的存在，但数字出版就在那里。
　　强化测试与核心竞争力
　　外研社已经有专门的部门在测试上默默研发了三年，他们的成果出来后，对外研社未来发展的影响将是非常显著的。
　　大集群模式
　　全社的数字出版业务，其实不仅是数字出版，而是全社的业务，以后都要往集群化方向发展。我们已经初步确定了三大业务集群：阅读集群、基础教育和高等教育。未来的数字产品和服务都会是集群导向的，不再是分社导向。
　　营销转型
　　这一点也是我想特别强调的，外研社在数字产品上大踏步前进，但在数字营销上却久久迈不开步伐，这一定是有问题的。未来的营销一定是线上线下打通的整合营销。我们必须有专人去负责研究新媒体营销渠道和营销策略。我们必须要按照新媒体的特点去玩儿新媒体。大家只要看看自己社的微博和微信运营情况就知道我们到底有多少课要补了。
　　技术真正打通
　　在数字化转型的初期阶段，很多事情我们都不是特别了解，尤其是技术问题。我们的很多项目都是外包开发的，我们对开发公司也没有能力提出业务层面以外的要求，这就造成了我们的很多系统是封闭的、死的，以后升级换代很难，跟其他系统打通更难，因为根本找不到接口。未来我们一定要把社里的核心产品和核心信息化系统的底层打通，真正做到数据和资源的自由流动、灵活重组、快速发布。
　　内容力
　　对于出版社来说，“内容为王”依然是要坚持的，更进一步说，还要从“内容为王”转变为“数据为王”。一方面我们要继续强化我们的内容力，也就是在短期内组织专业人士创作权威内容的能力，另一方面还要提升我们的数据运作能力，通过数据分析和数据挖掘手段让内容活起来。
　　再发力B2C
　　外研社是从传统纸书的B2C起家的，虽然现在B2B的教材业务占据了我们绝大部分的收益份额，但我们不会放弃B2C，尤其是在阅读领域。去年我们在全国搞了500多场阅读活动，未来我们还会继续深化阅读活动，这里说的阅读不再是单纯地阅读一本纸书，而是更广泛意义上的阅读，包括线上和线下，包括内容和活动，包括阅读与教育的关系，等等。