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阿姆斯拉尼提出，绩效管理是通过在管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方理解的基础上使组织、群体和个人取得良好工作结果的一种管理过程。绩效管理主要是为了控制、激励、约束、监督企业员工更好地完成组织任务，提高企业员工工作效率，是组织自身发展必不可少的管理方法。然而，在实践中，绩效管理本该发挥的重要作用却没有充分发挥出来，反而暴露了很多问题，比如绩效管理流于形式，绩效目标不明确，绩效指标没有分配权重，绩效反馈渠道不畅通等等。A中心作为某市局直属单位，负责全市空间基础信息平台的建设。面对着人员少、任务繁重的现状，领导决定开展绩效考核。但是在实际操作中，领导发现现有的绩效管理制度极不完善，严重阻碍了A中心的发展。因此，结合A中心的管理现状，我们设计了一套绩效管理方案。然而，在方案实行过程中，许多员工对于方案的设置、流程多有不解，导致不配合甚至排斥。基于此，我们做了大量的沟通工作。
●绩效考核不明确
A中心在制定员工绩效目标时，没有考虑到战略目标，只是简单地拿出考核表来应付，造成考核脱离实际，流于形式，达不到考核目的。许多员工表示，看不明白考核表中的内容，不知道为什么要这样设置绩效考核目标。
●岗位职责不明确
A中心采用的是“德、能、勤、绩、廉”的考核方法，最后得出一个综合评价。简单地以优秀、称职、基本职称、不称职加以分类，还要求优秀人员不能超过参评人员的15%，也就是说，为了应付人数，即使没有那么优秀的人也要“被优秀”，最后报备存档。这样做的结果就是，缺少关键业绩考核指标，无法针对不同部门、不同项目、不同课题的独特性做出定性与定量的分析，难以全面、客观、立体地反映员工的综合素质和实际工作情况。另外，员工的自我述职本是一个很好的展示，能够让领导和同事对其有一个全新认知。然而，每位员工的自我述职都要在既定的模板中填充内容，主观色彩浓厚，如果仅凭述职报告内容，难以对述职者做出客观公正的评价。最后领导的评语也多是“态度端正”“工作努力”“团结同事”等词。没有编制岗位说明书，员工职责不清，导致问责制无法实施。轻松的工作大家争着做，费力不讨好的工作互相推诿。许多小事也不得不由领导亲自出面，才能最终下定论。
●考核周期过长
心理学上有一学术名词叫近因效应，是指最新出现的刺激物促使印象形成的心理效果。例如介绍一个人，前面先讲他的优点，接着“但是”，讲了许多缺点，那么后面的话对印象形成产生的效果就属于近因效应。A中心于每年年底或次年初进行一次员工考核，时间过长，容易产生近因效应，不能及时发现工作中出现的问题，也不能及时表彰优秀的员工；许多员工在年中时工作出现失误，也没有得到及时纠正，导致员工不能认识到自己所犯错误的严重性，浑水摸鱼，影响其他员工的工作积极性。
A中心根据各岗位的工作性质和履行的职责不同，按上级单位对A中心绩效总额的预算，设定了基础绩效工资和相应的绩效权重，对于既是管理岗位又有专业技术职称的岗位，取高权重岗位计算。
针对A中心领导班子，运用BSC平衡计分卡来进行考核。由于检测单位不同于企业，原来的四项（客户、财务、学习和成長、内部流程）依实际情况相应改为组织领导、管理创新、规划发展、人才建设四个平衡项目，侧重组织领导。根据本单位特点和当年发展重心，权重分别为40%、30%、20%和10%，总分100分。
技术岗人员分为学术带头人和技术人员两类，考核指标用切实可行的KPI（关键绩效指标）体系来完成。作为检测工作，工作量的完成是关键指标和基础指标，所以权重设置较高，根据实际情况，其权重依次为60%、15%、10%、10%、5%，总分100分。
管理岗位分为中层和一般管理人员，侧重于工作岗位职责，采用MBO（目标管理法）来考核。根据权重设计，考核周期由原来的一年一考核，变为月考、季度考和年终考。结合实际考核结果，考核优秀的员工，按其对应权重绩效工资的150%标准发放，称职的按100%发放，基本称职的按50%发放，不称职的不发放年终绩效工资。在职称和职务的晋升上，连续考核五年间必须有两次优秀。
这套流程公开以后，人事部门本以为会得到大家的拥护，但是却出现了截然相反的声音。许多员工对于这套流程并不买账，甚至认为这种方案是换汤不换药，变相克扣绩效工作。为此，我们决定，在方案实行前，要做好每一位员工的沟通工作，确保这些绩效改革的成功。
管理学家说过，管理，既不是组织首脑一种排他性的特权，也不是一种专门职责，而是一种涉及有机体所有成员的活动。在此基础上，美国尼勃拉斯加大学弗雷德·卢森斯教授和他的助手们针对450名管理者的研究也进一步表明，最有效的管理者花费了最多的时间用于沟通和协商，约占调查人数的44%。在沟通之前，我们也做了大量工作。
●做好绩效沟通或面谈的准备
通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：要先让员工做好充分的准备，以便能充分利用沟通、面谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，使管理者在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。
选择、营造一个和谐轻松的气氛：要考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。这种沟通又分为正式沟通和非正式沟通。
正式沟通是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
1.定期的书面报告
主要有周报、月报、季报、年报。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁文缛节。 2.一对一正式面谈
面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。面谈可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，有利于找到和推行解决问题的具体方法。但是正式的面谈容易让员工产生紧张的情绪，因此，管理者应注意语气和表情，尽量以一种亲民的态度，就事论事，避免让员工误解。
3.定期的会议沟通
会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点，注意会议的频率，避免召开不必要的会议。值得注意的是，管理者可以通过远程会议，与员工进行交流，这样可以减少经常在外地出差人员对于会议的焦虑心理。
非正式沟通是未经计划的，其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。一方高高在上、一方低三下四无益于问题的解决，应以平和的态度坐下来或邀请第三方协调沟通。举个例子，管理者可以约员工在楼下的咖啡厅聊天，远离工作区，员工自然会放下戒备的心理。聊天话题可以因人而异，比如与已婚员工聊聊孩子和房价，与95后员工聊聊游戏和旅游。当双方的话题聊开后，便巧妙地引入工作话题，毫无违和之感。
●设定共同认可的绩效目标
通过有效的绩效互动沟通，才能对员工的工作结果和工作期望进行规划互动，才能清晰地了解员工期望做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都对绩效目标结果做到“心中有数”。这样，员工对实现目标就有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。
如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至存在重大失误。
●履行目标职责过程中不断纠偏
通过绩效沟通，员工要反馈预定的工作目标完成情况，而上级需要了解员工所遇到的障碍，通过了解，才能帮助员工清除工作的障碍，提供必要的领导支持和智力帮助，将員工的工作表现及时反馈给员工，包括正面的和负面的。
从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，上级掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求；通过沟通，员工能及时反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于形成持续改进、不断前进的良性循环。当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新助推企业提升整体业绩；对员工而言，及时的沟通有助于员工改进工作的方法和执行力，重回正确轨道，避免阻碍部门或企业整体业绩的提升。
●使考核思想深入人心，考核结果令人信服
通过绩效沟通，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。通过绩效沟通，绩效考核思想才能深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。
真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，绩效管理是员工和直接上司的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。 事实上，通过绩效管理，员工可以清楚地知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。用一句话总结，绩效管理中的沟通是一种双向的沟通方式。沟通双方应本着解决矛盾和问题的态度创造有利于沟通的环境，消解沟通障碍。只有沟通双方都关注，都有化解矛盾、解决问题的决心和态度，才可能关注问题背后的一些现象。当然，沟通之后，关键在于按照绩效管理方案、目标的本意去理解和认同，把绩效管理的规章制度等落实到执行的层面，进而达成绩效管理方案所确立的目标，最终实现绩效管理的改进和组织效益的提升。
自我诊断
●绩效考核不明确
A中心在制定员工绩效目标时，没有考虑到战略目标，只是简单地拿出考核表来应付，造成考核脱离实际，流于形式，达不到考核目的。许多员工表示，看不明白考核表中的内容，不知道为什么要这样设置绩效考核目标。
●岗位职责不明确
A中心采用的是“德、能、勤、绩、廉”的考核方法，最后得出一个综合评价。简单地以优秀、称职、基本职称、不称职加以分类，还要求优秀人员不能超过参评人员的15%，也就是说，为了应付人数，即使没有那么优秀的人也要“被优秀”，最后报备存档。这样做的结果就是，缺少关键业绩考核指标，无法针对不同部门、不同项目、不同课题的独特性做出定性与定量的分析，难以全面、客观、立体地反映员工的综合素质和实际工作情况。另外，员工的自我述职本是一个很好的展示，能够让领导和同事对其有一个全新认知。然而，每位员工的自我述职都要在既定的模板中填充内容，主观色彩浓厚，如果仅凭述职报告内容，难以对述职者做出客观公正的评价。最后领导的评语也多是“态度端正”“工作努力”“团结同事”等词。没有编制岗位说明书，员工职责不清，导致问责制无法实施。轻松的工作大家争着做，费力不讨好的工作互相推诿。许多小事也不得不由领导亲自出面，才能最终下定论。
●考核周期过长
心理学上有一学术名词叫近因效应，是指最新出现的刺激物促使印象形成的心理效果。例如介绍一个人，前面先讲他的优点，接着“但是”，讲了许多缺点，那么后面的话对印象形成产生的效果就属于近因效应。A中心于每年年底或次年初进行一次员工考核，时间过长，容易产生近因效应，不能及时发现工作中出现的问题，也不能及时表彰优秀的员工；许多员工在年中时工作出现失误，也没有得到及时纠正，导致员工不能认识到自己所犯错误的严重性，浑水摸鱼，影响其他员工的工作积极性。
绩效设计
A中心根据各岗位的工作性质和履行的职责不同，按上级单位对A中心绩效总额的预算，设定了基础绩效工资和相应的绩效权重，对于既是管理岗位又有专业技术职称的岗位，取高权重岗位计算。
针对A中心领导班子，运用BSC平衡计分卡来进行考核。由于检测单位不同于企业，原来的四项（客户、财务、学习和成長、内部流程）依实际情况相应改为组织领导、管理创新、规划发展、人才建设四个平衡项目，侧重组织领导。根据本单位特点和当年发展重心，权重分别为40%、30%、20%和10%，总分100分。
技术岗人员分为学术带头人和技术人员两类，考核指标用切实可行的KPI（关键绩效指标）体系来完成。作为检测工作，工作量的完成是关键指标和基础指标，所以权重设置较高，根据实际情况，其权重依次为60%、15%、10%、10%、5%，总分100分。
管理岗位分为中层和一般管理人员，侧重于工作岗位职责，采用MBO（目标管理法）来考核。根据权重设计，考核周期由原来的一年一考核，变为月考、季度考和年终考。结合实际考核结果，考核优秀的员工，按其对应权重绩效工资的150%标准发放，称职的按100%发放，基本称职的按50%发放，不称职的不发放年终绩效工资。在职称和职务的晋升上，连续考核五年间必须有两次优秀。
这套流程公开以后，人事部门本以为会得到大家的拥护，但是却出现了截然相反的声音。许多员工对于这套流程并不买账，甚至认为这种方案是换汤不换药，变相克扣绩效工作。为此，我们决定，在方案实行前，要做好每一位员工的沟通工作，确保这些绩效改革的成功。
绩效沟通
管理学家说过，管理，既不是组织首脑一种排他性的特权，也不是一种专门职责，而是一种涉及有机体所有成员的活动。在此基础上，美国尼勃拉斯加大学弗雷德·卢森斯教授和他的助手们针对450名管理者的研究也进一步表明，最有效的管理者花费了最多的时间用于沟通和协商，约占调查人数的44%。在沟通之前，我们也做了大量工作。
●做好绩效沟通或面谈的准备
通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：要先让员工做好充分的准备，以便能充分利用沟通、面谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，使管理者在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。
选择、营造一个和谐轻松的气氛：要考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。这种沟通又分为正式沟通和非正式沟通。
正式沟通是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
1.定期的书面报告
主要有周报、月报、季报、年报。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁文缛节。 2.一对一正式面谈
面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。面谈可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，有利于找到和推行解决问题的具体方法。但是正式的面谈容易让员工产生紧张的情绪，因此，管理者应注意语气和表情，尽量以一种亲民的态度，就事论事，避免让员工误解。
3.定期的会议沟通
会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点，注意会议的频率，避免召开不必要的会议。值得注意的是，管理者可以通过远程会议，与员工进行交流，这样可以减少经常在外地出差人员对于会议的焦虑心理。
非正式沟通是未经计划的，其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。一方高高在上、一方低三下四无益于问题的解决，应以平和的态度坐下来或邀请第三方协调沟通。举个例子，管理者可以约员工在楼下的咖啡厅聊天，远离工作区，员工自然会放下戒备的心理。聊天话题可以因人而异，比如与已婚员工聊聊孩子和房价，与95后员工聊聊游戏和旅游。当双方的话题聊开后，便巧妙地引入工作话题，毫无违和之感。
●设定共同认可的绩效目标
通过有效的绩效互动沟通，才能对员工的工作结果和工作期望进行规划互动，才能清晰地了解员工期望做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都对绩效目标结果做到“心中有数”。这样，员工对实现目标就有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。
如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至存在重大失误。
●履行目标职责过程中不断纠偏
通过绩效沟通，员工要反馈预定的工作目标完成情况，而上级需要了解员工所遇到的障碍，通过了解，才能帮助员工清除工作的障碍，提供必要的领导支持和智力帮助，将員工的工作表现及时反馈给员工，包括正面的和负面的。
从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，上级掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求；通过沟通，员工能及时反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于形成持续改进、不断前进的良性循环。当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新助推企业提升整体业绩；对员工而言，及时的沟通有助于员工改进工作的方法和执行力，重回正确轨道，避免阻碍部门或企业整体业绩的提升。
●使考核思想深入人心，考核结果令人信服
通过绩效沟通，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。通过绩效沟通，绩效考核思想才能深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。
真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，绩效管理是员工和直接上司的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。 事实上，通过绩效管理，员工可以清楚地知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。用一句话总结，绩效管理中的沟通是一种双向的沟通方式。沟通双方应本着解决矛盾和问题的态度创造有利于沟通的环境，消解沟通障碍。只有沟通双方都关注，都有化解矛盾、解决问题的决心和态度，才可能关注问题背后的一些现象。当然，沟通之后，关键在于按照绩效管理方案、目标的本意去理解和认同，把绩效管理的规章制度等落实到执行的层面，进而达成绩效管理方案所确立的目标，最终实现绩效管理的改进和组织效益的提升。