从微观上分析，处于数字内容产业链上的各角色似乎都是利益争夺者。内容提供商希望以高价位销售自己的数字内容；而处于下游的渠道运营商则希望以较低的价位购买内容提供商的数字内容，再以较高的价位将其卖给最终消费者；处于最下游的消费者又希望能以尽量低的价位享受数字内容产品和服务。这样一来，每一个环节的连接点都充满了经济矛盾和利益冲突。然而，从宏观上来分析，这样的利益争夺关系，却只能使整个产业链陷入停滞阶段，无从发展。我们首先来分析一下，在数字内容产业面前，各个角色所掌握的有力资源。
　　传统媒体在发展新媒体时有天然的优势，不仅拥有大量的质量高的节目源，而且在开创初期就有了观众基础。因为很多观众都是有传统媒体收看习惯的，他们只是改变了观看渠道。我们以传统媒体发展新媒体道路上的领头羊HULU为例，分析其发展之路。
　　HULU是由美国国家广播公司(NBC)和新闻集团联手创建的。HULU的初期成功，很充分地说明了内容提供商的作用。HULU也正是因为有了大量的优质节目和观众做基础，才取得成功的。但是，HULU自创的新媒体应用模式，使HULU本身也担当起渠道运营商的角色。随着，HULU的发展其作为渠道运营商的劣势就日益突显出来了。种种迹象表明，HULU初期的成功只是光辉转移的虚假泡沫。因为在能够免费欣赏到同样节目的HULU网站面前，谁还会去花每月100美元的电视订户费呢?因此HULU的运营模式，只是搭建了更为廉价的数字内容提供平台，把传统媒体的观众转变到新媒体中来，得到了创建初期的表面光辉，而实际上，挖的都是自己的墙角，分的都是自己的蛋糕。在此过程中，HULU没有提供任何增值服务，没有提高产业链的价值，也就说HULU成立之前和之后的蛋糕都是那么大。正因为这个原因，HULU的发展前景并不像它横空出世时那般乐观。虽然HULU也采取了很多措施，如开发lPhone、Pod、ITouch上的在线视频应用，但是并没有担当起渠道运营商要开创增值服务，提高产业价值链的作用。
　　引以为戒，HU山的后继者哥伦比亚广播公司(CBS)创建的TV.com和美国广播公司(ABC)创建的ABC corn要想取得成功，就必须在保持自己内容提供商优势的同时，想方设法满足网络用户的新需求、大力开发增值模式，以提高产业链价值，扮演好渠道运营商的角色。
　　相比HULU，另一个提供数字内容下载服务的网站YOUTUBE就成功的多了。在作为内容提供商方面，YOUTUBE虽然没有HULU的天然优势，它没有大量的来源于传统媒体的节目资源和观众资源作支持，但是YOUTUBE发展出了自己的内容提供模式——“由用户创造内容”的UGC模式，即由位于各个终端背后的每一位用户自己做内容提供者，YOUTUBE为他们提供发布和展示作品的平台，从而完成了YOUTUBEIBE为网络提供商的角色。然而，作为数量庞大的网络用户，以及他们随时都有可能进发出的灵感源泉，使得YOUTUBE的内容库中的内容一点也不逊于HULU的天然节目资源库。
　　YOUTUBE的成功模式还在于，它在提供内容的同时，也获得了大量的观众基础。2088年，HULU每月的访问量为850万时；YOUTUBE的每月访问量已经是8958万了。出现这样结果的原因有二，首先是网络用户在上传自己的作品过程中，就成为了YOUTUBE的主动参与者和构建者，他们本能地会关注YOUTUBE；其次，由于网络用户作为一个社会人，都有窥探他人生活隐私和状态的本能心理需求，因此基于以上两个原因就使得YOUTUBE用户往往不是一次性的网站浏览者，而是与YOUTUBE产生强烈粘性的忠实用户，并不断影响其周围的人群。
　　在作为渠道运营商方面，YOUTUBE提供了新的服务理念，从各种影视剧到系鞋带教程都可以找到，它甚至改变了人们的生活方式。YOUTUBE提供了网络用户与他人分享自己生活内容和窥探他人生活内容的平台，满足了人们的本能心理需求，这就为YOUTUBE开创了不同于传统服务商提供的服务。YOUTUBE是分流了原来一部分专注于传统媒体的用户，把传统媒体的蛋糕分来制成自己的蛋糕，这实际上就开创了YOUTUBE的增值服务，从而提高了产业链的价值。
　　另外一个备受关注的经典案例就是苹果公司与四大唱片公司合作、取得巨大成功的新媒体音乐市场。在这其中，有全球四大传统唱片公司作内容提供商，其庞大而优秀的音乐内容库足以向新媒体音乐产业提供巨大的动力源泉。而苹果创意十足的商业模式，也使得产业链不断增值。
　　iTunes要求消费者为每首歌曲支付0.99美元的费用，AppIe公司再将这部分利润与相应的内容提供商分成。AIople一推出数字音乐销售模式就获得了积极的市场反应。lTunes音乐商店于2003年开通后仅仅6天时间，下载量就达到了100万首(这是Apole公司预计在6个月内完成的销售任务)；2064年9月，iTunes音乐商店已售出1.25亿首音乐，占在线音乐市场70％的份额：2005年5月，这个数字飙升到4亿首：同年12月，lTunes音乐商店售出音乐的总量达到10亿首。与此同时，Apple还在不断扩大iTunes音乐商店的覆盖范围，以北美地区为据点辐射到全球，在瑞典、挪威、丹麦、瑞士、澳大利亚和日本等国家都相继开通了iTunes音乐商店。目前在iTunesStore线上音乐商店已有约280,006首歌曲可供下载。至2009年1月为止，iTunes Store已经售出超过60亿首歌曲，占全球在线音乐销售量的70％以上。内容提供商和渠道运营商天衣无缝的结合最终成就了iTunes的巨大成功。
　　所以说，不管是一个集团分饰内容提供商和渠道运营商两个角色，还是内容提供商和渠道运营商由不同的集团来运营，都需要充分发挥内容提供商和渠道运营商的作用。新媒体发展至今，已经不是争论内容提供商和渠道运营商谁为王的时期了。种种国内外成功和失败的案例都向我们表明：内容提供商和渠道运营商是新媒体产业价值链上的两个核心环节，它们各司其职，一个环节处于弱势，另一个环节再强大，也不能使整个产业链健康平衡的发展。在实际的商业运营中，我们a　　在中国的数字内容产业链中，也同样存在着这样的问题。中国的三大电信商都已先后涉足了数字内容产业：中国电信推出了“互联星空”网络视频下载平台；中国网通与第一视频合作，共同搭建了“直播我世界”运营平台；中国移动也提供了“移动梦网”服务。中国电信业有此魄力，在数字内容产业刚刚起步之时就耗费巨大成本，搭建专门网络推广此业务，就是因为电信公司手中握有稀缺的渠道资源。渠道资源需要长达几年，甚至几十年的时间成本和无法预计的巨额投资才能够拥有。因此，渠道资源是内容提供商望尘莫及的。而没有实力的内容提供商的内容资源作后盾，电信业提供的数字内容服务是没有底气的，问津者寥寥无几，白白浪费了宝贵的渠道资源。艾瑞分析师表示：“对于那些正处在焦灼状态的音视频网站，能与运营商联姻是最好的选择，这样既能名正言顺的有了国资身份，能够继续运营，也在一定程度上满足了运营商对互联网内容资源的渴望，破解内容上的瓶颈。”
　　因此，数字内容产业链上的各角色应该是利益共同体，互相合作的关系。目前，内容提供商与渠道运营商的当务之急不是争辩内容为王，还是渠道为王，而是寻找一个有效的商业运行机制，以平衡数字内容产液量上各个角色的利益关系。